制造业生产车间插单行为的研究

董 鹏 ，陈丙艳

(1.陕西智通企业管理咨询有限公司咨询部，陕西 西安 710000；
2.博禄塑料上海有限公司生产部，上海 201413）

客户对产品的追求目前出现了个性化、多样化、即时化的发展趋势，为了快速响应市场、满足客户的即时需求，在制造型企业中常出现“插单”现象。插单是指1个生产计划周期内，在已经编制好生产计划的基础上临时插入新的生产订单，需要挤占、推迟甚至终止当前及生产计划内的订单生产，以实现插单交付。Li等[1]根据响应市场需求方式的差异，将制造型企业的生产模式分成3种类型：面向销售预测型、面向订单型或两者兼顾型。何小妹等[2]根据插单行为成因的差异将其分为紧急订单、特殊订单、返工订单和样品订单。虽然业务订单是公司经营目标和收入的重要来源，但频繁插单会对原来正常采购计划、生产计划造成直接和间接的损失。插单现象会打乱原有的生产节奏，导致企业生产计划混乱，产生各种浪费。处理不当还会导致生产效率降低，生产、采购及库存成本增加，产品质量控制能力下降，生产现场半成品和原材料堆放增多，人员加班频繁，工作效率下降，生产安全问题频发等，这些问题又会促使新的插单出现，形成恶性循环。

国内外学者从不同角度研究插单问题。Meng等[3]、Satic等[4]和裴海燕等[5]针对插单问题展开了深入研究，包括插单优先急缓的确定、插单方法及插单对生产影响等方面的分析。赵世雄等[6]总结了插单的分类和方法，根据切入点将插单划分为“可分割”和“不可分割”这2类。Melchiors等[7]和Xiao等[8]将插单方法分为退单插单、顺延插单和重排插单，提出了各种插单生产情况下的优化方法，并指出了订单优先序列的确定是一个多目标决策问题。王小明[9]和朱松平[10]研究了面向订单设计（engineering to order，ETO）生产方式下的订单插入决策与框架，提出了用灰色关联分析方法插单，在订单不可分割的情况下，当生产系统中含有面向负荷的生产控制（load-oriented manufacturing control，LOMC）及拉格朗日不连续变形分析（lagrange discontinous deformation analysis，LDDA）的方法时，提出了重排插单方法。何小妹等[11]与Pei等[12]认为动态调度算法可用来解决订单插入的问题，指出待插订单优先级的确定是插单问题的关键，它直接关系到订单的先后顺序。裴小兵等[13]、Creemers等[14]、Hermans等[15]、Yassine 等[16]指出插单导致供应链上的企业在生产、库存、协调、收益等方面的不确定性。从上述国内外关于插单问题的研究综述可以看出，该领域的研究已经取得了阶段性成果，但系统性研究依然处于起步阶段，还有很多需要改善的地方。主要表现在以下方面：一是研究成果目前主要集中在基于插单的动态调度和算法上，对插单动因研究甚少；
二是插单问题研究忽略了订单完成的难易程度，而这正是影响订单优先急缓程度的重要因素。本文以A公司为例，详细分析插单行为的影响、原因并提出对策。

1.1 插单行为的影响

1.1.1 A公司插单现状

A公司是制造水泵的中小型生产企业，国内市场占有率约3.5%，年销售额1.2亿元。市场环境的复杂性、不确定性和易变性，导致A公司的插单频次越来越高。同时因为A公司供应链库存的缩减、人员流动频繁和编制的精简等因素，插单资源被制约，整体效率低下。A公司的插单主要来自以下几个方面：① 重要客户的订单；
② 利润非常高的订单；
③ 抢占新客户的订单；
④特殊订单（质量问题造成的退货补单等）。面对插单，A公司只能被动打乱原来的生产计划，进行插单生产安排。市场因素导致插单问题越来越普遍，企业自身问题导致在应对插单问题上越来越困难，插单是企业难以应对但又必须面对和解决的问题，其引发的风险及对策需要重点关注。

