基于财务共享服务中心的会计管理模式设计探索
时间：2023-02-25 15:00:06 来源：千叶帆 本文已影响人
王萍
南通市北高新区管委会
全球化带来跨国企业的蓬勃发展，随着跨国企业经营业务的不断扩张，企业集团的规模也越来越大，覆盖的地理范围越来越广，管理层级越来越多，因此财务管理在适应庞大的组织和广阔的地域分布方面面临不少挑战。当前我国企业规模不断扩大，走出国门走向世界的企业也层出不穷，企业财务管控的压力和降低财务管理成本的需求越来越大，我国也开始学习国外跨国企业的经验，运用财务共享服务的模式进行尝试性的解决相关问题。
(一)财务共享服务中心的建设背景
财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)是近年来在信息化时代背景下随着科技的进步，为了解决集团企业面临的财务问题而兴起和推广的会计管理模式和报告业务管理方式。它通过撤消不同地区各分、子公司的财务职能，将分散的财务处理服务职能进行整合集中，这是集中式管理模式在财务管理上的最新运用，其目的是为了促进集团企业提高效率、降低成本、保证质量、加强管控。由于财务工作具有业务量大、分散化、重复性高、业务标准化程度高这些特点，决定集团企业财务工作适合采用共享服务中心这个模式，是集团企业在组织过程中进行的一项财务管理变革。20世纪90年代开始，更多的公司把目光放在了劳动力成本较低的亚洲。1999 年，摩托罗拉公司在天津成立其会计服务中心前身——亚洲财务结算中心；
随后通用电气成立了服务于亚太地区的财务共享服务中心。2011 年，澳新银行成立了全球第三个共享服务中心——成都共享服务中心。
在国内，企业财务共享服务不断发展，财务共享服务理念逐步被广泛接受，财务共享中心在我国大型企业中不断兴起。同时，国家有关部门出台的相关政策也推动了财务共享服务中心建设的热潮。中兴通讯股份有限公司在2005年建立了国内第一家财务共享服务中心。2006年中英人寿保险有限公司在北京建立财务共享服务中心，海尔集团2007 年在青岛成立财务共享服务中心，2011 年阳光保险集团股份有限公司筹建财务共享服务中心，中国铁建公司从2012 年开始构建财务共享服务中心。目前，国内大型集团公司建立财务共享服务中心不断普及。
(二)集团公司建设财务共享中心的现实意义
1.有利于提高财务管理的规范化
由于集团各业务单位存在组织架构、业务管理模式和管理制度等方面的区别不同，故采用会计政策也不统一等原因，传统会计管理模式对各业务单位的财务管理控制存在一定的难度。而财务共享服务中心成立后，要求集团企业战略定位、运营模式、相关制度、流程再造等归于一致，从而提升集团财务管理的规范化水平，提高运作效率，还可以有效规避企业在财务业务管理过程的舞弊行为。
2.有利于提高财务管理的效率
财务共享服务中心是将集团业务单位中大量业务、反复重复、业务标准化程度高的财务业务工作分离出来并进行专业化分工。财务人员从物理上进行人员集中，除承担财务核算基础工作外，还根据需要承担财务分析、税务处理等更高的工作。因此，通过规范统一的管理模式，能够有序、高效地提升财务管理服务效果，进一步规范财务管理水平，降低人工成本。
3.有利于企业财务管理转型
财务管理通常包括会计核算和账务处理两个方面。一旦面临大量业务，大部分人力将会被繁琐的会计核算工作占用，留给财务分析的时间往往所剩无几。这种现状与新时代集团企业发展需求明显不相称，新的财务管理模式势在必行。财务共享服务中心的核心理念是，将零散的、繁冗的财务核算业务通过信息化手段进行标准化和流程化的改造，促进资源的整合和统筹运用，将财务管理的重心从实质上转移到与企业战略决策更相关的财务分析、财务预算和风险监控上，从而促进财务管理的服务共享和风险集中管控，实现财务管理的模式转型。
