APQP项目开发管理共性问题解析与应对
时间：2023-03-04 21:30:02 来源：千叶帆 本文已影响人
朱大松，张 波
（东风（十堰）车身部件有限责任公司，湖北 十堰 442002）
APQP是浓缩版的汽车行业新产品开发项目管理工具，APQP与FMEA、SPC、MSA、PPAP共同构成质量管理体系五大工具，虽已被各整车及零部件企业普及应用，但不同企业因组织环境不同，管理水平不同，应用深度不同，会对APQP项目开发中存在的问题和困惑，有不同的理解和看法，但通过总结和梳理，结合PMI发布的项目管理知识体系指南，存在的问题具有共通之处。
1.1 主要问题
全过程，项目经理单打独斗，团队活动较少，多功能小组评审未体现。
1.2 基本共识
APQP是跨领域的活动，管理维度跨不同部门、岗位；
技术维度跨不同专业、技能，涉及市场、研发、工艺、装备、质量、工厂、采购、收益等。无论多么优秀的项目经理，也无法代替多功能小组的职能。
1.3 原因解析与对策
原因：项目经理未组织启动会，成员不了解要求，不知道做什么？何时做？对策：项目信息、团队构成、里程碑节点等，均要通过启动会宣讲、发布和安排。成员获取各自信息后同步策划其承担的工作，提升执行效率和质量。
原因：项目经理职责未明确定义，不清晰自己该做什么，做到什么程度，或没人管的都管，忙的晕头转向。对策：导入PMBOK项目管理理念，明确项目经理职责，负责项目宽度而非深度。包括整体策划、工作分解、任务指派、进度跟踪、接口协调、沟通交流、异常升级、绩效评价等，并赋予与其职责对应的权限。
原因：团队成员事前评审参与少，事后提问多。对策：编制多功能小组管理办法，规范评审流程和机制。评审基准结构化、流程标准化、记录系统化、结果追溯化。评审有标准可依、有记录可查、有责任可担。
2.1 主要问题
开发中，设计变更频繁，尤其来自客户的变更，扰乱开发节奏。
2.2 基本共识
要站在客户的角度看问题，引导客户隐性需求。
2.3 原因解析与对策
原因：对设计职责和评审理解有局限，认为客户提供图纸时只负责工艺开发，不评审设计数据。应对：无论是否有设计职责，均有责任运用DFM和DFA工具评审设计，并配合或引导客户优化需求，减少潜在变更。
原因：设变管理未形成闭环控制，无流程、无标准、无跟踪、无验证。应对：确需发生的变更要实施：
（1）设变流程标准化。规范信息输入、传递、判定、实施、验证等，确保设变运行统一和高效。见下图1
图1 设变管理流程图
（2）设变任务结构化。分解具体工作和输出要求，并形成结构化点检表，确保变更策划是充分和适宜的，避免造成漏项。见下图2。
图2 设变点检基准表
（3）设变跟踪闭环化。设变管理流程上要形成闭环，有台账管理，过程跟踪，效果确认。见下图3。
图3 设变管理台账
3.1 主要问题
量产前，问题未有效关闭，带问题进入量产。
3.2 基本认知
问题关闭要验证，风险管理要预测。
3.3 原因解析与对策
原因：风险管理意识薄弱，“灭火”应急多，“消防”管理少。对策：问题发生前是风险；
风险出现后是问题。首先实施风险管理，才能减少问题的发生。根据风险性质和来源不同，从发生概率及影响进行分析、定级和排序，制定对策和预防措施及负责人。见下图4。
图4 项目风险跟踪管理表
原因：症状化问题管理，仅解决表层问题，无防再发措施。应对：引入5Why分析工具，从问题表象出发多问几个为什么，逐层剖析问题根源。类似产品横展，既避免同一问题在同一产品上的重发，又避免在同类产品的重发。将问题、原因、措施及关闭状态形成一元措施管理表，结构化管理和闭环跟踪。见下图5。
图5 质量问题一元措施管理表
原因：阶段移行未有效实施，质量门管理失控。对策：APQP开发，分商务与策划、产品设计开发、过程设计开发、试生产、量产五大阶段。建立和实施阶段移行评审机制，规范移行流程、标准、规则、职责等，结合企业情况及产品特点，标准化移行评审点检基准内容。见下图6。
4.1 主要问题
量产后，成本增加，收益下降。
4.2 基本认知
资源确有限，使用要受限。
4.3 原因解析与对策
原因：变更管理未与收益管理联动，变更造成的成本变化，出现信息管理断点。对策：打通变更与收益业务的信息化管理流程，将变更带来的成本变化，通过对外商务调价和内部技术优化合理分解消化，对内打通市场、技术、收益、采购等部门，对外打通顾客、企业和供应商等。见下图7，图8。
图8 设变成本联络单
原因：落地的开发方案与报价的策划方案脱节，影响项目收益率。对策：在策划时基于报价方案，分解开发成本及目标设定，纳入不同阶段的成本管控和移行评审中。将收益性管理，由事后算账，变为事前限制和事中控制。
5.1 主要问题
审核时，集中突击补开发过程文件和记录，文件管理与实际运行两张皮。
5.2 基本认知
过程控制，要有痕迹管理；
任务策划、执行、反馈，要形成自我循环。
5.3 原因解析与对策
主要问题：分解任务有漏项，策划不全面；
或承接者没有执行；
或结果没交付，管理未闭环；
或交付物未有序归档，凌乱存于个人电脑。
对策：引入PLM项目管理模块，综合APQP、顾客、IATF 16949及企业QMS要求，标准化开发任务（WBS），集成到PLM中解决布置漏项风险；
执行状态自动跟踪和提醒，解决进度管理时效问题；
交付物与任务关联，解决交付及时性；
交付物归档与阶段关联，自动到对应位置，解决审核时临时收集资料问题，如图9所示。
图9 资料整理示例
6.1 主要问题
收尾时，绩效评价和激励无效果，多少、好坏一个样，新项目难以指派人员。
6.2 基本认知
动力源于激励。
6.3 原因解析与对策
收尾阶段问题：无绩效管理，未实施评价；
有评价要求，但无规则定义，实施困难；
有规则定义，但无数据支撑，评价结果不客观；
评价结果无公布，好差无对比，改进无目标。
对策：应搭建绩效评价机制，成立评价小组，从策划是否全面、执行是否高效、结果是否满足、过程是否积极等，不同维度、权重、角色进行评价；
评价数据来源于系统；
实施月度评价并发布结果。
综上，限于笔者在项目管理中的经验与水平，文中的内容及观点，仅供大家在APQP项目开发管理的思考中，辅助问题共析，原因共鸣，观点共享，方法共商。
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