1.1.2 插单对A公司的影响

插单对公司的利益与损失是一柄双刃剑，有利的方面是公司允许插单，多接急单可以增加订单量，有些急单可以上调价格增加利润；
不利的方面是插单会打乱原有的生产节奏并产生各种浪费，处理不当会导致企业对外服务下降，对内效率降低，甚至直接影响到企业原有的利润。插单也可能造成正常订单的延迟、分割或悬挂。如插单经常性、普遍性地发生，会导致整个供应链体系运行混乱，公司的运营效益在混乱中被侵蚀。从短期看企业能够承受；
但从长期看，成本的增加将使公司失去竞争优势。本文通过对A公司的实际调研，将插单对企业造成的影响总结归纳如下。

（1）成本增加。业务部门为了提高销售业绩，通常会尽可能多接单，特别是那些需求紧急而利润丰厚的插单。为了赢得长期合作、稳定客户的信任与支持、扩大市场份额，业务部门接单可能会超出产能与生产周期极限，大幅增加企业的采购成本和生产成本。

（2）交货期延长。频繁的插单会导致车间缺料、库存增加，各工序产能分配不均衡，甚至部分生产线被迫停产，对企业的产能造成浪费，导致其他客户订单不能按期交货。如企业缺乏有效的应对措施，会导致部分客户订单延期，降低客户满意度，不仅要承担相应的索赔费用，还会影响企业信誉。老客户没守住，新客户没引来，顾此失彼，严重影响企业的发展和经济效益。

（3）生产系统混乱。插单必定会更改原定的生产计划，增加备料、换线、换模的工作量。而正常订单悬挂，会造成车间在制品与半成品的增加，使现场管理、品质管理和供应链系统陷入无序混乱的恶性循环状态中，增加质量隐患。插单出现后，生产计划需要根据各种生产因素综合考虑，背后需要大量的计算和重新安排，企业资源能力不足时，会导致生产计划和生产过程混乱，给企业带来了经济损失。

（4）仓库物料管理难度增加。仓库的备、发料工作因仓促紧急而工作量激增，出错机率大幅上升。较多的插单可能使非通用物料增多，仓库的账、物产生混乱，库存数据的准确性会大幅下降，严重影响物料需求计划的准确性、物料采购进度的匹配程度及生产计划。因插单使正在生产的订单紧急叫停，可能导致部分原材料退回仓库或暂封存在车间，增加了物料管理的难度。

（5）设备损耗增加。部分生产设备在频繁换线的情况下，容易出现故障，折旧加快，设备综合效率（OEE）大幅降低，且设备频繁的切换也会加剧设备精度降低的速度，产生大量的维修成本。

1.2 插单原因分析

在复杂多变的市场竞争环境下，导致A公司频繁插单的原因，既有外部市场因素，也有内部产品质量、设备故障、原材料供应异常、生产复杂、辅助资源制约、车间人员变动性等一系列干扰因素，使得既定生产计划难以稳定执行。插单产生原因可归纳为以下几点。

（1）流程管控因素。A公司没有规范的插单管控流程，没有例行性的订单评审会议机制。没有将插单纳入重点管控范围，在粗放式的管理状态下，插单的随意性较大，忽略合不合理，照单全收。产销的不平衡，导致产能滞后于市场拓展速度，生产处于被动应对状态。

（2）业务和市场因素。客户提供预测需求不准或漏单造成需求计划的变化而产生插单。A公司在经销自营品牌时，有批发、零售和电商这3种渠道，其中零售和电商需求不确定性，预测准确率较低，会因客人急需、季末追加等产生急插单。部分业务人员为争取提成，未充分考虑企业内部的产能、技术能力及成本状况，给客户承诺不切实际的交付周期和优惠价格，使企业陷于被动。另外，业务人员对产品生产工艺不熟悉，随意压缩交期，对客户订单需求把握不充分，缺乏有效管理，也会产生急插单。

（3）订单交期因素。正常订单按时交率低是A公司频繁插单的重要原因，而企业正常订单按时交率低下的根本原因是管理的粗放性，这导致生产计划管理失控。部分客户担心企业不能按期交付，比如承诺8天交货，实际15天依然未能交付，为了确保自身利益，客户以交货期为由要求企业插单生产。