(一)意识跟不上
财务共享服务中心传入我国的十几年时间里，我国企业在经济效益和规模扩大上都取得非常惊人的收获。但是，就会计管理模式还有绝大数企业仍旧采用传统的会计管理模式。在此情况下，虽然部分企业管理者已经逐渐转变管理理念，但是，长期在传统管理模式的直接和间接影响下，短时间内在理念、制度和管理模式等诸多方面改革是非常困难的。因此，目前我国企业需要花费大量的精力和成本投入在上述方面进行转变。
(二)制度不规范
集团企业通常根据业务发展需要定期制定相应的会计管理制度，并下发给各业务单位。但是，出于财务工作人员综合素质参差不齐、各业务单位工作地点分散等原因，造成新制度的学习效果不明显，甚至有学习制度形同虚设的现象出现，造成制度落实不够到位，往往停留在用会议落实会议、用文件落实文件上。而且存在形式主义的问题，集团公司对制度满足于照抄照搬，不考虑本单位实际与业务需求，从而造成新会计管理模式的落实力度不足、执行效果不理想，最终对企业管理的促进作用不尽如人意，并且严重影响了会计管理模式的转变速度。
(三)考核不合理
绩效管理是财务共享服务中心的重要组成部分，需要与其他管理系统相互协同，灵活运用其他模块，并打造成财务核算与业务处理一体化的综合性平台。保障财务共享中心有效运转的关键是完善的配套绩效考核管理体系。这种情况下，传统的绩效考核方法势必无法适应财务共享中心模式，而且反而成为提升财务部门工作效率的“绊脚石”，财务工作人员工作积极性跟不上，财务共享中心的优势就无法充分体现。
(四)流程不通畅
传统财务业务集中在财务核算业务中，重复性高、业务量大、标准化程度较高的业务，包括采购与付款、销售与收款、成本和现金、资产、费用报销、总账等方面的管理。由于传统财务管理模式下的财务与业务不衔接，导致很多流程环节之间不通畅。互联网+时代要求财务共享服务中心实现控制步骤，并前移到业务环节，从而减少事后重复审批流程，这样有利于管理效率的提高和管理成本的降低。同时，要求从业务系统采集前端数据，根据需求筛选数据生成会计报表。
(五)人员跟不上
财务工作人员应具备的综合素质难以跟上成为当前面临的突出问题，主要表现有：一是由于财务部门受到很大重视，因此，财务部门的管理人员通常由投资者、企业高层管理人员进行兼任。这些人员缺乏相关的专业理论知识和专业技术能力，导致相应的管理任务难以实现，同时，也会降低整个财务队伍人员的综合素质水平。二是由于没能制定严格的招聘人员标准，或没能严格执行制定的标准，从而被招聘人员不能满足企业要求。三是目前财务工作人员的知识后期没有持续更新，部分财务人员综合素质水平处于长期停滞，导致不能适应市场和企业的需求。
(六)信息不通联
目前，由于各企业集团从成本和管理的角度考虑，从而使用的信息平台不一致。他们仅仅选择与本企业管理现状相匹配的会计信息平台，而这些信息平台不可逾越现在的管理水平，从而不能帮助企业提高管理水平。企业集团往往是多元化的，由于各集团单位行业和地区的差异化，选择的行业和地区不同的会计信息平台，引起集团内部各业务单位之间的信息统一和信息平台数据之间不能做到息息相通，从而对于集团信息和数据的要求不能得到满足。
(一)转变观念，加强对财务管理工作的重视
对于会计管理模式的转变,企业观念和理念显而易见起着非常重要的作用。因此，对于企业的管理者来说，应自身积极转变观念，重视财务管理工作，这样才能抓住机遇，更好地实现企业更快更好发展。具体来说，管理者应充分学习、消化和吸收世界先进的管理理念，并结合企业自身的特点，取长补短，将其转化为本企业可用的理念。除此之外，还要有创新理念，投入更多的时间、资本和精力，从而形成真正符合企业自身发展的会计管理模式，为企业长远发展奠定良好的基础。
