集团公司财务管控问题研究
时间：2023-02-10 22:45:04 来源：千叶帆 本文已影响人
王秀娥
（远光软件股份有限公司，北京 100070）
随着“大智移云物联”新技术的快速发展，企业组织的交易成本逐渐降低，这促使集团公司的业务规模不断扩张，因此，集团公司应加强财务管控，以此来提升自身的经营质量和效率。
（一）财务管控模式
依据集团母子公司的职能分工不同，可以把母公司和其下属子公司的财务管控模式分为运营管控模式、财务管控模式和战略管控模式，或以其中之一为主线的混合管理模式。在实际操作中，公司控制模式的选择无论是过度集权还是分权都存在弊端。过度的集权会降低组织自我适应自我调节能力与员工工作积极性，导致企业无法实现高效化灵活化运作，过度的分权则容易出现内部人控制、集团大而不强等现象。因此，日常管理实践中，集团企业多数采取集权与分权的混合管理模式，子公司对日常经营性业务有自主决定权，但重大事项的财务决策权归属于集团公司，达到规定限额的支出需报集团公司进行审批。
（二）财务管控方法
集团公司对下属分、子公司的财务管控有多种方法。一是集团公司外部组织管理控制。主要包括母子公司各部门职能分配，相互之间的业务沟通协作与运行机制，以及各部门负责人绩效考核及责任任免程序等。二是集团公司内部集中管控。主要包括对直接的各财务机构、人员管理、内审控制的管理；
对内部间接的财务战略管理，及对财务管理制度体系、资金、资产、税务等业务条线的管理。三是集团公司外部财务业务流程管理。主要包括加强业务流程与财务管理的对接整合，确保财务核算标准化与业务管理规范相匹配，以业财一体化相互嵌入的模式提升企业经营质量和效率等。
（一）明确集团公司财务管控组织结构和职能划分
集团公司加强财务管控，可以通过明确各部门各层级之间所涉及业务领域的职能分工以及协作关系，进行科学合理的财务管理模式以及权责划分，优化组织结构，制定明确的责权利机制和适宜的业财融合管理流程，在此基础上借助信息化和智能化技术提升信息在组织间的传递，实现公司治理效果。
（二）促进集团化财务管控体系建设
集团公司加强财务管控，可以在财务智能化、业务信息集成化的背景下实现集团各个方面、各个流程的改进与完善，提升集团的整体价值，开展更加集约化、协同化、规范化的管控模式，极大地促进了集约、高效的集团化财务管控体系的建设。
（三）促进财务管理水平提升，降低财务风险，确保战略目标实现
通过集团化财务管控体系建设，一方面能够实现对财务风险的科学防范，另一方面可以为集团公司管理层决策提供有效的财务数据支持，从而保证决策的科学性与可行性，避免由于决策不准确导致的相关风险，最终促进集团核心竞争力的提升，确保了战略目标的实现。
（一）组织架构及职能设计与战略目标不匹配
集团公司往往注重战略目的制定，忽略了实现战略目标需配备的相应的组织架构，导致其组织架构一成不变或调整不灵活。集团公司在具体经营管理中普遍存在业务流程规范不标准，职权责边界不清晰，关键节点控制制度不完善，岗位职责不明确等问题，缺乏以“客户—战略—商业模式—流程”来确定组织架构的管理思维，对新发生的业务在流程管理设计环节缺少具体一线业务执行人员的参与及相关专业人员的把控，基本仅依据原有的组织架构进行相应的拆分来分配新的业务工作内容，导致管理效果较差。
此外，在大多数集团型企业中，会计核算仍是财务工作的重心，而对于预算管理、财务分析、税务筹划等管控型活动方面，集团公司各级财务部尚未能发挥出其应有的作用。
（二）财务管控缺乏体系化建设
1.财务管控思路和办法缺乏体系化
企业未能围绕战略目标制定财务战略，偏侧重于对企业内部现金流进行管理；
未能充分发挥全面预算管理的作用，无法统筹构建全集团的数字治理、制度体系、合规风控体系、财务能力评价体系、财务人才队伍体系等，对现代企业运作的核心作用发挥不足。
2.财务管控制度不完善
财务管控制度不完善，存在经济活动无制度可循的情况；
或虽有财务管控制度，但与当前集团公司的财务管理现状并不匹配，导致制度缺乏可操作性，且不能严格执行；
或财务管理制度缺乏动态性，财务管控没能真正做到事前预测、事中管控、事后分析。
3.管理模式不符合企业发展现状