（4） 缺乏对插单损失的统计分析。对于插单造成的损失金额和销售机会是多少等问题，A公司管理人员并未进行数据化的评估和分析，导致企业利润无形中减少。假设材料成本（包括采购、材料管理过程和产线换线等）是变量，其他成本不变，当需求小于产能且插单没有超过产能时，利润是增加的；
当插单造成产能超限时，利润开始迅速下降，生产管理秩序也会产生混乱。

（5）生产过程不稳定。生产因素包括生产柔性差、各种异常产生急单。加工时间、工时定额的不确定性及人为因素、各种辅助资源未能及时到位，影响原有正常订单的生产进度。来自企业内部资源的约束（能力限制，如供货限制、提前期变化、人员配置等），也导致生产计划难以正常实施。如产能设计不足、生产协调能力差、指挥运作不健全、沟通工作不到位和人员管理有待加强等状态，在工艺路线长、零部件多的A公司显得尤为突出。自动化程度不高、工艺路线长等问题致使各个工序均有可能出现设备、品质、材料、人员等异常。

（a）生产计划扰动。生产计划扰动包括：① 插单；
② 客户订单变更（包括急单、补单、加单、减单、停单等）；
③ 未将客户特殊要求及时通知生产车间；
④ 物料计划错误造成因断料而停产；
⑤ 订单重复发布、漏发或错发；
⑥ 其他因生产安排和物料计划导致的异常。

（b）生产成员的不确定性。人员异常导致的扰动包括：① 操作人员缺勤；
② 操作人员误工（操作方法不当、操作不熟练）；
③ 操作人员效率波动；
④ 员工培训及技术人员队伍结构存在问题，如多能工的不足，人力资源计划、统筹招聘工作等环节有待改进，人员储备工作有待加强；
⑤ 内部各个部门不协调造成的插单，特别是销售部门或相关职能部门人为原因；
⑥ 责任人责任意识差。

（c）加工设备异常。设备问题包括：① 设备因操作不当发生故障；
② 设备老化；
③ 设备保养不力。

（d）物料因素。物料异常导致的扰动包括：① 采购下单不及时、漏下单或错下单；
② 备料不全或不足；
③ 料账不符；
④ 物料发放错误；
⑤ 其他因供应商、采购、仓储工作疏忽所致异常。

（e）品质因素。品质扰动包括：① 检验标准或规范错误，或客户质量要求太高超出生产能力；
② 作业未按标准执行；
③ 进料不良率高而退货，或只能挑选使用部分物料；
④ 生产过程中出现品质问题，如加工后的零件质量不过关需返工造成插单；
⑤ 进料检验工作延迟而耽误生产；
⑥ 其他因品质管理工作疏忽导致异常产品流入成品库或客户手里，发现质量异常后须返工或重新生产；
⑦ 检验方法不正确导致的异常，如检验工序过多、全数检验、检查时间过长等。未做首件检验，直到巡检或整批生产完成后，才发现不良。

（f） 技术因素。技术扰动包括：① 技术变更出现错误；
② 设计文档未及时完成造成的设计延迟；
③ 产品设计临时变更；
④ 作业流程安排不顺畅，造成停工。

（g）能源因素。因生产所需能源异常造成的扰动包括：① 水、气、电线路老化；
② 临时停水、气、电；
③其他突发情况导致的水、气、电故障或“跑、冒、滴、漏”等。

2.1 插单需要考虑的因素

企业在某一特殊时刻待插的订单可能有多个，比如待插订单利润较高，以及重要客户订单会给企业带来长期经济效益，在资源有限的条件下要需根据优先级高低来排序生产，因此企业将该部分订单插单，优先生产。计划部门通过综合多指标（交货期、利润、客户重要度、生产成本等）评价方法计算所有待插订单的优先级，根据整个插单流程，把影响插单的因素进行归纳，见表1。

