康宁ｖｓ三星：如何成就３０年的美满“婚姻”？

时间：2020-03-30 05:15:45 来源：千叶帆本文已影响人

作为正在走向成熟的中国企业，应如何适应“你中有我，我中有你”的全球经济一体化潮流，从而迈向“无国籍公司”呢？美国康宁与韩国三星成功组织成战略联盟的典型案例会给您重要启示。

康宁的“择偶”标准

在国际合作领域，美国康宁公司的成功具有传奇色彩。康宁公司一半的净收入来自于合资企业，其中1/3是和外国公司的合资企业。通过全球范围内合作的广泛体验，康宁公司已经制定了一套在与有实力的合作伙伴联系之前必须考虑的标准。康宁公司考虑的问题有：该公司是否可以提供与康宁相同程度的资源贡献？该公司是否具有与康宁类似的规模？该公司是否有与康宁一样的质量要求？该公司是否是所在行业的领导者？该公司的价值体系是否适合康宁公司？

3个月决定了30年

1973年，康宁公司进入韩国市场时，他们认为韩国三星集团符合他们的标准，就决定选择用它的玻璃制造技术和三星集团合作生产电视机专用玻璃。当时，三星集团还只是在韩国之外不为人知的资产规模3000万美元的综合企业。它拥有的资产非常多样，从建筑、纺织品到金融和娱乐，并且它想向民用电子工业领域发展，希望开发韩国的电视需求这一市场，但是它缺乏生产电视的专业玻璃技术。三星需要康宁公司的玻璃制造技术进入韩国的电子消费市场。

仅仅在磋商3个月之后，两家企业就签署了合作协议，成立了“三星康宁”合资公司。在合资企业中，康宁提供自有的高水准玻璃技术和50%的企业启动资金；三星提供工厂劳动力和另外一半企业启动资金，并负责工厂建造。通过合作，三星获得了成为韩国电视工业巨头的先进技术和新的生产技能，康宁也可以通过这个途径迅速地扩大自己的国外市场。新公司的管理层有3位来自三星，3位来自康宁。双方协议在合作的前3年，由康宁公司进行日常的管理，直到三星集团学会康宁公司的管理体系为止。一些重大决定则由双方共同制定。

“夫唱妇随”的危机

尽管三星集团在很多方面都符合康宁公司的标准，但两家公司在企业理念和文化方面存在巨大的差异。三星集团积极进取，努力扩张，而康宁公司保守谨慎，以利润为导向；三星集团的政策制定只由高层的小部分人完成，而康宁公司则偏爱董事会和全员参与的方法。尤其是三星集团的组织结构呆板并且层次分明，这和康宁公司对本地管理人员及一线工人应该表现出的判断力的预期相悖。

合资公司成立一年半以后，企业文化和国家文化之间的巨大差异导致了严重的问题。韩国人对权威的尊敬使得他们不敢在问题呈报给美国管理人员之前，指出问题的所在。韩国员工被迫接受美国管理人员的指令，导致了冗余的操作步骤，并且损害了韩国员工的自信心和工作积极性。这些因素明显延迟了第一个三星康宁工厂的完工。延迟使得双方都担心三星康宁能否准时进行生产和产品销售，并且迫使三星集团和康宁公司重新评估在管理安排上的协议。

“松开手”与“多说话”

进行重新评估之后，康宁公司和三星集团决定由韩国人来对合资公司进行日常管理。康宁公司从合资公司中撤走自己一半的员工，以此显示对韩国一方能力的信任。韩国人被赋予自我管理的权力后，开发出了高度成功的制造系统。三星康宁公司脱离危机后极大地增强了自身的实力。在10年之内，三星康宁公司的业绩超过了最乐观的预期，产量增长了5倍以满足市场需求。到1985年，三星康宁已经占领了韩国60%的电视机用玻璃市场。并把产品延伸到计算机、轿车、录像机、传真机和移动电话的专用玻璃领域，并且继续进入合资双方都认为有利可图的市场。

三星康宁公司的持续成功很大程度上可以归结为长达20多年适度的压力：三星积极扩张的理念推动康宁公司能够抓住稍纵即逝的机会；康宁公司保守谨慎的理念使得三星无法成立新的公司。双方通过他们的“五年计划”来保持这种随之而来的压力。这种主要的信息交换方式促使双方不得不对利润、市场、价格、工厂位置等问题进行磋商。

合作双方制定了确保面对面交流的措施。康宁公司的首席执行官经常访问韩国，主要管理人员每隔六周就要到韩国参观制造工厂，并且和三星集团的管理人员就公司现在的运营情况和未来的计划进行交流。三星公司的员工经常到康宁公司进行管理培训和召开会议。最近，康宁公司总部已经任命一位韩裔美国人来分管文化、语言和联络。合作关系进行了20多年，三星集团和康宁公司继续承担合作义务并且从这种超乎寻常的合作中享受好处。双方都认识到合作经常需要密切注意、积极沟通以及对产生的挑战进行管理。

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