传统商业银行数字化转型下的组织适应性问题与组织创新

谢治春，赵兴庐，刘云燕

(1.广东金融学院 工商管理学院，广东 广州 510527；
2.广东一创恒健融资租赁有限公司，广东 广州 510620)

商业银行是影响中国经济的重要金融力量。中国人民银行统计数据显示：2022年6月末我国社会融资总规模存量334.27万亿元人民币，其中存款类金融机构各项贷款余额206.88万亿元人民币，占比61.89%；
2022年一季度末全国金融业机构总资产396.39万亿元人民币，其中银行业总资产357.90万亿元人民币，占比90.29%。商业银行按经营模式可分为传统商业银行和新型数字银行两大类。传统商业银行是我国银行业的主体，包括大型银行、中小股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行等。新型数字银行如微众银行、网商银行、新网银行、百信银行等，采用线上交易模式，不依赖实体网点，组织结构趋向扁平，总体资产规模不大。因此，提升整体金融效率的关键是传统商业银行的效率提升和基于金融科技的数字化转型成效[1-4]。文献梳理发现：技术应用和组织创新共同影响企业数字化转型成效[5]。数字化转型的潜在经济效益通过组织创新实现[6-8]，影响机理是数字化转型通过影响组织创新改善企业动态能力[9-10]，进而影响组织绩效[10-12]。数字化转型将改变挑战企业原有的组织方式和运营流程[13-14]，推动企业组织形式、组织结构、组织连接、组织边界等持续创新[15-17]。调研数据显示：商业银行的数字化转型如有与之匹配的敏捷性组织结构，可推动年营业收入增加约35%[18]。因此，商业银行在加快金融科技应用的同时，更应对组织创新提出要求。那么，传统商业银行应如何实现组织创新?本文拟从组织架构、业务流程、组织资源管理等维度研究数字化转型对传统商业银行的组织创新要求，探索传统商业银行数字化转型中的组织创新方向。

(一)组织架构和信息系统敏捷性不足

组织敏捷指组织感知环境变化并作出具有前瞻性快速反应的能力，是衡量组织是否具有环境适应能力和竞争优势的重要标准。敏捷型组织资源配置相对灵活，倡导信息共享，鼓励知识学习和协同创新，组织处于不断的迭代演化过程中，具有高度的市场适应性。组织敏捷由数字化因素(数字化信息系统)和非数字化因素(如组织架构、财务能力等)共同推动[19-20]。

信息系统方面，大部分传统商业银行支撑数字化转型的信息系统比较薄弱。受限于信息系统开发能力，IT流程冗长、IT架构僵化和IT人才不足等问题，一线业务部门的新开发需求与日常IT开发任务及系统维护任务冲突，削弱了快速响应市场的能力。与传统银行相比，新型数字银行没有物理网点，业务流程线上化，组织架构扁平，业务团队被充分授权，运营体系和信息系统数字化程度高，更具敏捷性。

组织架构方面，传统商业银行总部集权，管理层级多，内部职责划分细，业务流程复杂，存在职能部门和业务条线两条管理路径。业务部门与技术部门目标难协同，跨部门和跨业务条线的协作和创新难度大，创新迭代能力不强。业务条线更愿意选择第三方作为技术提供商，间接导致内部技术人才和技术能力趋弱。

(二)支撑数字化转型的人力资源不足

在数字化转型过程中，掌握数字技术的人力资本的重要性提升[21]。商业银行需要培育大量既能洞悉客户需求又精通银行业务和数字技术的人才，提前做好人力资本结构规划和转岗培训，以适应数字化转型需求。同时，跨部门或跨条线团队的人力统筹和调配需求、团队学习和技能更新需求等对人力资源管理能力提出新要求。目前，传统商业银行开始着力提升科技型员工人数比例，据中国银行业协会数据，大中型上市银行的科技型员工占比超4%，招商银行和浦发银行科技型员工比例分别达到9.77%和9.50%。不过相比新型数字银行，还有差距。微众银行和网商银行2021年年报显示：微众银行的科技人员占比52%，网商银行的科技人员占比62%。以数字化运营见长的新型数字银行，具有互联网企业基因和低成本运营体系，绩效考核更加灵活，采取持有股权、期权或收益分成等长期激励手段，员工更加关注银行未来发展、客户需求和市场反馈，敢于创新。数字银行一般有专属的“创新空间”。各种工作岗位如市场营销、风险管理、IT开发、IT安全、合规、法务等员工聚集进行观点共享和讨论，最快可在一个月左右完成概念形成到产品推出。

