抓住五个环节加快推进军工数字化转型
时间：2023-02-11 18:00:09 来源：千叶帆 本文已影响人
窦小强 陈建江 /文
深入推进军工数字化转型，必须强化目标牵引，突出问题导向，特别是对影响转型成败的顶层设计、组织管理、业务流程、运营模式、持续发展五个重要环节的若干关键问题进行准确识别、预判和分析。
各集团积极开展数字化转型整体谋划，但仍存在以下问题：一是思想认识不到位。对军工数字化转型的重要性、全局性、紧迫性理解不深刻、不系统，对于数字化赋能国防科技工业主责主业、服务数字化装备及数字战场建设、支撑网络信息体系作战的新任务、新要求认识不足。二是目标景象不清晰。亟待对国防科技工业全行业和各领域数字化转型的基础设施、模型数据要素、科研生产模式等核心目标景象进行具象、准确描述。三是行动步调不一致。能力不均衡、协同不顺畅，影响装备数字化建设及国防科技工业数字化转型的整体性、协调性。
对策建议：一是制定国防工业数字化转型纲领性文件，目前已发布装备数字化建设总体架构，侧重于装备采办流程的改进和数字战场的建设，国防科技工业需要制定数字化转型指导意见，侧重于装备研制生产全要素数字化，共同作为国防科技工业数字化转型的纲领性文件。二是制定各领域数字化转型规划。按照统一要求开展顶层设计，充分考虑产业链上下游模型体系一致、平台互联互通问题，确保“一张蓝图绘到底”。三是有序推进军工数字化转型行动。聚焦装备数字化研制生产主战场，按照试点先行、分期推进、全面覆盖、持续完善的实施路径进行强点、连线、建面。
各集团围绕数字化转型紧锣密鼓地推进组织管理变革，但仍存在以下问题：一是尚无行业数字化专职管理部门。目前各级国防科技工业行业管理部门的数字化管理职能均存在多头、分散和权责不清等现象，与加强数字化转型组织领导的要求不相适应。二是各单位数字化管理的转型作用发挥不充分。各级企业的数字化管理部门多数停留在信息化管理阶段，处于业务从属和服务支撑地位，对企业数字化转型引领带动作用不足。三是没有建立与数字化转型相匹配的组织架构。多数企事业单位仍采取传统科层制组织架构，缺乏整体性、协同性，回应和反馈不足，难以及时满足用户需求。
对策建议：一是在行业管理层面设立专职数字化管理部门。职能整合，加强对行业数字化转型的组织领导，更好指导推动全行业开展数字化规划和建设。二是各集团进一步加强和提升数字化部门职能和地位。各级数字化管理部门与发展战略、流程优化、能力建设等核心业务深度融合，发挥牵引和带动作用。三是各单位推动与数字化转型相适应的组织调整与优化。以数字化总体架构为蓝图，识别组织流程、管理模式方面存在的堵点、断点和痛点，通过扁平化、网状化、平台化组织方式，提高转型效率和水平。
随着转型逐步深入，业务流程梳理和优化面临着一些难点问题：一是缺少战略驱动下的业务流程设计与动态优化。多数单位业务流程仍局限在现状梳理和电子化方面，数字化业务变革流于表面，优化不足、系统性不强。二是模型/数据驱动的业务流程运行不畅。受单位内模型体系建设与数据治理不够完善约束，数字化业务流程仍存在断点，全业务链模型数据贯通能力尚未形成。三是流程变革的广度和深度不够，成功实践的可复制性不强。各单位业务流程的历史惯性较大，流程变革涉及的利益分配极为复杂，与业务流程变革配套的管理机制滞后，造成示范验证后的业务流程推广难度依然较大。
对策建议：一是重构数字化流程体系。按照系统工程理论开展各阶段、各环节的数字化流程设计，明确优化目标、工作内容、输入输出数据/模型及支撑工具。二是打通数字化业务流程之间衔接点。明确责权利，制定跨单位、跨阶段、跨部门传递与应用的模型数据“建、管、用”标准，通过统一权限、统一标准破除瘀点。三是加大数字化业务流程的推广力度。将数字化业务流程与研制体系、质量体系深度融合，按照“研究一批、示范一批、应用一批、推广一批”的方式加强各领域自上而下的数字化业务流程再造，带动领域整体数字化转型。
各集团在运营市场化方面进行了有益探索，但仍存在以下问题：一是重建设、轻运营的传统观念仍普遍存在。往往关注信息系统、基础设施等“可见成果”的建设与交付，而忽视解决方案、技术运维等“无形要素”的运营与服务。二是运营能力和技术水平有待提高。部分企业仍以满足自身建设需求为主，在解决大型业务系统“不好用”和“不愿用”的问题上技术乏力。三是重视“硬设施”而忽视“软环境”。对运营机制建立、落地及监管服务考虑不足，未同步考虑绩效考核和运维模式，影响数字化系统迭代升级和转型绩效的充分发挥。
对策建议：一是强化建设与运营并重观念，把运营贯穿数字转型体系全生命周期。在规划阶段明确运营主体、在建设阶段考虑运营手段，在交付阶段考虑运营流程。二是用开放、市场化的方式整合运营力量。加快产业资源虚拟化集聚、平台化运营和网络化协同，建立“虚拟”产业集群，联合成立合资公司、建立产业联盟等形式进行资源整合，加强竞争力，推动数字产业向规范化、市场化发展。三是建立合规高效的运营机制。通盘考虑技术选型、资源配置、服务体系、绩效考核等环节，支撑数字化系统的持续迭代，促进转型绩效的充分发挥。
各集团持续加大对数字化转型的投入，但仍存在以下问题：一是数字化转型相关先进应用技术储备不足。区块链、量子信息、人工智能等前沿技术和数字孪生、数字线索、权威数据源等专业数字化技术的应用研究尚处于探索阶段，距离成熟应用还有一定差距。二是数字化转型的基础环境面临“卡脖子”风险。装备数字化科研生产过程中大量软硬件设备依赖进口，自主研发和应用推广能力不足。三是标准规范体系建设亟须加速。数字化转型下各阶段、各环节的标准体系还未建立，制约了全流程贯通、全业务域协同。四是数字化持续投入水平与转型需求存在较大差距。多数企事业单位数字化投入远远不足。
对策建议：一是加大新一代信息技术应用研究。加强数字化共性尖端高技术在装备科研生产新场景、新方法、新模式中的应用研究，加强关键核心技术集智攻关，提升装备专业数值算法、建模仿真、模型数据管理等数字化技术成熟度。二是大力提高工业软件供给能力。要打造国家级工业软件研发中心，培育国际领先的工业软件供应商，提升国产工业软件市场占有率。三是制定数字化基础标准体系和应用规范。建立科学、完善的数字化标准规范体系，实现统一理论方法、统一模型描述、统一方法应用，规范基于模型的数字化建设与应用。四是多元化、持续性加大数字化转型经费投入。加大政府引导，鼓励企业提高数字化转型资金投入比例，持续提升投入产出比，为社会资本主体参与行业数字化转型创造良好投资环境。
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