公立医院人力资源管理存在的问题及解决措施
时间：2023-02-26 16:55:06 来源：千叶帆 本文已影响人
龙荔丹
（昭通市第一人民医院云南昭通 657000）
公立医院作为我国医疗服务机构的主力军，对我国医疗行业的发展有着直接的影响，是为广大人民群众健康提供保障的综合性公益机构。因此，公立医院的运营和发展受到国家和人民的广泛关注。生产力的进步和发展离不开人力资源的开发与利用，医疗行业竞争的根本在于人才竞争。因此，公立医院更加需要从思想上和行动上重视人力资源的管理，打造强大的专业人才团队，不断提升自身的竞争实力，从而实现公立医院的健康持续发展。
（一）公立医院
公立医院是由国家出资建立，为社会广大人民群众提供卫生医疗服务，不以营利为目的的公益服务机构，公立医院以其自身的特殊性和服务功能而具备以下三大特点。
一是经营性。虽然公立医院是由国家出资建立的非营利性公益机构，但是自建立后的人力资源成本、设备器械购置及医疗用品损耗等一切运营成本依旧以医院自身经营收入进行维持，国家每年给予医院一定的财政补贴。二是公益性。公立医院是由国家出资建立的、保障人民群众合法就医的服务机构，公益性是其基本属性。国家通过不断改革和优化医疗服务制度，从根本上缓解人民群众看病难和看病贵的问题，切实保障人民群众的身体健康。三是专业性。公立医院是为人民群众提供公共卫生医疗服务的专业机构，医疗技术的高低和专业人才团队的质量，直接决定了公立医院的医疗服务水平。这就需要医院及其医务人员不断提升自身的专业水准，为患者提供更加精准、优质的诊疗服务。
（二）公立医院人力资源管理
公立医院人力资源管理主要包括人力规划、管理机制、绩效管理、人员招聘与培训、薪酬管理和劳动关系管理等各个方面。
从管理机制上来看，公立医院拥有国家财政支持和补助，但在人员招聘和设置上受行政管理部门的干预性较强；
从劳动关系和薪酬管理上看，公立医院相较于私立医院则更加具有稳定性，缺乏淘汰员工的自主性，导致医院内部的竞争性不强。
（一）管理理念淡薄，人力规划不科学
当前，我国公立医院的管理层普遍存在一肩挑的现象，绝大部分是由临床转行做管理，存在专业能力强而管理能力不足的问题，管理背景和管理经历的缺乏导致管理理念淡薄，对于人力资源的管理工作也仅仅停留在人员招聘、工作考勤和薪资发放等表面工作上。医院人力资源的战略规划缺乏科学设置，与医院的整体发展规划相脱节，忽视了人力资本投入的长期性及其可能产生的经济效益。
（二）岗位设置不合理
岗位设置和适配性是医院人力资源管理的重要部分。但是，目前，公立医院在这一管理工作上存在明显问题，主要表现在以下几个方面。
一是医院的人才供应与岗位需求不匹配。从当前公立医院人员的普遍年龄结构来看，中老年层面占大部分。而随着信息时代的发展和技术创新，信息化办公方式的应用和普及，无疑对公立医院人员工作模式和效率产生巨大挑战。年轻职工无论是从身体的承受能力，还是对新事物的学习和接受能力，都优于中老年群体。同时，年轻职工年富力强，正处于事业上升的关键时期，对于工作公平合理的晋升机会有着更高追求，与公立医院对骨干人才的职称评定和晋升机制相符。
二是医院专业技术人员的岗位设置不合理。当前，公立医院的人员招聘和晋升机制受行政管理部门的干预性较强，在职称评定等政策方面对医院骨干人才带来了较大压力。缺编和超岗的矛盾现象进一步加大了医院内部的岗位竞争，导致医务工作者为争取晋升机会而将更多的精力放在学术科研和论文发表上。新医改制度贯彻实施后，这一现象才有所缓解，但岗位设置与人才招聘的矛盾依旧存在。
（三）绩效考核不完善
首先，评估标准不科学，考核流于形式。当前，公立医院在人力考核上依旧沿用的是德、能、勤、绩、廉这一传统的考核制度，评估指标没有针对具体岗位和工作内容进行区别和细分，尤其是对于非业务科室等难以量化指标的岗位没有设置科学的评估标准，导致整个绩效考核流于形式，缺乏客观性和公正性。此外，考核方式也主要由直属领导进行单项考核，缺乏同事之间的互评和自评，考核结果无法全面反映职工的真实工作情况和状态，并且一年一度的考核次数，无法真正发挥考核的激励作用，不利于公立医院人力资源的长远发展不利。
其次，绩效考核过程缺乏监督和反馈机制。当前，公立医院在管理机制的建设上缺乏监管部门的建立和健全，导致考核结果缺乏真实性和信服力，并且年度考核评价的结果也仅有优、良、及格与不及格等结果性评价，缺乏过程性评价。被考核人员难以从考核结果中找到改进的方向，缺乏监督与反馈的考核机制，不仅无法体现考核的公平、公正与公开，还失去了考核的初衷和意义。