(三)支持数字化转型的财务投入不足

在数字化转型趋势下，近年传统商业银行的科技投入逐年增加。2021年24家上市银行年报披露金融科技共投入1 709.69亿元人民币。其中，6家大型银行投入1 074.93亿元，较上年增长12.34%，9家全国性股份制银行投入558.38亿元，较上年增长14.05%。平均科技投入占营业收入比例超过2%，平安银行和招商银行投入比例最高，分别达到4.36%和4.37%①。然而，另一数据揭示了大部分金融机构自主科技研究投入较少，尤其是中小金融机构。中国信息通信研究院调查显示仅有约25%的金融机构的自主研究投入与总科技投入之比超过50%，其他约75%的金融机构基本依赖外部采购获得金融科技支持②。相比而言，新型数字银行微众银行2021年度的研发费用为24.23亿元，占营业收入比例8.98%；
网商银行2021年度的研发费用10.38亿元，占营业收入比例7.47%③。因此，为适应数字化转型，传统商业银行的财务资源应进一步向数字化技术开发和应用倾斜，统筹调配独立费用预算，以匹配技术引入及应用、人才招募和管理、业务和流程创新、数字化转型管理体系建立等相关需要。

(一)通过数字化战略实现商业模式创新并促进组织边界扩展

部分银行数字化实施情况如表1所示。

1.制定数字化战略的阶段目标和实施路径

领先银行的数字化战略主要包括3个部分，一是促进金融科技与业务和流程创新结合。优先发展金融科技融合潜在价值大的领域，如决策管理、风险管理、营销管理等领域。二是提高对金融科技前沿应用的敏捷反应度。通过成立金融科技分公司(如中国平安)、并购(如西班牙对外银行，BBVA)或与科技公司技术合作等方式获得技术优势。三是内部组织能力建设。建设数字化IT支撑系统、建立数据体系、数字化业务创新及数字化生态平台，优化金融服务的数字化体验，促进数字化商业模式的形成和发展。

2.推动传统商业模式向数字化商业模式发展

领先银行数字化创新的一般路径由前端产品(服务)的数字化创新开始，再向过程创新即业务流程的创新发展，最终出现商业模式创新和组织形式改变。数字化商业模式是经典商业模式的数字化扩展。数字化商业模式(Digital Business Model，DBM)利用数字化技术与业务融合，实现收入和利润并创造客户价值，增强竞争优势。

3.进一步扩展组织边界

通过组织价值链和合作伙伴2个模块，可以判断目前商业银行组织边界的扩展程度。首先，组织价值链模块，从价值链中主要数字技术的获得来源是自有还是外包，以及与银行前中台业务及后台支持的衔接情况判断，目前银行业务与金融科技的结合主要有2种模式。一种模式是商业银行采用的。通过自建或收购金融科技公司，与多类企业联结建设金融生态系统，扩大企业边界。如西班牙对外银行(BBVA)和花旗银行(CITI)成立风险投资基金，投资金融科技公司，获取前沿数字技术，开放数据建设API集市，与其他企业合作共建各种金融生态场景。另一种模式是金融科技企业采用的。通过打通与商业银行的业务渠道，整合各家银行的产品和服务至自建平台。

