集团公司全面预算管控存在的问题和优化分析
时间:2023-03-03 21:55:02 来源:千叶帆 本文已影响人
谢泓宇 福建省投资开发集团有限责任公司
全面预算是以集团内部条件、外部环境为分析依据,以预测与决策为前提,调配企业现有的各项资源,利用量化工具,对企业未来时段的工作规划、财务管理,给出可行计划。集团应明确全面预算的工作指导意义,设定经营目标,采用科学分析工具,准确分析集团内部优势条件、外部有力支持,从业务、经营、采买等多个环境,逐一开展预测,为下一时段的集团经营提供工作依据。
全面预算作为会计体系中极具管理职能的一项工作,利用过程监控的方法,联合绩效评价,综合评价日常工作情况,是增加集团资源配置优化性的重要工具。多数大规模集团,以集团经营实际为起点,建立全面预算的工作体系。利用全面预算管理过程,合理分配集团现有资源,细分集团战略目标,逐步落实集团战略工作,切实增强集团整体的市场生存力。然而,多数集团融合预算管理工作时,表现出多种管理问题。比如,预算与战略之间的目标不一致,预算工作未全面落地,预算考评不全面等,由此难以展现出全面预算管理的工作意义,无法有效管控下属单位,削弱了集团整体的经营能力。为此,本文以多数集团全面预算管理出现的问题为研究出发点,给出具体的预算管理对策,保证预算编制的完整性,增强预算控制的有效性,提升预算与绩效的融合性,结合企业实际特点,创建多层次、多项目的预算管理体系,发挥其作用[1]。
(一)优化资源配置
集团总部对各个分支单位进行预算管理时,分别从业务、资本、财务三个方面落实,逐一开展预算与控制,统一规划各项资源,保证资源配置的合理性,使公司现有资源处于最优配置状态,提高节本效果,使资金使用更有侧重,强化集团整体的风险应对能力。
(二)发挥战略引领作用
集团业务板块持续扩增的情况下,集团现有业务日渐增多,为保证企业发展活力,跟进企业战略,预算管理工作具有战略引领的功能。预算管理以战略目标为方向,从事前规划、中期控制、后续分析三个层次,合理规划未来经营活动,使其资金使用合理,具体细分工作目标,切实达成集团的战略目标。
(三)预算是战略落地的工具
集团使用的预算管理工具,是保证集团统一管理的关键,便于集团进行权力集中,全面管理分公司的各项资源,使集团战略落地,获取更高的经营收益。与此同时,集团可对比实际与预算的资金使用情况,衡量业绩数额,融合激励机制,利用预算管理结果,使集团经营处于良性发展状态[2]。
(一)预算目标与战略目标脱节
集团预算目标的设定,尚未参考战略规划内容。企业设定的战略目标较高,为获取较高收益,并未据实进行预算编制,引起预算编制内容具有保守性。此种预算规划,引起企业资源配置不完整,形成资源使用、战略目标、管理活动之间存在较大的脱节,难以发挥预算管理的积极作用,削弱了预算管理的战略指导功能。
(二)预算编制不够全面,未能反映公司全面经营情况
首先,集团含有多种类型的业务,部门单位会受到外部市场、参股单位经营目标模糊、回款周期长等多种因素的影响,增加了指标预测的难度,致使预算结果不具参考性。
其次,集团内部的各部门责任主体,均作为预算管理的重要成员。部分单位并未关注预算管理的岗位分工,认为预算工作的执行者是财务部门,全面预算的认识度不高。再加上预算编制期间,并未给出可行度高、执行有依据的制度,削弱了预算编制的管理职能,无法体现出集团经营的具体情况。部分业务资料的编制,未参考往期业务数据,存在资料虚假、凭记忆虚报等情况,与实际不符。
(三)财务人员普遍运用财务思维编制预算,弱化业务预算及过程管控
集团在编制预算内容时,并未使用合理的预算方法,存在预算不准确的问题。产生预算偏差的根本原因有如下两点。一是预算人员以财务视角细化方案,缺失完整的预算编制标准。准确地说,在预算编制前期,应掌握企业行业情况、产品的市场营销状况、物料的市场供应能力、行业政策、往期经营情况,开展深入分析,梳理预算编制的规范依据,方可保证预算方案的有效性。集团单位含有多个下属单位,业务表现出较高的多样性,各企业表现出较大的经营差距。集团缺失完整的预算规范,无法保证预算信息收集的完整性,由此降低了预算工作对市场因素的判断能力,不利于企业未来发展。二是预算项目的测算工作,并未使用明确规范。比如,费用类项目缺失定额,人员、收入与部分因素存在等比例关系。在预算编制不规范、预算项目测定不准确的情况下,降低了预算编制的合理性,弱化了业务预算管控效果[3]。