表1 影响订单优先级的指标说明（Tab.1 Description of indicators affecting order priority）

2.2 插单框架

原有订单需求经过订单排程后，会形成1个正式生效的订单序列，当遇到需紧急插入订单时，就需要调整订单序列。

2.3 插单方法的选择

因为插单会打乱生产计划节奏，导致其他订单延期，所以研究合理的插单方法是十分有必要且有重要意义的。制订A公司插单策略，对插单进行优先级排序，选出待插订单，是整个插单过程能否减少损失的关键一步。企业需根据其生产产品的特征和产品加工需求，采取相应的插单算法。企业管理人员可以通过模拟插单方法，比较延期订单量、插单成本、平均延期天数等指标来选择使用合适的插单方法。

2.3.1 退单插单算法

退单插单算法，即将原有订单进行优先级确认，再按照优先级顺序退出一些订单，空出产能，最后插入紧急订单。

2.3.2 顺延插单

顺延插单是将插单后所有订单的加工开始时间向后顺延。顺延插单按插入点可分为2种，即原订单可分割和不可分割。当原订单可分割时，可以在任何时间暂停正在加工的订单，将其分割为2部分，先加工插单，再加工原订单未完成的部分。当原订单不可分割时，不能中断正在加工的订单，必须等其加工完毕后再加工插单。一般企业根据其生产特点和生产要求，选择不同的插单方式。

2.3.3 重排插单

重排插单是将临时插单和原有订单一起，按照企业编制生产计划的规则，重新生成新的排产计划。通常需计算订单的优先级，再制定订单的所有生产计划，重排插单制定的生产计划与原生产计划可能差异较大。

2.3.4 插单方法优缺点比较

不同的插单方法各有利弊，3种插单方法的优缺点见表2。企业可以根据内部实际生产情况，选择合适的插单方法。

表2 插单方法优缺点比较（Tab.2 Comparison of advantages and disadvantages of inserting orders）

由于插单不可避免，企业应建立插单应对的长效机制，其方法有：对客户分类分级、对订单分类分级；
制定急单应对优先规则、应对流程；
拟定各相关部门的职责等，这样在面对急单时才能有条不紊地高效应对。为了使插单更具针对性、更准确，能更便捷地编排合适的位置及时间，得到合适的结果让客户满意，应让企业管理者了解插单的可行性及插单所产生的后果，提前制定应对策略。

3.1 插单原则

首先应制订1套有效的规则，以规范对插单过程的管控，根据计划的刚性原则制订相应的插单规则，明确插单流程及安排原则，确定不同的审批层级。

（1）客户分类管理原则。业务部接到订单时，需按照统一的规则（主要考虑批量、客户关系、信用、产品类型、金额等因素）为每笔订单确定排产优先级。企业根据客户的利润贡献率、付款条件和订单批量大小等因素给客户分等级。确定订单优先顺序来编排生产流程，采取不同的计划和插单应对策略，利用客户优先级或订单优先级来考虑插单的情况，一般而言优先考虑等级高的客户。将A公司的客户按照ABC分类法分为A类、B类和C类这3级，同时在对客户分类分级的基础上，按照规格的紧急性再次分类。A类客户，即对企业贡献价值较大的重要客户，为维护同客户的良好合作关系，一般应优先级高。如果是客户评级为C类客户，且插单难度较大，可拒绝接单。对客户实行分等级管理能够保留和增加优质客户，不断淘汰C类客户，提升生产准时交货率。

（3）计划围栏原则。调整A公司已经下达的生产计划，调整的顺序优先级为：还未投产＞刚刚投产＞完成大部分工序的。为了减少生产波动，确保生产顺畅，应实施锁定计划法。锁定计划法是按照“近细远粗”的原则，制定一定时期内的计划，或不断调整，修正未来计划，并逐期向前推进，把近期计划与长期计划结合起来的一种方法。一般情况下，不能调整当天计划，并锁定未来3天生产计划。当天讨论3天后的计划安排，重点讨论未来5～10天的计划；
依此类推，每天滚动更新计划，并将更新的计划下达至各生产部门/车间。

3.2 建立插单评审管控流程

企业要对所有订单、生产计划进行管控，并建立成熟稳定的生产计划与物料控制（production material control,PMC）体系。对于确定紧急交付的订单，召集相关部门，比如计划、采购、生产、工程、品质、研发、财务、人事等部门，进行“4M1E（人员、机器、物料、方法和环境）”讨论并逐一确认，如接单，应制订具体行动计划并回复客户交付日期。

