建设集团公司资金管理模式探讨
时间：2023-03-03 21:40:02 来源：千叶帆 本文已影响人
刘 楠 青岛路桥建设集团有限公司
建设集团公司要想实现可持续发展目标，自我管理能力的提升是必要的，尤其在当前管理现代化环境下，如何通过科学的管理体系降低集团运营成本、规避运营风险成为提高集团经济效益过程中亟需考虑的问题。但是从现状来看，固有的资金管理模式(偏重核算)与企业发展情况存在差距，资金利用率相对较低，为实现资金流转畅通、风险最小化等目标，革新资金管理模式势在必行。
目前，集团资金管理模式共有五种，分别为统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司模式，不同模式具有其相应的特点与适用情况，在选择资金管理模式时，应建立在集团公司的战略发展目标与需求之上，以此实现资金集中管理，为业务扩张、目标实现、效益提升等方面提供支持，促进集团公司的可持续发展[1]。
为强化建设集团公司资金管理模式的研究价值以及所提建议的有效性，故引入具体建设集团公司，通过具体问题具体分析提出具有参考价值的模式革新建议。
(一)集团公司简介
该集团公司属于综合型建筑企业，注册资金220 295.04万元，主要负责铁路基础建设。成立至今，集团公司牢记发展使命，共参与建设上百条铁路干线、支线和专用线，合同额与营业收入排行业前位。随着市场经济体制的改革深入，集团公司坚持以市场为导向的发展模式，组建多区域投资公司与经营管理分公司，当前，一级子公司、子公司以及直属单位分别为26家、11家、4家。
(二)某集团公司资金管理模式问题
该集团公司采用内部银行资金管理模式，用于解决成员企业对资金有紧急需求时向银行借款利息高、周期长等问题。实际管理中，主要开展银行账户的管理与资金集中管理，其中集中管理方式有上收下拨、开设内部账户等，资金管理考核半年开展一次，由财务部门统计结果上报至董事会，最后发文公布。虽然该管理模式为该集团公司的发展夯实了资金基础，但仍存在以下问题：
1.资金集中度不够高
根据该集团公司公布的财政报表数据显示，目前该集团的资金集中率为87.8%，资金集中度仍具有一定的提升空间。这主要是因为与该集团公司签订《账户监管合作协议》的合作银行有限，尚未签订该协议的合作银行，其存放的集团公司账户资金无法顺利集中管理。此外，当资金高度集中时，集团公司内部银行将对外部商业银行存款数额造成影响，因此合作的商业银行对资金集中相关举措的配合度相对较低[2]。
2.存在银行贷款拖欠
该集团公司围绕内部银行采取了一系列管理措施，但是无法避免内部银行向一些效益低、资不抵债的成员企业借款。同时，为降低成员企业经营发展期间资金紧张程度，该集团公司领导层允许发起借款且无法对原利息进行支付的成员企业将原有贷款转变为新贷款，虽然有效缓解了资金紧张情况，但是也导致贷款数额越来越大，不利于集团公司的整体发展。此外，贷款发放期间缺乏体系化的控制管理措施，成员企业实际情况与贷款利率缺乏相对性，无法刺激成员企业开展高质量资金管理工作。
3.对外融投资功能缺乏
集团公司内部银行以银行形式存在，但与银行存在较大区别，比如不具备对外融投资职能、没有法人资格等，因而这一资金管理模式难以帮助集团公司从外部获取资金。目前，该集团公司内部银行资金构成为成员企业存款，但是相较于借贷数额，存款数额相对较低，这样一来，集团公司难以保证充足的资金基础，也较难满足成员企业特殊提款需要。
4.风险应对能力有限
虽然该集团公司内部银行资金管理模式的落实能够获得较低的商业银行贷款利息，但是随着资金的集中，相关风险也随之集中、增加，这要求内部银行落实更高质量的预算、风险管理。然而从现状来看，存在一些成员企业缺乏科学的预算管理，资金使用在时间与空间上存在分散性，导致集团公司应对资金风险的能力相对有限。
(一)结合财务公司构建集团资金管理新模式
1.模式构建