表1 部分领先银行的数字化战略实施情况

如德国Raisin公司整合欧洲的银行储蓄产品；
美国Plaid公司开发金融服务API，将美国和加拿大1万多家小银行和信用社与第三方金融科技移动APP联结。其次，合作伙伴模块，商业银行主要有2类数字化合作伙伴，一是金融科技企业,二是场景生态合作伙伴。商业银行合作的金融科技公司类型、数量、技术能力，场景生态伙伴的类型、流量贡献、价值贡献等都可以作为判断数字化发展程度的依据。通过与金融科技企业及场景生态合作伙伴的联结，传统商业银行的组织边界扩大，使其成为金融生态网络中联结各方的重要节点。

(二)以“提高组织敏捷性”为目标优化组织架构

领先银行普遍以“提高组织敏捷性，快速响应客户需求”为目标，增强数据管理和金融科技应用，从组织架构“扁平化”和跨部门或跨业务团队建设开始；
逐渐过渡到“数据与组织贯通”阶段，强化前、中、后台数据及外部数据资源的整合、统筹调用和分析利用，建设支持数据收集、自动提取、自动整理和展示、数据分析和解释的数字能力平台，形成支持业务系统数据共享及打通全渠道底层数据治理架构；
再进入“金融科技与金融创新协同”阶段，建设支撑全行创新的金融科技创新型组织单元，通过扩大组织边界，开放数据等方式与金融科技公司合并或合作，形成数字化赋能下更“扁平”和更开放的组织架构。

1.组织架构“扁平化”和敏捷化

一方面，减少职能部门，增加业务条线纵向部门，建设项目团队，采用敏捷开发模式，促进组织“扁平”。另一方面，设立新组织单元专职负责创新孵化、创新收购、创新与业务协同。如平安银行2013年起开始减少组织层次，实行扁平化管理，减少总行一级部门，新建9个“产品事业部”和5个“行业事业部”。2016年至2020年，推动AI银行和开放银行的发展，形成“综合化银行、AI银行、远程银行、线下银行和开放银行”共存共融的新模式，业务规模和经营效率增长2倍。荷兰国际集团(ING)2021年5月1日起，总部管理委员会的银行业务职能分离为技术和运营2部分，首席技术官与首席运营官平级，首席技术官负责全球基础设施、应用程序和架构等技术、数据管理和信息安全。创新由ING Neo、ING Ventures(ING风险投资)和ING Lab(ING实验室)共同完成，2021年初所有创新活动整合到ING Neo，直接向CEO报告。ING Ventures资金规模3亿欧元，专注于金融科技，投资与ING战略相关的颠覆性技术初创公司。ING Lab设在阿姆斯特丹、布鲁塞尔、伦敦和新加坡4个城市，负责新业务并推向市场。花旗集团(CITI)确定“组织结构更简化、业务组合更专注、风险控制更安全、整体实力更强大”的转型目标，通过在组织内部设立新组织单元，支持各类创新。花旗“创新实验室”服务于渐进式产品和业务流程创新；
花旗“孵化器”服务于颠覆式创新，内部适用包容试错的组织文化，对重大业务模式的创新创意进行孵化。“创业加速器和风投”服务于外部的创新布局，花旗“创业加速器”协助业务部门与被投资金融科技公司对接，“花旗风投”筛选在大数据、支付、安全IT、商务及营销、金融服务等领域的创业公司，投资了金融科技在线交易平台TRADEIT、开放银行Plaid等多家公司。BBVA2018年底成立了新的组织结构促进集团转型，董事长直接负责与战略转型相关的组织、人才、并购等工作。

2.组织连接生态化

通过与金融科技公司和相关公司合作，促进非金融业务与金融业务结合、应用场景与金融业务结合，建设金融生态。平安集团通过开放平台和实施“金融+科技”“金融+生态”战略，针对重要生活场景建设数字生态圈，如出行(收购在线二手车公司汽车之家)、数字内容(联合投资华谊兄弟)、健康(平安好医生)、保险(众安保险)、B2C(陆金所)等。ING通过风险投资部门投资多个金融科技公司，如2019年在布鲁塞尔ING Lab完成验证并启动的eXate得到ING Ventures的早期投资。eXate帮助企业自动应用数据策略，更快和更安全地管理数据。2021年投资房地产技术平台PRODA，PRODA借助机器学习技术为房地产专业人士自动化手工和易出错的数据处理任务。2021年ING Ventures投资软件公司Komgo，Komgo通过自动化金融交易平台实现贸易融资数字化，允许银行、交易员和其他参与者在安全环境中进行交易。