（1）建立生产计划管控模式。插单管控流程要规定订单进入的时间，且相关部门要进行订单评审，进行产能负荷分析和交期分解，然后编排主计划、周滚动计划，以及每道工序的日计划。比如，插单管控流程要规定业务部和各部门管理者，1个月内允许插单的最大笔数、数量。急单的管理流程为：① 建立插单客户名单；
② 从数量、时间上控制客户；
③ 限制急单总量，做好库存预测计划，不得随意承诺超出内部运行能力的需求；
④ 业务部应提报总经理室组织审查资源及能力情况，需要PMC（生产计划与物料控制，production material control，以下简称PMC）、生产、采购等部门的整体联动，经过领导层的审批后方可安排插单生产。这需要在日常生产中建立敏捷的应变机制和完善的管理体系，使整个制造系统不会因计划变更而出现混乱。

（2）建立插单评审控制机制：① 原辅料采购能否保证；
② 外购外协的种类能否按时按质供应；
③ 产品标准是否明确；
④ 工艺标准，检验规程是否需制订且能在投产前提供；
⑤ 工具、模具、图纸和样品是否可满足；
⑥ 产品价格是否能接受；
⑦ 产能是否能满足交期需要；
⑧ 该产品生产瓶颈是什么，是否有措施；
⑨包装、库存、运输物流和在途中转要求是否明确，是否能满足；
⑩ 插单后受影响的其他订单及影响程度如何，对方违约后风险能否控制。

（3）建立健全良好的沟通机制。急单插单产生时首先要判断是客户原因还是自身原因造成的。如果是客户原因，可根据客户级别、利润额度、自身的能力、对企业声誉的影响等考虑是否接受该订单。如果是自身原因，原则上要全力满足原定交期需求，不能满足时要主动与客户沟通，准确把握客户需求，申请延期或分期交付，争取客户谅解。如插单影响不大，企业可以通过加班等调整；
如影响较大，企业应该从整体利益考虑是否允许插单。分期或延期交付是最后不得已的方法，需要与客户充分沟通，首先向客户及业务部门解释和通报生产状况，力争取得谅解；
其次对于已经确定的订单，要结合公司的实际产能、技术、成本情况，向客户争取有利于企业内部供应链的因素，比如交付时间、交货品质等，必要时要争取内部品质、研发、工程、生产等部门的配合支持。

3.3 需求预测与主动询单

插单的源头在于需求预测和实际订单出现偏差，需要进行系统性的控制，具体措施如下。

（1）需求预测、定量分析。应做好订单年度分析工作，预测年度订单的需求波动及稳定性。对历年的客户订单、不同地区的客户订单、淡旺季的客户订单、新老客户增减情况和竞争对手销售与生产量等进行定量分折，同时除了考虑正常的预测也要考虑异常需求预测。需求是变化的，能力是有限的，因此预测是企业管理水平的体现，不能完全依赖预测，也不能完全没有预测。如果整个市场处于抢单状态，那么有必要提前准备好插单方案来应对重要订单。在接单和制定生产计划时，需要注明优先级。由于市场存在不确定性，客户需求信息存在不全面性，业务的预测能力尤为重要，公司可将销售预测准确性作为可量化的关键绩效（KPI）指标考核，提升业务部门整体预测能力。同时，业务部门与计划部门紧密配合，以提高需求计划的准确性。

（2）主动询单。业务人员要与客户保持良好沟通，随时关注客户的需求变化，及时预警内部供应链，避免或减少突发需求。定期与客户沟通，听取客户意见、了解客户需求，分析客户具体情况，确定基本需求量，及时安排生产。对列入A类的客户每月每周跟踪，书面征求订单意向，且列入业务人员考核范畴。依据企业基准日程表，将产品供货周期分享给客户，并提醒客户临时变更计划给其造成的影响，使客户自愿减少插单频次或不插单。

