[转企改制后的惑与不惑]四十惑不惑
时间：2019-02-08 05:26:44 来源：千叶帆 本文已影响人
惑既是当下出版人普遍心态的素描，亦是产业变革过程中必然涌现的一种思想状态，不足为怪，亦不足为惧。惑固然无所惧，解惑固然无所疑，但由惑而不惑的过程中，确实需要我们的管理者付出足够的耐心和聪明机智。
惑者，心疑不定也。新环境，新形势，新角色，都会使人有惴惴不安之感。对于刚刚经历转企改制的出版人来说，虽欲无惑，岂可得乎？扩大一步说，对于整个出版业来说，经过“十一五”时期体制机制改革的洗礼后，以新的市场主体身份、面对新的产业变革形势、迎接新的改革发展重任，虽欲无惑，岂可得乎？
惑既是当下出版人普遍心态的素描，亦是产业变革过程中必然涌现的一种思想状态，不足为怪，亦不足为惧。惑之所来，正在于旧的体制机制正被打破，而新的现代企业制度和市场运行机制尚未完全建立健全；正在于旧的产业格局、产业模式正逐步衰落，而新的盈利模式、产业方向尚不明晰；正在于旧的考核体系正在发生变化，而新的评价标准尚未完善；正在于旧的知识结构和行业经验正在失效，而新的经验积累和人才储备还远远滞后……在新体制与旧体制、新格局与旧格局、新时代与旧时代相交的节点上，无论是舵手还是船员，都难免有时四顾茫然。
子曰：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”从1978年改革开放至今，出版业也才刚刚走过30余年，刚过而立之年，正走在通往“不惑”之年的道路上。过去的30余年，出版业可说是十年生聚，十年困惑，十年发展。第一个十年积蓄了力量，休养生息；第二个十年惑于事业产业，纠结前行；第三个十年确定了前进目标，改革发展。第四个十年，转企改制之后，应该是我们完善体制机制、建立现代企业制度、打造优秀市场主体、完成产业转型升级的关键十年。
在此之前，即转企改制之前，惑的主体主要是领导而不是员工。领导惑的是经济而不是文化。那时候，出版流程相对固定，经济效益最多算是差强人意。由于过于强调社会效益，忽视改革和发展，文化上亦是小富即安，有追求、有抱负的出版社领导常常处于巧妇难为无米之炊的窘境。虽然有了后来的事业单位企业化运作，在事业企业的纠结中偶尔能享受“脚踩两只船”的快感，但总体来说，出版作为国家改革战略中相对滞后的板块之一，出版领军者深切感受到了因为体制的束缚、机制的僵化、文化的拘谨而带来的种种困惑和痛苦。对于普通员工来说，困惑并没有来得那么强烈，作为文化人的自豪和稳定优容的工作环境，使大家处于一种无为而治、自成一统的幸福之中。
转企改制之后则情况有变。局内人比局外人更加困惑，普通员工比管理层更加困惑。不过这次惑的不是企业身份，不是经济效益，而是身处新体制中所感受到的飘萍感、压迫感和边缘感。管理层怀揣做强做大做优的豪情壮志，勾画跨越式发展的宏伟蓝图，期盼着文化产业成为国民经济支柱型产业那一天的到来。这种积极改革发展的姿态当然会影响到普通员工，使人精神振奋。但身处转型期的编辑和市场人员，却有了挥之不去的失落感。如何提升他们的幸福感，如何保持他们的事业荣誉感，都是管理者难以忽视的问题。
飘萍感源自传统的事业身份失去后，对旧体制固有的依赖心理或曰归属感的丧失。铁饭碗已然失去，对于自己能否有信心、有时间去完成转型以适应新企业、新机制，对于新型企业能否给自己足够的耐心去适应新市场、新机制，多数人心中没底。何况此时各大集团呼唤科技人才、复合人才、管理人才的声音蔚为壮观，传统的编辑和发行人员难免产生深深的不安全感。压迫感源于旧日那种优容的工作节奏和文化优越感的逐步丧失。旧体制中大家可以心安理得、悠闲自在、闲云野鹤地与作者打成一片，花几个月甚至几年几十年去打造琢磨一部精品，而不必背负现在必须承受的码洋、利润等沉甸甸的指标压力。过去是文化的引导者，是文化创造的参与者，现在则成为市场的追随者，成为被市场和利润指标压榨的对象。翻看过去出版人的随笔，发现他们的主要生活，无非就是与作者吃饭喝茶，于谈笑间策划精彩选题，于茶余饭后构思伟大作品，现在这一切都如梦如幻，永不再来。边缘感则源自传统出版业务在新的出版集团中所作的贡献越来越小。随着多数出版集团开始多元化发展的步伐，地产、印刷、旅游、影视等业务板块在企业利润来源中所占的比重越来越大，出版发行板块在企业收入中的重要性不断下滑，从事传统出版的员工难免产生边缘化的危机感。