(三)以“优化客户体验”为中心进行流程创新

领先银行的流程创新大致经历了3个阶段。第一阶段，前台产品和业务的线上化处理。第二阶段，利用金融科技如大数据分析和AI等推动前中台业务流程和中后台管理流程的集合和优化，实现个性化、智能化和精细化。第三阶段，应用大数据和云平台提供的支持能力，打造金融合作生态，利用区块链等金融科技建立内部业务流程与外部其他业务流程的对接和互联，银行的业务流程向金融生态合作伙伴互联的业务流程扩展。

1.组织流程的创新立足点是重点客户的业务流程优化

领先银行组织流程的创新以客户为中心，基于对重点客群的全过程业务流程的调研，梳理关键流程节点，总结影响客户体验和服务效率的关键因素，建设流程自动化反馈系统和数字化优化工具。采用EDGE④方法，基于敏捷交付，实现端到端流程的数字化。具体做法包括：零基思考(Zero Thinking)，完全从客户需求出发，跳出现有流程限制，原流程相关人员回避，由客户或不熟悉该流程的人考虑流程设计如何能解决客户痛点和管理痛点；
选择需要改造的核心客户旅程⑤，以3～4个月为一个开发周期，不断试错和迭代，试点推广。如招商银行围绕“客户+科技”主线，以MAU(月活跃用户指标)为核心指标，通过招商银行APP和掌上生活APP实现数字化获客，部署“网点+APP+场景生态”提供综合金融服务，通过客户体验监测系统“风铃系统”强化客户洞察并设计差异化营销体系，完善零售金融业务“全产品、全渠道、全客群”的服务体系。平安银行采取多种措施提升业务流程数字化程度，零售金融业务前台应用人工智能打造零售金融“AI+T+Offline”渠道模式，零售业务中台整合各风控系统实现统一风险控制。对公金融业务中台建设组件化和参数化开发模式的低代码开发平台。2021年半年报显示：平均缩短应用开发上线时间近62%，降低开发成本近60%。对公业务超 80%实现远程集中处理，每年节约人力成本约4 000万元人民币。通过基础设施“云化”，自主研发数字化运维“星链平台”(Starlink)，统一系统开发流程体系。提升经营管理流程数字化，智慧财务系统、智慧资管平台(不良资产生态化经营平台)、智慧风控平台等降低了运营成本，共同推动向“数字银行、生态银行、平台银行”转型。新加坡星展银行(DBS)2021年重新设计了包括信用卡、消费金融、财富管理、供应链和交易性外汇服务等业务的客户管理旅程(Managing Through Journeys,MTJ)关键客户旅程，在6个核心市场的24个客户旅程中成功推行MTJ。

2.组织流程的创新重点是流程自动化改造

ING对自动提款机(ATM)和视频柜员机(Video Teller Machine,VTM)进行了端到端测试。与Eigen Technologies公司合作，使用Eigen的自然语言处理(NLP)技术将业务流程中的手动任务和容易出错的流程进行自动化改造。通过数据和流程分析实施用例(Implementing Use Cases)，运用独创的结构化创新流程“PACE”培训员工。DBS通过运营流程和平台再造(Operations Processes and Platform Re-engineering，OPPR)计划，加快流程自动化，2020年生产率同比提升8%。职能部门建立数据驱动的运营模式，提高运营弹性。