最后，绩效考核的结果没有得到有效处理。虽然目前公立医院在绩效考核的结果上设置有相应的奖惩措施，但具体落实的力度不够，并且与被考核员工的薪酬相关性不大，导致职工在工作和考核过程中容易产生懈怠的工作情绪，不利于职工积极性的培养。
（四）薪酬分配不合理
虽然在新医改的深入推进下，公立医院在薪酬分配上有了进一步的改善和优化，但仍然存在较多不合理现象。
首先，职工工资不以岗位而以职称作为标重，包括绩效奖金和年终奖等也是如此。其次，由于公立医院的绩效考核流于形式，奖金通常全额发放，并且无论是技术岗还是行政岗，无论工作能力强弱或是工作量的大小，其同级别职工的年收入多大差别。这对于能力强、技术高的职工来说并不公平。最后，现代社会早已成为人际社会、关系社会，在定薪方面为不得罪人而往往倾向于平均原则，大锅饭现象难以根除。
（五）培训体系不健全
目前，公立医院在人才管理上普遍存在重使用而轻培养的问题，缺乏健全的培训体系。公立医院的人力资源管理，在人才培养和组织培训方面，没有完全做到针对医务工作者自身实际情况的业务培训。公立医院尚未健全培训体系和管理制度，培训内容也以理论性为主，主要是应付单位培训计划而组织的培训，无论是在组织筹备上还是培训内容的选择上都缺乏充分性和针对性，因此培训重点不突出，培训效果不明显。
（六）医院文化建设不足
首先，公立医院医务人员的工作环境和安全存在隐患，尤其是近年来医患关系日趋紧张，大部分公立医院会经历医闹事件，甚至情节严重的还会造成职工受伤。另外，由于医务人员尤其是业务科室的工作人员属于一线工作者，面对传染疾病或其他特殊医疗诊治会存在暴露风险，比如近年来新冠肺炎疫情的暴发和蔓延，医务人员作为防疫一线工作者，自身存在极大的安全隐患，医务人员的健康和生命安全难以得到保障。
其次，公立医院由于每天接诊的患者较多，工作任务繁重。全年无休、24小时待命，医务人员在长时间和高强度的工作状态下已是身心俱疲，也牺牲了大量与家人的陪伴时间。超负荷的工作状态加上激烈的岗位竞争，导致医务人员更加容易出现身体健康问题。这些问题体现医院对职工缺乏人文关怀和重视，一定程度上也可能导致人员流失的风险。
（七）人力资源管理信息化程度低
当前，大部分公立医院并没有成立专门的信息管理部门。信息系统和设备调试等业务基本采取的是第三方外包的形式，人力资源管理主要应用的是OA系统或钉钉考勤，应用的功能模块也主要在考勤打卡、薪酬查询、退休申报、信息填报及文件传输等层面。落后的信息建设和技术应用，导致公立医院的人力资源管理方面仍以人工核算为主，无形中增加了人力成本，大大降低了工作效率。
（一）深入贯彻人力资源管理的科学理念
管理者要具备人力资源管理能力，具备前瞻性的人力资源战略眼光。在人力资源管理科学理念的指引下，医院制定人力资源的发展规划和目标，细化不同的岗位规划和人才培养规划，必要时可以邀请专业的人力资源管理团队进行指导和咨询，将临床医学的技术经验和科学的人力资源管理理念进行充分结合，拟定符合公立医院发展的人力资源管理规划，高度重视人力资源管理工作。
（二）合理设置工作岗位，优化人力资源配置
首先，公立医院要根据专业技术岗位和行政后勤岗位等不同类别的岗位需求，设置合理的工作岗位，从医院运营的整体角度进行把控和协调，通过科学测量和评估不同类别、不同岗位的工作量和工作内容，按照实际情况合理配置岗位数量，做到按需合理，同时能通过严格把控岗位人员的配置比例，用更多资源为医疗技术服务。
其次，优化医院内的人员结构，拓宽人才招聘和引进渠道。一方面，公立医院要结合自身发展趋势和实际情况来科学规划人才梯队，从年龄结构，到职称分布，都要按照医院内的综合比例进行测算，让医院的人才接力棒能够薪火相传，持续发展。另一方面，公立医院作为医疗服务机构，其核心优势是技术。因此，技术型人才是公立医院的核心竞争力与软实力体现。对于高层次技术型人才的引进，医院需要少设限、多设渠，从而进一步发挥高层次人才的虹吸效应，吸引更多的优质人才加入，以丰厚的福利政策吸引更多的人才，解决人才安家和子女就学等一系列问题，让其无后顾之忧，加深对医院的归属感和信念感。
最后，要制定职级制度，客观竞聘。
（三）建立健全绩效考核制度，落实监督机制