将1号线二期上林路站闸机布置调整为西侧进站、东侧出站(见图7)，同时调整自动扶梯运行方向为西侧下行、东侧上行。这样进出站客流方向与换乘客流方向一致，不会造成客流交叉。

（3）建立价格差别原则。以价格区别的方法，紧急插单须提高产品单价，提前下单或按照规定的时间下单给予一定的优惠价格，以提升客户制定精确的计划。价格差别是一种非常有意义、能够提升生产效率、减少浪费、最大化增加客户及时下单的商业行为。

3.4 插单损失评估

管理者需要评估插单行为所造成的损失，以衡量是否值得企业插单生产。以历史统计的实际数据为依据，将插单损失进行可视化数据呈现，通过有效客观地记录插单对生产计划造成的调整、变动和损失，帮助决策层做出更正确的评估。所以该企业首先建立起针对插单的完整订单记录，在插单记录中包含完整的管理要素。插单管理要素如下。

（1） 基本信息：如插单时间、人员、数量、原因、客户及产品品类。

（2） 生产信息：上线生产时间、生产地点、完成日期及交货日期。根据记录好的插单数据，从原因、人员、产品、性质和数量分布展开多维度的插单分析。

（3）插单影响：插单造成的延期订单数量，生产线换线工时的损耗，人工成本的增加，所需物料管控成本的增加，采购管理成本的增加等，用数据可视化的方式呈现出来，如图1所示。

3.5 临时增加产能或外协

A公司生产计划须要考量每个部门的目标需求与利益，需要多部门利益合理折中、平衡，制定1套多种目标都能满足的综合计划。第1种方法应系统考虑生产计划，首先考虑客户的交期与优先级别或订单的优先级别；
第2种方法应首先考虑已有的生产计划有没有锁定，如锁定了，就不能再做任何调整；
如没有锁定，应再结合交货日期、优先级别等因素，来考虑如何调整现有的生产计划。

（1）调配生产资源。在安排生产计划的时候，通过优化生产与计划组合，采取成组技术策略，节省生产线切换的时间。急单插单对于通用的零部件或半成品可以灵活转单，保证插单生产；
同时可实行简易方式转产，冻结或清理原有生产过程半成品，暂停别的订单生产，先集中生产已备料的订单。同时品质部门要对来料、制程及出货进行严密监控，以避免急乱出错、品质失控的现象。

（2）滚动计划。可以将计划的严肃性和应变性有机结合起来，并保证了计划的连续性。建立“日调整、周检查、月平衡”生产计划制度，确保客户合同的实现，从而保证公司效益的提高。具体有：① 检查锁定短周期执行情况，尽量减少锁定周期。尤其是供应链长的生产企业需确定锁定期计划不能变的原则。② PMC做生产计划时按80∶20原则，预留20%的调节空间，以应变插单的可能性，并协调各种原辅料按时按质按量到达生产指定现场，以保证原预定计划及生产销售的插单计划，同时PMC每周周五与销售、生产、采购等部门召开下周生产计划协调会议。③ 合理进行的人员、设备、场地、工具、材料调整及再分配，以达到最佳效果。④ 有效地使用奖罚手段，掌握工作主动权。

（3）临时增加产能。一些企业应对插单则会选择临时增加产能，采取加班的策略来满足插单所需的产能。及时调整工作时间，适时采用加班制、轮班制，调整工作日历、工作时间、班次、人员，紧急扩充产能，避免大幅干扰正常排程。

（4）外协生产。对于本车间、班组无法解决的困难，要及时上报或取得其他部门的支持争取分批交货，利用委托外包加工、转包等弥补资源不足的问题来分担产能。合理利用外包生产策略，建立优秀固定外包合作伙伴。短期来看可在保证一定效益前提下弥补企业产能不足情况，长期来看可应对突发情况时企业产能紧张的问题。另外，当抢单成为常态，企业需要打造敏捷的供应链运作系统来确保弹性的市场需求。