(四)扩充支持数字化转型的相关组织资源

1.探索适应数字化转型的人才管理模式

在人才招募和培训方面，领先银行一方面致力于提高科技型人才占比，改变技术外包模式，建设强大的内部科技人才队伍，夯实内部科技力量。一方面对原有员工进行数字化转型培训和考核，提高员工对数字化转型的敏捷性。DBS在过往5年时间里，不断提高技术能力，努力成为顶尖科技人才的首选雇主。建立“新加坡星展亚洲中心”和“海得拉巴星展亚洲中心”2个工程中心，创新招聘方式，彻底改变了技术人才外包的状况。技术人才由2014年外包占比85%提升为2019年内包占比90%，技术专业人员增长了24%，接近6 000人。人力资源部使用虚拟招聘机器人-智能大师(Jobs Intelligence Maestro，JIM)审查简历和预先筛选求职者，减少了75%的简历筛选时间。创新全球招聘技术人员方案，“Hack2Hire”和“Hacker in Her”项目在全球征集超过10万份应用程序，通过此项目录用超过600名开发人员。吸引来自科技巨头企业谷歌、雅虎和华为等的技术专家，创建应用程序接口(Application Programming Interface，API)、云计算、站点可靠性工程(Site Reliability Engineering，SRE)和不断扩展的生态系统等领域的尖端解决方案。吸收5G、物联网、增强现实(Augmented Reality，AR)、虚拟现实(Virtual Reality，VR)和人工智能等领域人才。德意志银行(Deutsche Bank)2019年7月宣布战略转型，目标是通过退出部分业务领域、改革流程和基础设施、降低成本、投资技术和数字化变革、管理和释放资本，成为更精简、更具创新性和敏捷性的银行。为适应战略转型，人力资源部于2020年7月启用最先进的劳动力分析和规划软件。该软件基于劳动力实际问题的预先构建，提供人力资源分析和劳动力规划解决方案，可实时监控员工数量，估计未来所需的员工数量和劳动力成本，预测各种情景，提供不同的执行方案并选择实现路径。在晋升和考核方面，利用“双轨”路径提供职业晋升通道，为具有战略重要性的技术和架构师岗位设计专家发展路径，技术职称与管理职称对应。第一资本银行(Capital One)实施云计算培训计划服务“云优先”策略。2017年成立技术学院(Capital One Tech College)，为工程师提供“工程师学习发展系统”，为员工提供在线课程和现场研讨会，为云计算技术应用做准备。ING Group重视员工创新，通过黑客马拉松和ING全球客户体验日(CX Day)等活动将员工创新性想法进行商业转化。召开ING创新峰会，2021年11月ING第二届虚拟创新峰会在26个国家举行；
重视将创新与客户需求结合，ING定制创新方法“PACE”强调客户需求验证，确保客户真正需要。至2021年底12 500多名员工接受了“PACE”培训；
实行HR适应性改革措施，2020至2021两年间在9个国家的分支机构使用员工体验指数©(Employee Experience Index©)，了解影响员工敬业度的接触点。2021年在荷兰、法国和澳大利亚实施HR unite改造计划，推进5个方面的改革：包括一个标准化数字流程的人力资源管理系统、在主要的ING分支机构国家集中提供一致的人员服务、重新设计人员国际调配和招聘服务、数字自助服务和支持技术(用于员工查询的聊天机器人和实时聊天)、加强数据管理和报告。至2024年底，除俄罗斯和土耳其外，其他国家的ING分支机构全面实行HR unite计划。