究其原因，转企改制之惑主要源于以下几个原因：一是后续制度的缺失和企业文化建设的滞后。转企改制后，旧体制失去效力，新制度尚未成熟，员工自然感觉手足无措，不知所依。加之一些出版集团企业文化建设的薄弱，造成员工对自身成长路径不明朗、对企业加诸自身的期待不明朗，逐步丧失文化归属感。有的员工从原有的办公室搬到格子间，工作效率虽然有所提高，但身份焦灼感却愈加强烈，内心的疑惑、不安越来越强。有的企业甚至为了节约成本，想办法削减员工收入，分配制度上亦没有兼顾公平。虽说在商言商，但作为文化企业，必须兼顾效率和公平，必须以人为本，关切员工的成长环境。民国时期的商务印书馆，也是以“在商言商”为其文化理念之一，但他们却非常重视为员工创造宽松、舒适的工作环境。张元济先生在1917年写给高凤池的信中就指出：“公司非锻炼身心之地，吾辈亦非为淡泊明志而来。弟久以总务处地方逼窄，设备不全，于办事上甚为困苦，使再能添房舍两三间，而一切设备亦更舒泰完美，使吾辈精神益见愉快，其所收之效弟敢断言必有倍蓰于今日者。然为地势所限，无可如何，即欲为之，亦有不能。”高凤池为节约开支，反对购置新型打印机和改善工作环境，张元济即来信加以讨论，指出好的工作环境对企业发展的重要性。二是转企改制后矫枉过正的价值评价体系造成了员工的思想焦虑。一些企业以为要成为真正的市场主体，就必须唯利润的马首是瞻，因此建立起一套严密的奖惩机制，造成激励制度的唯经济论。这种评价体系不能兼顾社会效益和经济效益，尤其是忽视了出版作为文化传播主体的重要作用，对图书的文化价值、社会价值视而不见听而不闻，畸形的考核体系造就了畸形的发展模式，影响了企业和员工的健康发展。
三是战略眼光和战略谋划的缺失。转企改制后，尤其是上市后，企业容易注重眼前而忽视长远，将资本运作看做强做大的捷径，将题材炒作视为吸金纳银的门路，将漂亮的年报作为工作的中心，而忽视了人才的培养、版权的积累、内容的创新、文化的追求。表现在产品上，则是重畅销而轻常销，将大量资金投入到宣传和炒作中，对于真正有实力、有潜力的作者和作品，则没有足够的耐心去培养和挖掘。
惑是一种状态，不惑是一种境界，由惑走向不惑则是一次心理重建。解惑之道安在？韩退之云：“师者，所以传道授业解惑也。”以谁为师？窃以为正可以史为师、以邻为师。往后看，民国时期的商务印书馆、中华书局等，在市场竞争中积累了丰富的经验和深刻的教训，足供我们采纳；往外看，英美德法诸国的出版产业经过上百年的发展，在现代企业制度建设方面积累了丰富的经验。从对他们的回顾、研究、分析中，我们应能找到解惑的办法和路径。具体的办法和路径当然要看企业的具体情况，但总的来说，不外以人为本，建立现代企业制度；统筹兼顾，改革现有评价体系；转变思路，明确战略目标路径这三点。再宏观一些说，就是要以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，加快建立符合中国国情的文化企业的现代制度。
对转企改制后的文化企业来说，解惑不是一蹴而就之事，而是一个需要耐心、需要策略的漫长过程。科学发展首先要落实在科学管理之中。科学管理不仅有助于出版单位顺利建立起行之有效的现代企业制度，而且能够在体制与管理上推动出版单位更快更好地融入市场经济之中。1930年，王云五赴欧美诸国考察科学管理制度，回国之后，为推行科学管理采取了两个措施：一是进行科学管理的宣讲活动，先后对商务印书馆各高级职员及工会职工会等说明采行科学管理的必要性。二是成立了专门的研究所并自任所长，聘请欧美青年专家7人，针对商务印书馆的各项业务及现存问题进行深入的研究，最终出台了系统的科学管理方案。该年12月，王云五发布了编译所改组计划，各工会组织对此评价不错，并引起业内外的广泛关注。科学管理似乎马上就可在商务印书馆施行了。但出人意表的是，当1931年1月王云五宣布开始实行科学管理计划时，突遭四个工会联合反对，改革工作立陷僵局。考虑再三，王云五决定撤回全部方案。究其原委，“科学管理在彼时国内尚无行之者，其真相与效用，国人鲜有所知”，王云五认为若向他人妥协并修改自己的既定改革方案，则有国人“不免误认此有名无实之科学管理为名实相符之科学管理”之虞。因此，王氏采取了隐忍渐进的策略，“于不动声色之下，实施对事务与对财务之科学管理，期以若干时日对此二者获致相当效果，再进而恢复对人方面之实施”。从后来的发展看，这一策略还是有成效的。当商务印书馆遭遇“一•二八”之难后一年有零，王云五推行的科学管理即收到明显成效：专就印刷能力而言，商务印书馆在印刷机器仅为“一•二八”之前50%―60%、工人数量不及以前一半的前提下，取得了生产能力翻番、工人收入增加42%的不俗成就。
由此看来，惑固然无所惧，解惑固然无所疑，但由惑而不惑的过程中，确实需要我们的管理者付出足够的耐心和聪明机智。
(作者单位：中国出版集团公司)
