国际工程项目精细化管理模式探析
时间：2023-02-25 18:45:08 来源：千叶帆 本文已影响人
□ 文/孙永 王刚 冯成功 杨永兴
随着经济全球化进程的加快和国际工程承包领域竞争的日益激烈，国际工程项目的管理模式不断扩展，对管道施工企业的项目管理能力、资源管理能力的要求不断提升，仅依靠传统的项目管理模式和粗糙的管理方法，已不能完全适应当前发展形势。精细化管理作为源于发达国家的一种新式管理理念和文化，正在越来越多的被应用于企业及项目管理当中。
为达到资源最优化配置，实现管道局全面建成“国内第一、国际一流”国际管道工程总承包商的战略目标，管道局泰国分公司拉差布里项目部对项目精细化管理模式进行了大胆的探索和实践。项目部在前期筹备阶段就确定了建设“精细管理工程”整体思路，提出“精细化管理见品质”文化理念，从设计、采办、施工、进度控制、质量、安全、经营、合同八个方面开展精细化管理。将精细化思想和作风贯穿于项目管理工作的各个环节。实现了以数据进行衡量、以计划进行指导，以过程进行控制、以结果呈现品质的管理文化模式。提高了管道局泰国分公司在泰国管道工程建设领域的综合竞争力，进一步巩固了泰国市场，为管道局朝着建设具有国际竞争力的工程公司迈出更加坚实的步伐。
（一）项目精细化管理定义
项目精细化管理是一种理念，一种文化，是科学化、规范化、精细化、个性化管理的一项内容。它是建立在常规管理基础上，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，以最大程度地减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。通过对国内外相关理念的研究，整理归纳其定义为：以项目精细操作为基本特征，关注量化、绩效、执行、结果的一种管理模式，也是一种与粗放管理迥异的管理文化。针对项目从承接到竣工的全生命周期，精心策划，优化资源配置，以尽量少的投入获取最大利润，达到降本增效的一项覆盖全员、全过程、全方位的系统工作。
（二）项目精细化管理发展现状
1. 国外发展现状。精细化管理作为一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出。60年代至今，发达国家为适应激烈市场竞争需要，不断地寻求和创造新的、先进的管理理论和模式。在项目管理方面也出现了重大的突破，不断地从粗放型管理过渡到所谓精细化管理。根据精细化管理理论，制定了非孤立地区新型冠状病毒肺炎的防治标准，系统地实施了各种防治措施。
2. 国内发展现状。近年来，随着精细化管理思想的兴起，在工程项目中实施精细化管理的研究也日益引起学者重视。尽管国内外学者对工程项目管理的研究比较宽泛，研究内容也逐步深入，但在工程项目的精细化管理研究方面还缺乏比较系统的研究成果。对于国际工程建设项目的项目管理，执行精细化管理内容，是顺应内部系统复杂化与外部市场多变的有效方法。将精细化管理的优势更加充分的发挥出来，在丰富精细化管理实践内容的基础上，进一步提高国际工程的项目管理水平。
（一）泰国拉差布里项目背景概述
管道局泰国拉差布里天然气管道项目是从位于泰国曼谷北部暖武里府境内的RA6混输站，新建一条天然气管道向西通往拉差布里府的BVW10混输站。管线总长119.1千米，管径30英寸，首末两座混输站，中间6座阀室。工程建成后，将为泰国暖武里府、佛统府、北碧府、拉差布里府提供稳定的天然气输送，有效解决泰国西海岸地区天然气短缺的现状。
（二）国际工程项目精细化管理模式实践
为提高管理效率，实现降本增效，项目从设计、采办、施工、进度控制、质量、安全、经营、合同八个方面开展精细化管理，就项目精细化管理模式进行构建和实践，主要措施如下：
1. 设计精细化管理。①重视设计优化工作，从总图规划优化、线路设计优化、设备选型及材料优化和土建设计优化四个方面开展设计优化，实现降本增效。②项目实施过程中的技术变更精细化管理。③设计文件精细化管理。为有效的管理好这些文件能够及时的传达到相关方，项目建立专用的台账，用于记录和跟踪每个文件的版本号及收发情况，对于超期或紧急的文件进行及时通报，获得相关方的重视并及时处理。通过有效的文件管理，相关技术文件能够及时的传达到相关人员并获得响应，为项目顺利实施提供了保障。