3.6 柔性生产，快速换线，作业标准化

提升内部效率，利用好一切可以利用的时间和能力来挖掘潜在产能，改进并创新工艺，提高专业设备的生产效率，优化操作方法。

（1）建立柔性产线，产线合理布局。A公司为了减小插单对现有生产管理的影响，将生产线按照单元式生产方式重新布局，采取小型柔性线生产策略，避免影响流水线生产而造成较大的转产损失。做好产能柔性规划包括设备设施、工装夹治具和临时生产场地等。

（2）作业标准化。A公司实现以“多品种、小批量”为特征的均衡生产的最大挑战就是工序、产品、物料、设备的快速切换；
样品试版及鉴定；
工艺方法编制、标准作业指导书编制；
工艺规程，检验规程编制；
工时定额，材料消耗定额编制；
工艺制作设备与鉴定；
工具、模具和专用设备的准备。作业标准化内容：加工方法标准化；
加工顺序标准化；
加工周期标准化；
设备操作标准化；
工具摆放标准化；
堆放位置标准化；
检验规程标准化；
异常处理标准化；
工具、工位、搬运标准化；
在制品数量标准化。通过这些能力，让工序能进行快速且频繁的品种换装，以便在单位时间内生产多品种产品，满足下道工序的需要。

（3）快速转线。设备的快速调整；
材料的快速搬运；
专用设备的快速转换；
工具的快速调换；
优化结构资源，创新生产工艺，提升技能，减少产品零部件数量，提高产品零部件的通用性。

（4）多功能工的培养方式。组内定期轮换，有利于安全生产。工位定时轮换，有利于改善作业现场的人际关系。岗位定期轮换，有利于后备干部的培养。培训好、多、能的生产员工：① 了解生产现场所有员工对技能实操掌握的情况；
② 按掌握技能熟练程度分类、制订培训计划；
③ 由部门主管、班组长或老员工运用工作指导（TWI-JI）的科学方法传帮带，从而建设能根据生产节拍变化调整作业内容的班组；
④ 现场管理者进行验收和支援。

（5） 缩短产品生产周期。在《中国制造2025》中，明确提到截止2025年，制造业重点领域实现智能化，试点示范项目产品生产周期缩短50%。订单生产周期长与满足所有订单的生产相互制约，无法兼容。要想从根本上解决问题，关键是压缩生产周期，提高订单的准时交货率，这是对插单进行有效管控的前提条件。

3.7 建立供应链协同系统，快速采购，保障供应，建立安全库存

（1）建立灵活的企业内部管理信息系统。当收到插单时，以科技信息技术为平台，如采用APS高级排产管理软件（高级计划与排程，advanced planning and scheduling）与MES系统（制造执行系统，manufacturing execution systems），可解决插单带来的生产计划混乱问题并减少大量的计算工作。生产企业通过MES系统对生产车间细化管理，采用APS高级排产软件实现产能均衡、节拍一致，高效揉单排产，均衡生产资源，提升生产交付能力。通过建立信息共享与协作机制，可以提高供应链响应速度，缩短产品交货期，提升客户满意度，降低整个供应链的生产运作成本，从根本上解决插单带来的生产计划混乱问题。

（2）适当增加通用性的标准件和半成品库存。针对实际生产周期满足不了需求交期的订单产品，采取做安全库存的策略，因为成品品类较散，所以应做通用性强的半成品库存。为了更好的应对交货期相对紧迫的插单，保证插单按期交货，A公司将制品变更调拨给急单使用也是1个切实可行的方法。企业通过需求预测，分析客户的行为模式，保留适当插单所需的库存，不仅可以使企业满足常规订单的生产需要，也可以通过适当增加工作时间来满足插单的交货期。同时企业根据以往的生产经验，比如对于受季节影响较大的产品，在销售旺季到来之前提前备货，以应对突发的插单。该做法的优势体现在插单到来时，企业可以尽可能降低临时采购成本，包括为原材料供应商的紧急出货付出较高的价格及运输成本等。通过采取该措施，A公司既可以获取插单带来的较高收入，也可保证插单按期交货，大大提高了客户对企业的信任度，从长远来看，拓宽了潜在客户群，提高了企业软实力。