2.打造IT核心系统升级和技术支撑能力

领先银行借鉴敏捷开发模式，改造IT开发流程和IT架构，打造“双速IT”开发模式，即以客户为核心的快速迭代的前台开发系统和以交易为核心的后台系统，2套系统同时运行，实现短周期开发和快速迭代。通过“云平台”整合IT资源，实现瞬间访问数百个数据库并部署机器学习。数据管理重新平台化，提高数据的可访问性和数据价值。如招商银行持续加大金融科技资源投入。一是云计算，打造开放型IT架构，加速推进全行应用上云迁移实施。二是技术中台，以应用程序编程接口为主要共享形式，推动业务组件、技术组件的开放和利用。三是数据中台，搭建全行统一数据门户，加速从“传统数据中心”向“金融云数据中心”转型。四是人工智能，完善客服云、舆情云、视觉云三大人工智能(AI)云服务。平安银行基础设施全面“云”化，统一了全行系统开发流程体系和工具。自主研发运维一体化平台“星链平台”(Starlink)，并与“容器云平台”融合，使应用发布时间从小时缩短至分钟级别。持续推广分布式(Platform as a Service，PaaS)平台⑥。启动数据治理3.0体系规划，形成客户主题等6类高价值数据资产。第一资本银行(Capital One)利用“公共云”的方法实现全行“云转型”。以“更好地为客户服务”目标为出发点进行IT系统转型，摒弃试图修补旧系统的转型思维。2014年整合数据中心并运营私有云，4年后迁移至公共云基础设施。在IT转型过程中尽可能保持基础设施层简单，不采用多家技术提供商基于不同的功能集拼凑的多云解决方案，与单一的公共云提供商亚马逊网络服务(Amazon Web Services，AWS)合作。DBS2018年建立业务与技术融合的“平台运营”模式，由33个平台聚集不同地区和职能部门的员工。2019年重点建设“数据驱动型”技术组织，推动形成200多个数据用例(Use Cases)。增加29%的数据和分析专家以提升高级分析能力。开发大数据存储和高级分析工具的基础平台“艾达”。2020年在云、区块链、数据分析、人工智能与机器学习、站点可靠性工程(Site Reliability Engineering，SRE)等5个领域创新中后台管理。2021年DBS专注由SRE驱动的自动纠错、预测性混沌测试和容量管理。将“PURE”数字治理框架(即针对性Purposeful、预期性Unsurprising、尊重性 Respectful、可解释性Explainable)和数据获取、访问和分析的协议纳入数据驱动的管理流程。

3.增加资金投入并建立考核体系

富国银行(Wells Fargo)从2015年开始，每年IT投入接近100亿美元，约占年总营收的10%，投资于人工智能、机器学习和云计算等领域，在硅谷打造创新总部，下设创业加速指导委员会和研发部、创新战略部、设计交付部、数据分析部和支付战略部。DBS建立了数字化考核指标，5个KPI一级指标包括数字化转型、获取数字化所创造的价值(DVC)、体验、培育和发展成长性思维、成为一家科技公司。一级指标“数字化转型”下，设生态系统(考核发展有意义的生态系统伙伴的情况)、数字化客户获取(考核以数字化方式新增的客户数量和扩大的数字渠道份额)、业务办理(考核数字化流程和业务自动化办理情况)、客户互动(考核潜在客户参与度和转化率以及客户忠诚度和交叉销售的进展)等4个二级指标。一级指标“获取数字化所创造的价值(DVC)”下，设数字化客户数量持续增长、数字化客户带来的收入增加、数字化所创造的价值成本收入比率提高等3个二级指标。一级指标“体验”主要考察是否提供差异化的客户体验。一级指标“培育和发展成长型思维”聚焦推进学习成长型组织形成，建立优秀团队并提高员工体验。一级指标“成为一家科技公司”强调将数字能力产业化并推动创新，利用数字能力把握机会，扩大数字化产品(业务)规模，创造客户价值。

(一)构建数字化转型战略并重塑组织架构和流程

1.采取适宜的数字化转型战略

数字化战略应“以推动实现客户价值”为中心，兼顾转型和持续创新，在业务数字化转型和组织敏捷化转型的同时，建设科技和数据驱动下的数字化中后台系统并夯实前沿金融科技获取和应用能力。大中型银行具有资金优势，可以学习领先银行，投入更多资金用于金融科技基础架构及数字化金融生态布局，包括利用投资或合作方式获取关键技术和建设应用场景及金融平台，在核心和前沿金融科技布局上取得优势，形成数据管理、敏捷IT基础架构、金融科技布局“三合一”的数字化底盘支撑系统。从客户视角对原有业务和管理流程进行数字化创新，形成可复制、模块化的数字化转型用例(Use Cases)，在合适条件下对小型银行进行技术输出、解决方案输出和金融生态扩展。小型银行受资金约束，可以采用与金融科技企业或领先银行战略合作的方式取得金融科技支持，集中资源发展数字化特色业务和重点区域，向轻型银行和敏捷型组织转型。