企业未能结合自身实际管理现状和人才储备情况，选择适宜的管理模式，而是盲目引进并应用先进的财务管理制度、财务管理工具，造成管控流于形式，发挥不出实质性效应。比如，很多公司采用滚动预算，但由于其预算编制基础不够精准，导致每月预算分解不够有效，数据不够合理，滚动预算毫无价值；
再者，其在滚动预算过程中，未能有效发挥逐月滚动预算的弹性作用，不能将滚动预算与绩效挂钩，造成滚动预算失去意义。
4.过度使用财务杠杆
部分企业因追求规模效应，过度使用财务杠杆，导致其在获取利益的同时也存在较大的财务风险，如果企业获取的利润不能抵补需支付的债务利息，或者遇到行业低谷期，销售受到影响，就可能导致集团存在资金链断裂的风险。
5.业绩考评、激励制度缺失
由于企业大股东和经营者之间信息不对称，委托方作为企业的管控方，必须建立起有效的激励和监督机制来应对代理方可能存在的不利行为。目前，部分集团公司管控机制未与激励制度相结合，激励机制没有建立在业绩考评系统之上，导致业绩考评、激励制度缺失，难以发挥其应有的作用。
（三）缺乏业财融合的流程设计和与之相匹配的信息系统支撑
财务核算标准与业务管理规范不匹配，缺乏业务流程与财务管理的对接整合，信息管控系统建设缺乏财务管理的规划指引，数据标准不唯一，信息共享、数据集成的难度大，导致财务管控未以准确、及时的企业数据和状况分析为依据，实时性不强，权威性不高，造成集团化财务管控推进较慢，成效甚微。
（一）创新组织管理
环境决定战略，战略决定组织。当企业因内外部市场环境发生变化做出相应的战略调整时，需同步配备足以支持和保证其实现战略目标的组织结构。
企业应以客户为中心，从战略出发，在确定相应的业务模式、主流业务及具体的业务流程后，确立、优化或调整组织结构，以确保管控职能与战略目标相匹配。财务BP是一种财务组织模式的创新形式，其可以主动在业务活动中置入财务管理，使财务人员深入了解业务模式，追踪业务动态，积极促进业务财务的信息流动及财务跨部门的深度合作，细化财务管理的颗粒度。因此，企业可以考虑以该种模式促进组织健康快速成长。
（二）进行数据治理
数据治理应重点做好以下三方面工作：
1.建立企业级数据综合治理体系
企业应建设管理数据综合治理体系，以确保关键数据资产有清晰的业务管理责任，IT建设有稳定的原则和依据，作业人员有规范的操作流程和指导。在有争议时，还应备有裁决机构和升级处理机制。
2.明确三项重点建设任务
信息架构的定位应对准整个企业的业务管理目标，包含企业在业务中产生的各种结构化数据、非结构化数据、内外部数据、过程类数据、规则类数据、LOT数据等。信息架构的管理方式应是全量的、实时产生的、满足差异化要求的。在企业实现数字化转型的过程中，信息架构管理的结构、技术、组件、标准应持续改进。数据底座应从源头提升数据质量，通过数据湖和数据主体连接的建设，实现数据的汇集和连接，打破数据孤岛和垄断，重建数据获取方式和次序，为业务可视化、分析、决策等数据消费提供数据服务。数据服务是数据成为业务的关键，其应以自助、高效、复用为数据服务的目的，对数据进行搜索、加工和分析。
3.实现三项关键能力
（1）数据的全量感知能力
数据全量感知能力的构建一定要基于应用的需求，要由业务价值驱动，逐渐从独立的节点延伸，以获得完整物理对象的数字孪生。
（2）数据的综合质量提升
数据质量是数据价值得以发挥的前提，是多种因素综合作用的结果，集团要从机制、制度、流程、工具、管理等多方面发力，通过组织、流程、IT三个方面的能力保障，确保数据跨部门跨系统的唯一性，使数据质量管理“系统化、持续化、常态化”。
（3）数据的可控共享能力
数据资产作为企业的核心战略资产，需在安全合规的前提下最大限度地发挥价值。集团从数据底座的建设开始，就应将其与公司安全、隐患治理体系之间建立紧密的关系，构建数据底座安全隐私方案包，涉及“数据底座安全隐私管理政策、数据风险识别方案、数据保护能力架构、数据组织授权管理、数据个人权限管理”等方面。打造“安全合规”的数据可控共享能力，在一套IT工具组合思路的基础上，配备安全隐私的治理文件落实管理要求，同时需调用传统的IT安全措施，通过态势感知、堡垒机、日志服务等，结合数据安全治理方法与传统的IT安全手段、做好数据的内外合规，形成完整的数据安全与隐私保护、实现数据使用的安全、可控共享。