(四)对下属单位预算目标加压存在困难
集团考核工作应参考预算工作结果,由于下属单位无法理解集团的加压战略,表现出保守申报预算、少报利润点等情况,致使集团难以顺利下放压力,目标缺口较大,多数由集团总部进行填补。
(一)将预算目标与战略规划相结合
集团管理人员应明确预算管理工作的重要性,将其作为达成战略目标的关键措施。预算工作契合于“十四五规划”思想,深入分析预算有差距的部门,发掘其中潜在的加压机会。集团内部应严格落实预算目标的整体性,业务拓展从下至上实行。以获取利润为方向,秉承收益型项目为主的管理思想,参照企业实况,设计最低的企业经营增长线,逐年、逐环节施加压力,促使企业开发新型业务,挖掘全新的利润增长点,破除“舒适圈”带来的发展桎梏。
(二)调动公司全部门参与预算编制
集团经营会受到企业内部、外部各项因素的影响,在制定预算目标时,以当前市场经营环境为依据。在年终考核时,关注各类因素带来的影响,消除各单位申报预算的顾虑。参照集团各部门的业务实况,创建完整的预算模型,契合于业务需求,贯穿整体业务的价值体系,展现出业务规划与资金成果之间的关系。细致编制预算资料,建立多维度的预算信息体系,由点至面逐一补充预算信息,调动集团各个部门的预算主动性,促使各部门协同办公,建立配合性好、运行有效的预算工作机制。
(三)细化预算指标,突出企业业务特点,注重预算编制过程管理
第一,以集团整体运作为依据,制定预算框架。集团应设定完整的经营框架,比如产品、服务、竞争关系、创新制度、生产能力、市场变动、用工需求等。参照各类外部条件的具体情况,制定下一个时段的年度预算方案,给出预算展望,进行利润预测。下属单位应参照此框架,综合分析自身经营情况,出具完整的预算编制方案。此类经营分析结果,将会是资源分配的有力依据,可保证预算编制质量。各业务部门应充分利用经营分析结果,创建业务经营的数据库,保证业务跟进质量,适时更新分析资料,以此保障预测结果的准确性,增强预算编制的全面性[4]。
第二,梳理预算项目的细致内容,构建成本控制体系。细化预算项目、完善预算规定,融合成本管理思想。各类业务板块,均需参照企业实际情况,划分成本费用项目类型,从固定、变动两种成本视角,逐一给出定额标准,保证业务量的稳定性。变动成本分析时,梳理其成本变化的影响因素,分析可能发生的变动比例。各单位制定预算规则后,应将预算规则上报集团,进行审核备案,以此保障预算编制内容的可参考性。
第三,参照各类业务的实际情况,灵活选用多种类型的预算编制方式。预算营销收入时,选择弹性预算方式,从营销数额变化幅度、变动概率等方面,逐一预测营销收入,同步分析各类业务量对应的营收、成本、收益状况。预算固定成本时,应参照预算标准,使用固定预算法,保证预算编制的规范性。预算变动成本,应参照业务量的浮动表现,使用弹性预算方式,保证预算编制的全面性。投资预算项目应参考项目进度实况,选用“零基”“滚动”多种预算相结合的方法,保证预算方案的可用性。
(四)对下属单位制定具有可行性及挑战性的预算目标
第一,合理分配预算目标的考核占比,参照企业规模设定目标参数。超出战略目标的下属单位,给予考核加分处理。采取预算偏差度扣分方式,激发企业内在活力,防止出现预算申报不全、预算漏报等问题。
第二,加大集团对口部门的预算审查力度。预算能够反映出企业经营业务的计划情况,对口部室应该明确自身的预算责任,积极展现自身专业功能,排查预算编报的错漏问题,从中找出营收、利润的新增点,更有效地落实集团加压目标。
第三,资金财务部是全面规划预算工作的关键部门,预算人员应拥有专业扎实的财务知识储备,熟知集团各部门的业务特点,以全过程、全细节的掌控思想,更全面地落实预算管控工作。
(一)合理优化集团战略方案
当前集团的整体战略是在未来5年时间内,积极挖掘集团优势资源,激活现有产业的经济创造能力,创建全新的服务体系,促使集团创建多样化体系的业务结构。集团参照整体布局方案,侧重推进自身的重点业务,发挥预算管控的积极作用。在实践中,集团战略管控可能存在一定问题,需要做出预算改进措施。