2. 采办精细化管理。由于项目采办金额占项目总金额比重较大，为了实现项目的整体盈利指标，采办工作在各个阶段都执行精细化管理。①识别采办风险。根据项目管理理论，同时结合拉差布里项目的实际情况，提前识别出采办工作的干系人及潜在风险点。通过流程图法，头脑风暴法等多种方法，充分识别潜在风险并制定了相应的预案。②选定采办关键点。为了达到采办经济效益最大化，同时综合考虑人员成本等因素，在采办包划分，与分包商采购界面确定等环节，选取采办金额大、利润高的采办包进行自采，将金额少、占用人力资源较多的采办包，划归分包商采购，同时严格控制给分包商采办分包价格，关键采办包进行重点执行和督办。③采办业务流程化、制度化。建立了完善的采办管理制度，该制度包含了采办工作的各个方面，如采购审批制度，仓储管理制度，清关物流操作手册等。同时，将采办工作环节流程化，绘制流程图，使其简单明了，易于执行。④科学合理制定采办计划。根据项目整体进度计划，科学合理地编制采办计划。采办计划不单单要考虑采购周期，采购优先级，还要考虑到其他各个方面的因素。采办计划细分到各采办环节，同时均设定了一定浮时，为包括预估的风险进行了保障。⑤采办全周期督办。根据项目采办计划，借鉴PDCA循环理论，针对采办全周期，各个环节有针对性的进行督办。如采购前期，注重对设计文件的督办。
3. 施工精细化管理。①工序间衔接精细化管理。为了保障施工活动顺畅，使工序间衔接更加紧密，项目部施工管理工作将工序范围扩大至从现场勘察到竣工测量，明确了各工序需要完成的主要工作，以及各工序间进行交接的关键要素，并将各道工序可能涉及问题尽可能地考虑在各环节之中。②资源配合与协调精细化管理。考虑到国际工程参与各方来自不同国家，会存在一定沟通障碍，造成获取信息不对称。为此，在线路开工初始，便组织各方进行了施工交底工作，让各方了解相关方施工特点，以及配合工作的重要性。
③施工物资使用情况跟踪。在施工期间，项目部定期对施工物资的使用情况及损耗情况进行统计与核算，并将统计分析信息与参建单位进行分享。通过管理手段降低材料的损耗率，并确保材料能够及时供应，满足施工需求。④突出可视化管理。站场、阀室的施工管理以拟建工程的“三维模型”为着手点，突出拟建工程的“可视化”管理，把“平面交织复杂的图形”转变成“立体直观清晰的模型”，化繁为简，便于操作实施。站场、阀室相应的图纸、计算报告等约929份，较为繁杂，为了便于跟踪图纸进展，满足施工要求，把三维模型与项目文件清单大表（M DR）进行匹配关联，图纸按照建、构筑物分类，条理较为清晰、不易漏项。⑤各项工作实施前思维导图模式梳理开工条件。在每项工作实施前，利用“思维导图”方式，梳理开工前的准备条件，包括生产要素（人、材、机、施工技术工艺等）、制约条件（图纸、许可、紧前工作等）逐条销项，确保了相应工作顺利的如期开展。优点在于“化整为零、条理清晰、避免疏漏”。⑥加强专业交叉截面预见性管理。针对站场、阀室常见的各专业交叉界面问题，分专业编制施工工序流程图，明确每道工序的紧前工作，加强了界面交叉管理的“预见性”，也明确了日常计划管理中的工作重点，做到计划管理有的放矢。
4. 进度控制精细化管理。根据不同的管理目的和需要，编制了4类不同级别的工作计划对项目工作进行指导和监控，包括合同进度计划、项目实施进度计划、月进度计划和各专项计划。围绕各个施工计划，每日、每周定期进行跟踪和对比，实现计划管理的精细化。
①WBS分解细致详尽。WBS分解细致详尽，涵盖了项目全周期内的所有工序，从根本上保证了项目设计，采办，施工，管理等全部活动和工序均在控制范围内。
②实施进度测量报表。进度测量报表包括设计进度测量，采办服务进度测量，采办生产进度测量，施工进度测量等报表，每个报表中包含了本专业中所有工序的详细活动，以及各工序各活动的名称，编码，权重，计划时间，完成时间，计划百分比，完成百分比等，通过公式计算用于特定周期内的计划值和实际值计算和跟踪。③P6计划跟踪及监控。P6计划跟踪及监控，项目运行过程中根据周期内实际已完成的活动更新P6计划和预计剩余工期，同时更新资源使用情况，利用软件进度计算得出项目关键路径和资源曲线，通过计算生成的关键路径和资源曲线分析项目滞后原因，通过逻辑关系分析滞后活动制约的紧后作业，对项目提出预警及赶工措施建议，对潜在的滞后风险提前采取纠偏措施。④施工日报进度监控体系。施工日报进度监控体系，施工日报记录汇总每天现场的实际完成活动和资源情况，以及实际完成进度计算，同时发送给项目管理团队和业主，用于监控每日活动并及时采取措施纠偏。⑤线路施工主辅计划分级测量。线路施工主辅计划分级测量，线路施工中由于分散点，土地释放时间不规律等因素不利于项目主计划监控，因此项目使用主计划为主要节点控制计划，对线路施工进行了分项辅助计划分解，以项目主计划为节点编制可用作业段内的辅助分项计划。⑥项目主辅计划配合管控。项目主辅计划配合管控，除线路施工分级计划外，项目还在主CPM计划基础上又分解编制了厂家文件提交计划，程序文件提交计划，站场控制室施工计划，站场配管施工计划，线路月分解计划，电仪施工计划，热开孔EPC计划，月成本支出计划等详细专项计划。