(二)健全制度、完善规定
随着财务共享中心的建立，企业集团应当主动适应新的业务处理和管理模式，重新梳理业务流程、识别新的风险点，进一步针对性地修订管理制度及规定，与财务共享中心的运行模式相得益彰。比如，在财务共享服务中心内，组织机构的职能怎么区分、绩效怎么考评、线上报账应该走什么审批流程、电子档案应该用什么格式什么分类怎么保存、如何保障信息安全等。
(三)建立健全绩效考评制度
财务共享服务中心的会计管理模式要不断进行创新，这不仅仅要重视绩效管理实施的信息系统的建设，还要按照财务人员的工作具体要求制定出科学的考评标准，建立岗位责任制，这样职务和责任才能让其发挥应该有的价值。对于企业的每个员工，都要有一套科学完善的制度规定，这样对员工的考核提供了确凿的数据信息，从而强化财务人员的责任感。在这过程中，应将财务人员专业技能、德、能、勤和绩等多个方面融入到实际考核内容中，从而更好体现财务共享服务中心管理的具体考核原则。此外，为了使绩效评价更为全面完整，可以应用关键绩效指标法、经济增加值、平衡计分卡等特定的指标体系，从不同维度或层面按照程序将一定期间内的战略目标进行逐层分解，并转变为具体、平衡的绩效指标对企业或各业务单位进行绩效评价，从而优化财务管理流程。
(四)调整优化财务内部管理流程
在财务共享服务中心模式下，企业的组织机构发生了变化，财务核算功能集中在单独设立的财务共享服务中心。此时，企业的业务流程同时发生了变化。企业需要根据财务共享服务中心的建设目标，并结合企业自身的实际情况，既要考虑控制需求和效率，还要考虑信息系统执行的可行性，要重新仔细地梳理业务环节，合理设计与本企业自身发展相吻合的财务内部管理流程
(五)进一步提高财务人员的整体素质
随着数字化经济的快速发展，财务管理工作逐步趋于管理型、决策型、战略型。而在转型过程中，财务人员是建立财务共享服务中心、顺利实现转型的关键因素之一，能够发挥重要的作用。要运用财务、金融等手段为促进企业进阶式发展，就需要选拔和聘用一批有职业道德和专业胜任能力的复合型人才。一方面，企业要多到高校引进新型复合型人才，增加财务队伍的新鲜血液,可以通过与高校建立良好的合作关系，共同培养财务人才，从而补充和壮大专业财务人才队伍；
另一方面，还应该注重加大培训和继续教育，通过讲座、竞赛等方式，利用具有丰富经验的财务管理人员对年轻、缺乏经验的财务人员进行培训和指导，从而不断提高财务人员的整体素质水平。为了激发财务工作人员学习新知识新技能的积极主动性，企业合理制定专项奖励机制，给予相关人员一定的嘉奖；
最后，还需要加大培养财务专业人员的道德素质，来约束自身行为，为企业的发展提供有力地保障。
(六)搭建共享服务平台，提高会计管理质量
财务共享服务中心的业务模式建立的根本目的是凭借网络信息技术迅速发展，实现网络化办公，相关业务能在异地协同处理。在信息化技术发展进程中，企业就根据自身实际经营情况，在内部结构、业务流程、会计核算等方面进行整合和变革，从而保障网络信息技术的安全性。在财务共享服务中心中建立网络安全体系，能够融合信息与数据，确保专业化信息队伍的建立，同时能够保障大量完整的数据储存、处理能力。
总之，建立财务共享服务中心是顺应集团企业今后业务发展环境变化的必由之路。集团企业切不可随大流、蹭热度，应自身发展阶段和发展方向，根据自身的实际特点规划好在什么时候、如何进行创建。同时，在财务共享服务中心刚刚运行初期，可以先在集团内部个别业务单位进行试点，在取得试点成功经验后考虑财务共享服务中心的可复制、可推广，从而进行逐步全面推广。
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