集团整体经营目标,是要明确未来一段时间内的发展方向,从3年、5年多个时间视角,明确集团经营规模,创造相应的经济收入。参照集团重要业务的经营实况,深层细化战略目标。给出过程管控方案。集团应周期性查看战略方案的实行情况,及时做出预算评价,审查战略的合理性,参照企业的实际经营需求,合理优化战略方案,积极发挥战略的指导作用,保证企业经营管理质量。
(二)完善计划管理体系
经营目标的准确设定,能够给予企业更清晰的经营指导,经营计划是践行战略目标的关键途径。目标与计划设计的合理性,有利于企业分配资源。如果目标设定不合理、计划方案不完整,将会引起全面预算管理不全面,绩效考评会缺失依据。集团在制定目标计划方案时,可规范给出方案的制定时间。如果在预算编制后进行方案设计,将会出现“倒车”情况。企业设定目标计划方案,应做出多种改进工作,保证目标管理质量。具体改进措施如下。
第一,依照SMART思想,科学制定经营目标。集团管理者应以整体经营为出发点,进行经营分析,参照企业经营实况制定可行的经营目标。综合分析企业内部、外部的各项因素,合理给出经营方案,保证企业收益。
第二,密切关联计划与目标的内容。集团应以年度经营预期为参考,制定资金项目全面、预算分析合理的经营方案。下属企业给出的经营报告,计划内容与目标关联,无关联的计划项目,不应设定为计划的重点项目。
第三,详细列出经营方案内容。经营方案应详细阐明经营流程,说明需求资源类型,以此保障经营计划的执行能力,使全面预算拥有工作依据。
(三)关键业务的侧重管控
多数集团进行下属企业管理时,采取“战略管控”方式,以下属单位的重点业务为视角,进行集中管理。管理项目有“人事”“投资”“资产”等。重点业务的集中管理措施如下。
第一,梳理关键业务的重点项目。在各管控流程中明确集团与下级单位之间的职责,厘清管理责任,提出全面的管理要求,清晰制定审批流程,阐明审批权限,保证权责清晰,防止出现交叉管理、管理盲区等问题,积极回避业务风险。
第二,从事前防控、中期动态监管、后续全局分析三个视角,全流程进行预算管控。在预算前期,报批集团,厘清重点业务的审批流程,防止出现“业务先行、审批后行”的情况。严格参照集团审批的内容,规范开展业务活动。集团对于重点业务,需进行过程管控,动态跟进业务情况,及时掌握一手资料。方案执行完成,需要及时做出验收处理,整理业务活动的实际成效,对于预期收益,分析预算方案的可行性[5]。
(四)搭建数据集成的信息平台
集团经营活动中,信息技术是关键的办公设施,更是保证集团管控质量的有效措施。信息工程处于初期建设阶段,应建立统一的数据管理规范,使系统处于独立状态,增加业务信息共享性,切实顺应集团内控需求。集团进行内部信息工程建设,主要措施如下。
第一,创建关键业务监管平台。除去已有的集中核算、全面预算等各类平台,需搭建数据规范一致的系统,关联“人资”“投资”“计划”“供应链”各个平台,进行数据集中管理,保证集团管理层及时获取完整的业务资料,增强信息传输的平稳性。
第二,创建数据集成型的数据交互平台。搭建各类业务平台时,应结合业务流程、数据交换的具体规范,创建各分支平台的关联性,保证业财融合、预算与管理融合,使业务数据能够动态反馈至财务平台,防止出现业财数据分离问题,增强集团决策的合理性。
(五)构建完整的考评体系
创建三级递进的预算考评体系。集团可结合下属单位的业务实况,设计“保底”“进阶”“挑战”三个层级的预算考评目标。保底目标的设计,要求下属单位一段时间内的经营活动,应达到保底的经营任务,获取最基础的经营收益。进阶目标的设计,相比保底较高,下属单位通过合理经营取得,符合下属单位长期的经营能力。挑战目标是超出下属单位往期的收益能力,需要下属单位稳抓优势资源,开发自身的经营优势,创新预算方案,加强成本管控,获取超额收益。
综上所述,集团进行全面预算方案设计,应结合自身实际情况,以目标完善经营计划,以计划充实预算管理,以预算管理指导企业运行,以此获取更高的经营收益,符合集团战略目标。在外部因素有变动、内部资源有调整时,及时改进预算方案,从全环节发挥预算管理的积极作用,展现其管理会计的工作优势。
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