2.调整组织架构适应数字化战略

一是考虑在总部高管中增设首席创新官(或首席技术官、首席数字官等)，在总行层面设置负责数字化转型和创新的部门。数字化转型和创新部门的主要任务应至少包括4个方面：①内部数字化创新项目的实验、孵化和加速。提供支持渐进式创新和颠覆式创新的IT技术、业务操作、财务、法务合规、风险管理等人才和资金。②外部数字化创新项目的征集和投资。组织科技竞赛征集项目并筛选录用技术人才，投资或与金融科技公司合作金融科技项目。③数字化创新项目的实施落地、反馈和迭代。④数字化创新项目的综合管理。对创新项目进行排序和协调，短期与中长期项目协调兼顾。二是简化组织层次，向更扁平、更敏捷的组织形式转型。数字化组织架构的调整和重构需要考虑内部3个层次和外部生态圈层，内部3个层次包括：①内部底层的IT基础设施支撑层需要增强和扩容。建设“云”平台，实现数据的语言统一、整合、更新和共享。要能支持提升创新能力、技术业务融合能力、运营支撑能力、数据管理和分析能力。②内部中间的业务运营层需要协同和灵活。减少和简化纵向组织层次，增加负责数据高级分析、用户体验、客户洞察、业务场景创新、数字营销等数字化驱动的横向组织。横向组织为纵向组织补充数字化能力，打破各个纵向部门之间的数据、信息、沟通、业务壁垒，形成跨部门和跨业务条线的灵活小团队组织结构或业务平台。③内部上层的中后台职能层需要精简和整合。建设具有高级数字化分析能力的中台，实现来自客户及合作方等数据标准的统一和整合，提升风险控制能力。建设大后台，实现后台集中化、协同化和数据化。外部生态圈层需要开放和共赢。以零售客户的生活场景和公司客户的产业链场景为基础，联合相关行业合作伙伴共建金融生态圈。

3.以提高客户体验度和满意度为目标进行流程改造

①从客户的需要出发“零基思考”客户体验，识别客户旅程的痛点，利用大数据分析业务流程和管理流程中各个节点，建立分析模型和交叉验证。摒弃基于产品的流程设计，改为以客户为中心基于“客户旅程”的流程设计。②采用双系统和双IT架构设计流程，分离改善客户体验的系统和支撑交易的系统，流程优化时将不会对整个流程体系造成影响。③应用新技术如机器人流程自动化(Robotic Process Automation)、机器学习(Machine Learning)、智能工作流(Intelligence Work Flow)、自然语言处理(Natural Processing)以及智能感知主体(IntelliSense Subject)等实现流程自动化。④构建数字化能力平台。建设由业务流程管理(Business Process Management，BPM)模块、应用程序编程接口(Application Programming Interface，API)和功能模块组成的模块化支撑平台。

(二)提高IT基础架构的数字化能力

IT基础架构是将数据和技术转化为数字化技术能力的重要基础。①保证持续足量的资金投入。设计数据治理和IT基础架构建设总体规划，分阶段持续投入更多营收占比资金，夯实底层数字化基础架构支撑能力。②探索和设计符合监管要求的投资或合作模式。对外部金融科技企业、数字化平台、大数据和高级分析公司等进行投资或合作，强化永续的科技更新能力和金融生态发展能力。③建设数据人才队伍。引进或培育精通数据商业洞察的数据商业应用专家、擅长高级算法和统计科学的数据科学家、熟悉数据分析和挖掘的数据工程师。设计数字架构师、数据建模师、数据工程师等新的工作岗位和数据人才晋升通道。④关注数据获取，统一各部门和流程的数据格式，提高数据质量。将流程自动化与数据的自动化处理结合，投资数据平台，增加外部数据获取点，提高数据清理、整理能力，加工生成数据标签、主题数据集市和集合的数据库，不断提高数据高级分析能力、数据决策应用和数据商业应用能力。⑤建立科学的数据管理机制。建立一整套数据的获取、整合、共享、分析和商业利用的管理流程和管理机制。建立以数字为基础的决策机制、以风险模型和风险监控为依托的风险管理体系和精细化的预算及成本管理体系。⑥提升全体员工数据应用能力。通过培训、业务人员与技术人员项目合作等方式，全面提升全体员工的数据应用能力。通过总结数字化实际应用案例，在业务领域推广数字化应用。⑦提升IT基础架构开发能力和业务支撑能力。核心IT系统自建或二次开发，标准化的模块采用外部采购方式开发，提高IT 基础架构的支撑能力。打造开放型IT架构，加速推进全行应用“云迁移”，提升系统可扩展性和降低运营成本。