内部银行自身管理机构的局限性使其存在对外融投资等中介功能的缺失，所以相较于全面更新集团公司的资金管理模式，更具实效性、稳定性的做法是弥补缺失的融投资功能。在现有的集团公司资金管理模式中，具有融投资功能的模式仅有财务公司模式，因此，针对该集团公司资金管理现状，应围绕内部银行与财务公司相结合的形式构建资金管理新模式。
为促进集团公司平稳转型发展，将财务公司的金融功能与内部银行的资金集中制度进行合理结合，落实并存模式革新业务流程，如图1所示。
图1 基于财务公司与内部银行的资金管理模式业务流程
由于建设企业涉及较多行业与领域，为促进内外资源的有序整合与合理配置，实现金融与集团公司产业间的理性结合，应保留内部银行结算、资金调度等职能，同时依托于财务公司融投资功能、金融服务职能的发挥降低集团公司经营发展成本，尤其是对外部金融机构服务进行获取时的成本支出，为集团公司资金管理的体内循环提供有效支持[3]。
2.提高资金集中度
在混合资金管理模式的框架下，集团公司可以针对内外环境差异采取不同的主导管理模式，对于内部银行而言，仍将其作为集团公司开展内部资金集中管理的平台，而对于财务公司而言，将其作为集团公司对外部金融市场的主导模式，依托于优势整合提高集团公司的资金管理水平，深化集团资金市场化运作。其中，在解决集团公司资金集中度不够高问题时，集团公司可以在现有资金管理模式的基础上加大有关外部银行账户的开立审批力度，审批时，按照先内后外的原则，应以四大行为主。针对现有账户，应提高其利用率，非必要不开外部银行账户，从而实现对集团外部银行账户报关费用、年费等成本支出的控制，提高集团公司资金集中度的同时降低成本支出。除此之外，加强外部账户管理，相关部门与人员应定期清查现有的外部账户，包括其中的临时账户，或是短期账户，应督促成员企业及时注销或办理展期。除此之外，充分发挥财务公司管理模式在资金存储方面的管理能力，针对集团公司现有的大额资金优势，把握时机与银行进行协商，同时辅助资金存放，提高银行配合积极性，依托于实时监督集团公司成员企业账户逐渐提高资金管理集中度。
3.解决成员企业贷款拖欠问题
为提高集团公司成员企业资金管理积极性，可以依托于财务公司管理模式的法律法规内容完善资金监管，督促成员企业按照相关法律落实资金管理，提高其管理主动性。另外，为减少成员企业贷款拖欠情况，在集中管理资金的同时，可以将贷款需求审核与发放工作交由财务公司展开。在实际工作中，财务公司针对提出贷款申请的成员企业，对其资质进行审核，掌握其贷款目的、贷款资金使用方向、贷款时限等，核实资料内容的真实性，根据核实结果判断是否发放贷款。相较于以往单一的，容易受到管理层干扰的内部银行资金管理模式，财务公司能够确保贷款发放的必要性，同时还能够围绕成员企业资金、偿贷能力落实差异化的贷款利率，标准体系得到优化，一方面提高集团公司资金利用率，把握各笔资金动向，另一方面加快内部银行对资金的回笼速度[4]。
4.弥补融投资功能
针对内部银行在融投资功能方面的缺失，可以利用财务公司金融债券的自行发售为集团公司带来更多合理的外部资金，扩宽原本较窄的融投资渠道，同时，还可以根据集团公司需要实施消费信贷等业务，委托合作银行进行相关理财产品的发行，使集团公司资金管理模式具备部分商业银行职能，在相对较低的筹措资金的成本下实现融资，强化集团公司资金管理模式的融投资与中介功能，提高资金集中管理水平。具体融资方式包括同业拆借、境外借款等，节约集团公司财务成本。在内部银行与财务公司有机结合的资金管理模式下，前者所具有的内部资金结算优势为后者提供夯实资金基础，后者所具有的外部融资、金融服务等功能弥补前者功能的局限性，通过采取这一混合资金管理模式，能够有效减少由资金短缺导致的项目流失现象。
(二)基于风险管控落实新模式保障措施
在落实资金管理新模式后，为使集团企业处于安稳的变革状态，还应结合集团公司实际情况落实新模式的保障措施，改善原本资金预算管理模式的不足与问题。对于该集团公司而言，主要不足是缺乏全面预算管理与风险管控机制，内控制度并未深入到集团公司的各个方面。因此，为加快集团公司资金管理新模式的建立速度，提高运作质量，应采取以下保障措施：