5. 质量精细化管理。整个工程的实施过程中，工序繁杂，材料众多，项目部从机构设置，到设计、采办、施工，以及投运各方面对质量进行了全面投入。以常态化的质量管理方式，狠抓细节，进行全过程质量管理。①坚持项目质量管理体系为纲，落实全面质量管理。项目部借鉴ISO9001，业主质量部分要求以及管道局23610质量管理模式，以及东南亚33121质量管理模式，形成了以PQP（项目质量计划）为纲，辅以QAP（项目审计计划）进行项目总体的质量计划。②坚持质量风险识别及交底，削减风险。项目部招聘专业工程师共计11人次，识别质量风险及不符合项100余项。并采取全交底设计，开工前交底，提出质量风险清单并供分包商检查，进场前检查，进场过程中抽检等方式统一结合，有效削减了质量风险。现场检查过程中，对程序文件和ITP的基础上，对QC进行培训利用“思维导图”方式，梳理现场检查项目，包括人、机、料、法、环、测等，确保现场检查过程中覆盖所有工序，并对流程不清晰、不顺畅的工序制定流程图，削减质量隐患。③注重数据分析，开展群众性质量活动，提质降耗。
6. HSE精细化管理。①创新思维建立现场安全风险分级管控措施。风险分级管控就是将安全管理人员划分为现场机组的安全检查员、分包商项目部HSE部管理人员及EPC项目部HSE部管理人员三级管理。同时，给予不同层级安全管理人员相应的管理权限和责任，结合现有资源，分级处理现场存在的问题。②强化数据收集和统计分析管理。每天对现场发生安全问题的类型进行记录和收集，每周集中进行汇总统计、分析、归类，并绘制帕累托图表进行展示。③对现场频繁发生的类似问题产生原因进行分析，总结出管理重点，给出预防和管理建议，制定相应的预防措施，特殊情况召开专题会议讨论解决方案。④通过持续的运行跟踪和持续改进，现场安全分级管控程序收效明显。现场安全问题隐患持续减少，业主、监理及相关方的抱怨也持续降低，未发生严重的安全事件。
7. 经营管理。根据该工程实际情况把东南亚本部批复的盈亏计划进行分解，把各个线路工程、场站工程等费用进行明确。然后根据项目进度计划编制费用使用计划（现金流计划），确保每个计划期费用控制在使用计划范围以内，同时对各个阶段的实际消耗费用和计划消耗费用进行比较，并每月分析偏差原因，使费用消耗控制在允许的范围之内。①现场费用的数据统计。根据项目部、参建单位现场实际发生的费用建立台账，台账的建立格式依照投标前批复的费用计划归纳入项，同时每月结合财务提供的费用明细整理出当月实际开销金额。参照每月实际开销金额对比计划使用金额，找出偏差原因，实时监控项目资金状态变化。②现金流计划。项目管理的实质就是最大限度的获取现金收益，项目现金是项目得以继续施工与生存的基础，所以根据项目施工计划估算项目收款计划，最后编排每月项目费用使用计划，再根据每月实际开销与实际收入，调整与分析项目当前资金使用情况。③即时报销，严格监督。要求专业公司除分包结算与征地补偿外，当月所发生费用的报销时间不允许超出次月月底，否则，拉差布里项目部不予签字认可。④收集证据助力索赔。通过向业主反馈确认现场信息，积极配合专业公司做好现场一切有关的施工变更，为专业公司编制现场施工变更确认单，为日后可能出现的索赔工作做好有效的证据准备。⑤赢得值方法进行成本、进度监控。成本、质量、进度并称为项目运行管理控制三大核心。拉差布里项目采用赢得值方法不但可以完美地将成本与进度相结合，更能进一步完善项目日常经营管理上的数据分析，采用有效的数据来反映最真实的项目进展情况，同时预测项目可能发生的工期滞后和超支费用。
8. 合同精细化管理。在项目初期成立变更索赔小组，下发相关管理流程，注重变更和索赔的基础工作，本着“随时记录，认真积累，耐心执着，争取利益”的工作态度，对项目中各类变更索赔事件进行记录、整理和推动。其中，在工程实施过程中，主要秉承以下基本原则开展合同索赔精细化管理。
1. 转变管理模式，提高管理水平。泰国拉差布里项目精细化管理模式是引进先进的管理思想和理念，在对企业业务流程的优化的同时，可提高管理效率，实现“降本增效”。
2. 规范管理，加强控制，为后续项目管理提供指导。进一步规范了泰国地区项目管理实施的流程和标准，提高了工作效率，为提高企业效益提供了技术支撑，也为未来中标项目管理及项目实施奠定了基础。
3. 为其他国家地区的项目管理提供参考和借鉴。与泰国拉差布里项目相似，管道局其他国际项目管理现状及降本增效的目标一致，精细化管理理念同样适合在其他国际项目进行推广和应用，不断增强企业核心竞争力。
泰国拉差布里项目部通过建立精细化管理文化，从项目生命全周期管理的八方面践行和实施精细化管理，对项目管理具体内容做到精查细找、精雕细刻、精打细算、精益求精。该管理模式契合管道局“降本增效，开源节流”的管理理念，极大地提高了管理效率。该模式同样适合在管道局其他国家项目间进行推广和应用，为其项目管理模式提供参考和 借鉴。
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