第一，公立医院人力资源管理要根据其不同类别的岗位特点，设置科学的考核指标和内容。目前，医院岗位主要可以分为技术岗和行政岗两大类。医院要根据两大类中的各个细分岗位设置针对性的考核流程和标准。比如，技术岗位、业务科室可以将诊疗技术、接诊量及患者的满意度等作为评价标准，进行量化考核，而对于考核指标难以量化的行政管理岗，可以通过上下级评价、部门内部评价及相关部门的跨部门评价等多元化的评级方式进行多维度的考核。
第二，公立医院要建立健全监督和反馈机制，通过邀请人力资源管理部门、纪检部门和各业务科室与行政部门的代表，共同成立绩效考核监督小组，在医院院长和纪检领导的领导下，共同监督人力资源管理考核制度的落实。同时，公立医院要重视考核结果的完整反馈，建立申诉机制，为被考核人员畅通申诉渠道。对于考核结果有不认同项目，可以通过申诉来质疑并进行复核，其复核过程也要受到考核监督小组的全面监督，以确保绩效考核结果的公平、公正、公开。
第三，对于考核结果要奖罚分明，落实到位。考核的根本目的在于表扬优秀职工，鞭策后进之人。因此，公立医院需要杜绝平均主义。行之有效的考核奖惩机制是与被考核人的薪酬水平进行挂钩。比如，可以通过加大奖励性绩效工资的比重来提高薪酬的外部竞争力，还可以将考核结果按照及格与不及格划分多个级别，不同级别对应不同的奖惩措施。表现突出的工作人员，医院可以给予加薪、晋升、修等不同的奖励措施；
而对于消极懈怠甚至做出有损医院形象的人员，要视情节给予警告、开除处理。医院只有将考核结果与受考核人员的自身利益进行挂钩，才能真正激发其认真积极的态度。
（四）优化薪酬分配制度，突出自我价值
公立医院要根据不同岗位的特点和工作强度来针对性设置薪酬分配制度，以公平、公正的原则进行按劳分配。比如，针对一线专业技术人才则要采用调和型薪酬分配制度，从绩效工资比例的设置来看，医师岗位以其自身的知识储备和诊疗技术在整体价值上略高于护理岗位，以此突出专业技术岗位的价值，体现对专业技术的尊重，尤其是在目前新冠股炎疫情等特殊时期，对于医护等高风险特殊人群要给予额外补贴，对于急诊、夜班及其他非工作时间而被紧急召回的工作人员给予合理的加班补贴，以体现其劳动价值。
（五）加强公立医院人力资源管理的信息化建设
公立医院的人力资源管理应当顺应时势，加强人力资源管理信息化建设，提升医院的信息化管理能力和水平。首先，需要管理团队从思想上了解和认同人力资源信息化管理的作用，公立医院也要对此加大资金、人力和时间上的投入，结合医院自身发展的实际情况和人力资源管理需求，进行合理的人力资源管理信息化建设规划。以招投标等形式将信息化系统的设计，外包给第三方专业公司进行专项设计，并安排公立医院内专员与之进行对接，督促信息系统的开发、试行和具体应用。同时，公立医院人力资源管理的信息化建设，也意味着全院工作人员都要接受相关系统使用的培训，熟悉系统的操作流程和功能，让大数据真正为医院人力资源管理服务，从而大大提升人力资源管理的工作效率和准确性。
综上所述，在“健康中国2030”战略的实施下，我国公立医院的人力资源管理在新医改的深入推进下也在不断改革和优化，但仍然存在人力资源规划不科学、岗位设置不合理、绩效考核不完善、薪酬分配不合理及人力资源管理信息化程度低等问题。对此，公立医院需要从思想上深入贯彻人力资源管理的科学理念，从制度上优化薪酬分配制度，突出自我价值，同时合理设置工作岗位，优化人力资源配置，组织多样化的职工培训，加强综合型人才团队的建设。在当今时代发展的引领下，公立医院加强人力资源管理的信息化建设，从而在医院全体人员的共同努力下不断摸索前进，用耐心、细心和决心建立起人力资源管理的长效机制，推动公立医院的持续发展。
猜你喜欢 公立医院人力资源管理 北京某公立医院合同管理与控制的实践探索医院管理论坛(2022年8期)2022-10-14人事档案管理在人力资源管理中的作用商品与质量(2021年43期)2022-01-18人力资源管理促进企业绩效提升大众投资指南(2021年23期)2021-12-06企业人力资源管理口腔护理用品工业(2021年4期)2021-11-02重视社保在人力资源管理中地位和作用活力(2019年19期)2020-01-06海外并购中的人力资源整合之道中国外汇(2019年19期)2019-11-26公立医院绩效考核实施探讨消费导刊(2017年24期)2018-01-31试析公立医院采购工作的内部控制中国市场(2016年45期)2016-05-17新医改下的公立医院财务管理探究当代经济(2015年20期)2015-04-16 相关热词搜索：人力资源管理，措施，解决，