1.围绕新模式完善资金预算管理
首先，落实健全的预算管理体系。在集团公司内部，预算管理体系主要负责制定、执行、控制、考核内部预算等工作，以此保证掌握各项资金的动向，保证资金管理体系顺利运行。对于该集团公司而言，可以调整委员会属向，令集团内部预算管理委员会直属于董事会，从而顺利在预算工作中行使各项职能，包括监督、控制、决策职能等。在日常预算管理过程中，具体业务负责人由委员会指定，实现集团业务责任细化，有助于审核预算结果，及时发现问题、解决问题。为实现全面预算管理，将集团内部各个部门为单位指定针对性的预算计划并定期检查，对预算执行情况加以监督，逐渐形成完整的预算管理体系[5]。
其次，落实规范的预算管理程序。按照董事会指定的预算管理办法开展各项预算管理工作，确保预算目标的顺利实现。具体程序如下：
(1)自下向上提交预算方案
在委员会的指导下采取自下而上的方法编制集团公司的全面预算方案，面向成员企业、业务部门制定针对性预算方案，方案应建立在企业经营情况、内外环境、发展需求等因素的综合考虑之上，然后由委员会对方案进行汇总并开展审核。通过采取这一方式，能够有效避免资金沉淀等情况的发生，同时为日后预算考核提供数据支持。
(2)充分协调后确定方案
在方案审核阶段，应由预算委员会全权开展相关工作，审核期间，对方案编制的规范性和准确性进行充分考虑，尤其是资金闲置、资产收益率等要素，若存在不合理的地方，主动与成员企业和部门加以协调，确保预算方案建立在实际情况之上，最后由董事会敲定预算方案。
最后，预算管理考核。围绕业务全程开展预算管理工作，控制好生产经营的每一环。具体而言，深入集团公司的各个成员企业、部门建立预算监督体系，保证预算方案的落实符合预期，实现预算监督的具体化、全面化，及时纠正出现预算偏差的经营活动。
2.新模式下的风险管理
第一，优化风险控制机制。为实现对资金风险的事前预防，整合公司集团与成员企业可能出现的资金风险因素，站在集团的高度优化风险控制机制，强化管理层对资金风险的认识，整合外部环境与风险因素，以此为基础对集团公司的发展决策进行调整，减少资金损失。
第二，风险控制实施措施。为提高集团公司资金安全性，首要任务是落实岗位分离制度，尤其是财务部门的重要岗位，减少财务违规行为，对项目风险与收益配比率进行合理考察，提高集团公司投资行为的稳健性。若是发现集团公司存在资金短缺风险，集团公司应合理调控现有资金，对尚未缴入内部银行的资金进行合理缴纳，并按照管理层指示控制资金风险，实现资金的快速补全，将风险因素控制在合理范围内。
3.完善内控机制
以《内部控制——整合框架》(COSO发布的)为基础加强内部银行内部控制效果，减少资金浪费，提高资金利用率。首先，加强管理层内部监督，将集中管理落实至日常办公中，由管理层引导设立集中管理的资金风险应对委员会，降低资金风险出现概率；
其次，加大力度控制集团公司主要业务事项。按照职责分离原则分离不相容的财务岗位职务，明确工作职责，将责任落实到个人身上，依托于成员企业业务信息的准确、及时把握保证内部控制实施效果。针对主要业务应落实集权管理，依托于财务公司于集团公司审批的界限划分保障资金安全；
最后，加强内部银行内控，避免日常工作中管理层对内部银行的直接命令，以职能划分为基础领导财务部工作，通过定期与不定期相结合的内部审计与监督分类核算借款资金，根据资金使用目的、企业发展情况对内部银行放款额度进行控制，针对资金使用瞒报等行为，及时将贷款收回并落实相应处罚。
综上所述，资金管理模式在集团公司的运营发展中发挥着重要作用，在模式构建与优化时，应从实际出发，结合集团公司的实际情况，立足于现有不足选择具有优势互补效果的资金管理模式。本次研究中，主要对内部银行与财务公司混合管理模式进行分析，期间应调整预算管理模式与内部控制制度，并加强资金风险管控，以此保证资金管理新模式的效果作用。
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