(三)营造氛围推进人力资源优化和企业文化变革

数字化转型成效很大程度受到员工至下而上对数字化战略认同程度和企业文化的影响。数字化转型意味着创新和颠覆，自动化流程和线上渠道的广泛使用意味着现有的大量人工岗位将减少，员工需要离职或学习转岗。同时，跨部门或跨业务条线的合作对于已适应长期稳定工作岗位的员工来说，增加了工作难度和考核要求，构成新挑战。

1.营造创新和变革的氛围

数字化转型打破了我国传统商业银行沿用了几十年较为稳定的组织管理系统。营造创新变革氛围有利于员工了解数字化转型的重要意义，形成统一意识。将数字化战略纳入银行愿景和价值观，建立全行快速、及时、全面、多向的沟通机制，发布数字化战略实施专项资讯，对数字化转型重要性、行业发展状况、数字化转型重点工作、实施步骤、实施进度以及数字化人力资源战略等进行通报。

2.优化人力资源

建设数字化人力资源战略，通过招聘和举办科创比赛等外部招募方式提高科技型员工占比；
建设独立的敏捷型IT开发团队，提高内部的科技研发能力；
通过调整岗位、专项培训、建设培训平台促进员工长期自我学习；
通过建设考核指标等方式促进员工提高数字化能力和促进协同合作；
针对业务部门和管理部门的实际情况，设计科学的数字化考核KPI指标，设计管理人员和技术人员的双重或多重职业晋升通道；
提高人力资源部门的管理自动化能力，利用自动化系统进行简历筛选、监管现有员工匹配情况、进行人力成本计算和薪酬设计、提供人力资源改进方案等。

3.重塑企业文化

改变厚重的职级意识，在银行内部弱化职级称谓，建设董事长和CEO到一线员工之间的沟通渠道，塑造更平等的企业文化。通过跨团队和跨业务条线合作，实现数据、信息和知识共享，团队业绩与个人业绩挂钩，推动共享、协作、学习的企业文化形成。针对创新项目制定更具包容性的轮岗制度、管理方式和考核方案，在数字化创新领域探索股权、期权、合伙人制度、创新收益分成制度等长效激励措施，形成包容失败、鼓励创新的企业文化氛围。

[注 释]

① 数据来源：安永大中华区研究报告《中国上市银行2021年回顾及未来展望》，https://www.ey.com，2022年5月18日。

② 数据来源：中国信息通信研究院2019年调查报告《金融科技采购现状调研报告》和2021年《中国金融科技生态白皮书》。

③ 数据来源：微众银行和网商银行2021年报。

④ EDGE不是缩写，来源于复杂适应性系统理论的混沌边缘Edge of Chaos的概念。

⑤ 客户旅程(Customer Journey)：描述了端到端(End to End)的客户体验。客户旅程在反映业务选择情况的同时，还提供了客户背景、使用产品方式、所需附加产品和服务、客户评价和与他人之间因为业务选择产生的交互情况。

⑥ 云计算服务包括基础设施即服务(IaaS)，平台即服务(PaaS)和软件即服务(SaaS)3个层次，PaaS层介于软件即服务与基础设施即服务之间。

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