（3）供应商优化和物料提前排查。企业应寻求更多的供应商，培养供应商具有配合意识强、供货质量高、响应快的习惯，确保供货质量和响应速度，以满足客户要求。要与业务部门保持信息沟通，结合业务部门订单预测情况编制近期、中期和远期计划并滚动更新；
物料部门要对订单进行分析，规划好交期物料库存规划；
采购部门要与供应商保持良好的战略合作关系，以便应对突发需求。通过持续改善PMC管理，不断压缩生产周期、提高订单准时交货率，企业才能从管理上系统解决插单频发的问题。

（4）紧急调整物料。A公司可以通过相似物料进行替换（研发产品时尽量考虑到零部件或半成品的通用性），也可以暂时使用为已排产订单所分配的物料。当这2种解决方法均不能满足插单的按期交货，可以变更生产工艺，使用其他在制品的物料，以达到缩短订单加工周期的目的，不仅可节约插单的加工时间，也节省了外包的生产成本。从供应链方面分析，PMC及时将急单告知采购，采购尽量缩短总提前期，督促供应商加班生产和优先供应，也可以通过兄弟企业间暂借或调货使插单物料及时到位，或先行从其他非紧急订单中挪用所需物料，减轻企业交付时间上的压力。物料到位后，迅速切换，安排熟练工人投入生产，保证高效高质交货。

企业内不同部门分别从本部门利益出发，对生产计划决策寄予不同的期望：业务部门希望更好地满足交期；
制造部门希望提高效率；
经营管理部门希望降低成本；
企业高层希望效益最大化。因此，通过改善A企业插单管理，增加客户对企业的信任，插单现象随之减少。上述对策经过方案设计及试运行，已初步看到了效果，主要表现在以下几方面。

（1）生产计划的准确性评估。新方案实施以后，计划部门能够较准确地计算出最早交货期，除去插单影响，回复交货期的准确率由50%提升至98%以上。

（2）过度接单评估。当产能不足时，能够避免过度接单。通过对客户进行分类分级，客户数量减少了20%，插单减少了80%，利润提升了30%。

（3）插单混乱评估。由于现在按照一定的插单策略与原则插单，使插单行为得以有序进行和优化，大幅减少了受影响的订单数量，客户满意度由70%提升至95%。

本文以A公司为研究对象，针对其生产系统日常生产过程中出现的紧急订单问题，分析了生产过程中的插单行为、插单的原因及影响。考虑到企业产能有限，对同时到达的多个紧急订单从多方面进行评价，确定紧急订单优先级排序，选择性地接收紧急订单，提出了应对插单行为的流程和策略，有效改善了该公司的插单现象。

在竞争日益激烈的市场环境中，通过及时响应插单，根据生产计划跟踪、监控D:线上期刊新建文件夹，确保在计划的时间内完成预期工作，让生产变得程序化、制度化、数据化、可控化。通过建立快速反应的团队，建立有效的运作机制、体系与流程以适应市场发展的需要。提高企业服务水平，提升客户满意度和忠诚度，提高市场份额，最终获得比竞争者更多的利润。为了长期以稳定的姿态面对客户，企业应有选择地对待客户订单，找准适合自己的客户，与大客户形成稳定的关系，以实现企业可持续高质量发展，真正做到以客户为中心，这样企业的赢利目标和以客户为中心的理念才会相辅相成，合二为一。

猜你喜欢 订单计划客户 春节期间“订单蔬菜”走俏今日农业(2022年4期)2022-11-16订单农业打开广阔市场今日农业(2022年15期)2022-11-09为客户节省时间今日农业(2020年19期)2020-12-14陪客户喝酒后死亡是否算工伤劳动保护(2019年3期)2019-05-16“最确切”的幸福观感——我们的致富订单当代陕西(2018年9期)2018-08-29暑假计划小天使·一年级语数英综合(2017年7期)2017-08-04学做假期计划小天使·一年级语数英综合(2017年2期)2017-02-16学做假期计划小天使·一年级语数英综合(2017年2期)2017-02-16Learn to Make a Holiday Plan学做假期计划小天使·五年级语数英综合(2017年1期)2017-02-08做个不打扰客户的保镖山东青年(2016年2期)2016-02-28 相关热词搜索：制造业，生产车间，研究，