（三）建立与战略匹配的财务管控体系
1.完善全面预算管理体系
充分发挥预算管理工具的作用，建立全部管理链条、全部企业和预算单元，跨部门协同、多方联动的全面预算组织体系、管理体系和制度体系，让财务预算与业务、投资、薪酬等预算全面有效融合。建立高效的资源配置机制，实现全面预算与企业战略、中长期发展规划的紧密衔接。明确企业全面预算管理目标，确保企业各项生产经济活动按计划进行，划分各个部门的责权关系，以便于企业自我管控、评价和调整。在预算执行过程中，需层层下达分解落实指标，严格实施预算目标责任体系，以有利于企业集团进行控制和监督，并及时做出预算调整。编制预算模型和配套体系化的预算指标体系，科学测算资本性支出预算，持续优化经营性支出预算，搭建匹配企业战略的中长期财务预测模型。加强预算执行的监督、分析和调整。强化预算执行结果考核评价，增强刚性约束，实现闭环管理。
2.建立全面有效的合规风控体系
建立健全财务内部控制体系，细化关键环节管控措施。提高自动控制水平，实现财务内控的标准化、流程化、智能化。严格执行财务内控，定期开展有效性评价。严把合规关口，深度参与企业重要规章制度的制定及战略规划、改制重组、投资并购等重大事项决策，并参与到业务模式设计、项目评估、合同评审等重点环节中，强化源头合规把控、过程合规管控、结果合规监控。完善各类风险管控体系，加强对重要子企业和重点业务管控，针对不同类型、不同程度的风险，建立分类、分级风险评估和应对机制。采用信息化、数字化手段，建立风险量化评估模型和预警机制的动态监测，实现风险“早发现、早预警、早处置”。
3.建立财务管理能力评价体系
构建与企业战略和业务特点相适应、与财务管理规划和框架相匹配的财务管理能力评价体系，科学设计评价指标，分类、分级制定评价标准、评价方式和分值权重。坚持导向性原则，以充分满足财经法规约束和监管要求，体现财务管理发展目标；
坚持系统性原则，以覆盖全部财务管理职能要素、全级次企业、全业务板块，涵盖财务管理基本规范、过程表现及成效结果；
坚持适用性原则，统筹通用性标准与个性化特点，根据不同子企业经营规模、业务特点等设置不同基础系数或差异化指标；
坚持重要性原则，对重点子企业和关键流程，予以分值或权重倾斜。完善评价工作机制，建立健全制度体系、组织体系，深化评价结果应用，结合财务管理提升进程，动态优化评价体系。
4.建设财务人才队伍体系
企业需健全财务人才选拔、培养、使用、管理和储备机制。财务岗位的设置目前主要分为业务型财务、核算型财务、管理型财务、战略型财务，其各有职能侧重点。对于业务型财务，短期企业可从财务部门选择有潜力的人才，对其进行有针对性的业务培训，以让其能尽快参与到相关工作中，长期则要对财务人员有明确的入职职业规划，从其入职开始，就根据其自身素质特点，匹配不同一线业务口径的财务相关岗位进行实践，培养积淀其对业务的深入理解，之后逐步转型到核算型、管理型、战略型财务职业通道。要加强中高端财务人才队伍建设，提高中高级财务人才占比。
（四）构建财务管控一体化的信息化平台
集团横向应整合各财务系统、连接各业务系统，纵向需贯通各级子企业，推进系统高度集成，避免数据孤岛。推动业财信息全面对接整合，构建具有因果关系的数据结构，对生产、经营和投资活动实施主体化、全景化、全程化、实时化反映，实现业、财、技一体化管控和协同优化，推进经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变。要积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径，推进共享模式、流程和技术创新，从核算共享向多领域共享延伸，从账务集中处理中心向企业数据中心演进，不断提高共享效率、拓展共享边界。
为实现战略目标，集团公司应对其内部资源配置、动态监管和防范财务风险等方面提出更高层次的要求。集团公司应加强财务管控，以切实提升经营成效与管理水平，在实际管理中，其需构建有效的财务管控体系，实现财务风险规避，以提高整体经济效益，进而促进集团战略目标的实现。
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