建立集团结算中心防范企业资金风险的管理策略探讨
时间：2023-04-09 15:30:04 来源：千叶帆 本文已影响人
赵小翔
（广东省广弘资产经营有限公司，广东 广州 510000）
资金结算中心作为负责集团企业资金调度和管理的主要机构，在资金结算中心中建立账户、办理结算的企业单位也就是资金结算中心的成员单位，在资金结算中心运行过程中，也就是对各个成员单位办理结算业务。结算中心能够对各个成员单位资金运行情况进行监督与管理，将集团企业资金整合的优势全面发挥，保证资金使用安全，给集团企业创造更多的经济效益。当前，大多数集团企业采用资金集中管理模式，也就是通过资金结算中心模式促进资金使用率的提高。
（一）统一资金结算，节约结算成本
资金结算中心的主要作用之一就是内部结算，通过成立对应账户办理资金结算等业务，从资金管理角度分析，进行资金集中规划和安排，实现集团企业资金的高效使用，促进资金结算水平和收入资金归集速度的提升，给各个单位办理业务结算提供便利条件，让各个单位之间独立的账户调整为由资金结算中心统一和银行管理，便于单位之间结算，提高财务工作水平。集团企业内部下属部门之间关联交易无须在外部银行配合下进行，只要在内部结算中心配合下，在各个子账户中进行资金调配，达到结算目的，从而帮助集团企业节省结算成本[1]。
（二）科学调配资金，减少融资成本
在集团企业经营中，可能会面临在某个结算内一些单位资金出现盈余或者短缺的状况，而资金结算中心通过吸收收款方式将集团企业内部各个核算单位暂时闲置或者分散的资金进行统筹安排。通过集中管理方式对集团公司资金进行结算与管理，控制资金流向，将资金应用优势充分发挥，通过科学调配资金，优化资金发展结构，盘活存量资金，防止资金大量冗余，提高资金使用效率，在集团企业中真正做到减少融资成本。
（三）提高企业信贷信用等级，帮助企业快速融资
在集团企业中，各个单位发展缺少均衡性，因为集团企业下属各个单位经济效益和发展实力各不相同，使其在获得银行贷款方面存在不平衡性，这种不平衡性在某种程度上将会制约集团企业更好地发展。在集团企业内部成立资金结算中心，旗下各个单位不会单独和银行部门产生信贷关系，让集团企业对外信用不断提高，更容易在银行获得融资资金，降低融资成本。
（一）资金统筹管理
资金结算中心负责对集团企业资金进行管理，对集团及下属单位资金科学规划和安排，对各个单位资金收入、支出等情况进行监管，控制集团内部融资活动。从事前、事中、事后等多方面入手，形成一套完整的管理模式，通过资金集中管理和安排，强化集团企业各个人员管理意识，避免企业内部资金大量闲置，防范资金支付风险。
（二）资金融通
资金结算中心通过采用吸收存款、归集等方式把集团企业下属单位账面资金余额进行集中管理，把闲置资金汇集到集团企业账户中，形成资金支持，在集团下属单位需要资金的情况下，给其提供贷款等服务，从而实现集团企业资金的科学调配，防止集团下属部分单位资金闲置，而部分单位资金短缺，需要向外部金融机构贷款，避免发生“存贷双高”的状况，强化资金结算中心资金管理职责[2]。
（三）资金收支监管
资金结算中心的职责就是对集团企业下属各个单位资金收支过程进行追踪和监管，通过建立银企直联系统，对下属单位资金运行过程动态管理。对于各个资金收支情况进行安全检查，对各个单据和支付审批依据进行审查，让集团企业下属各个单位资金收支情况得到全程监督，从根本上减少资金支付风险发生。
（一）缺少完善的资金管理体系
在开展资金集中管理工作之前，应构建一套完善的资金管理体系，规范收支流程。集团企业可以结合国家发布的相关法律和政策、企业现有管理体系、发展战略等，对资金管理方案适当调整，确定资金管理方法。当前，集团企业已经建立了一套资金管理体系，其中包含资金调度、资金拨付、融资等内容，但是，随着资金结算中心的出现，资金管理系统业务模块数量增多，业务流程更加细化，当前的资金管理体系已不能满足业务管理要求。随着资金结算中心的出现，对于集团企业内部资金整合、借款、担保、资金结算等内容细化处理，未能建立相应的管理体系，权责分配不清晰，在资金汇集、调拨、内部借款等方面缺少体系支持，从而给资金结算中心工作开展带来一定影响，增加资金管理风险。
（二）资金预算管理不规范
大部分集团企业在资金管理过程中，按照以收定支、量入为出的管理要求，实施资金预算管理工作。当前，集团企业和下属单位在资金收支方面已经采取资金预算管理模式，但是，由于预算客观因素影响和业务部门对资金管理重视力度不高，在编制预算管理方案过程中，缺少对资金的科学规划和安排，可能会出现资金预算编制比较随意的状况。资金结算中心不能了解各个业务部门资金预算执行情况，资金预算编制没有在预算期限内对各个项目统筹规划，使项目资金在实际执行中可能会出现各种问题，与编制的预算之间偏差明显，严重影响预算管理效果[3]。部分集团企业下属单位在预算执行过程中缺少有效约束，时常会出现没有经过相关部门审核，随意调整预算，使得预算实际执行和原有资金预算之间出现偏差，资金预算执行监管不严，容易引发一系列问题。
（三）资金归集程度有待提高
集团企业在成立资金结算中心之后，对集团内部之间内采取资金集中管理方式，资金归集模式主要是结合下属单位资金收支情况进行手动归集。集团企业对成员单位监管不严，集团和成员之间的合作银行建立了账户授权和归集协议，在实际工作中，各个下属单位开设的银行账户缺少统一性，在集团主要合作银行之外开设账户，给资金归集工作开展增添难度。一些银行为了自身利益和发展，不愿意主动把下属单位资金归集到集团企业中，使资金依然白存在下属单位银行账户中，可能会发生资金归集度不高的状况。在这种情况下，集团企业不能对各个单位资金实际情况有所了解，无法实现资金集中管理，影响资金池价值发挥，弱化集团企业资金管理效能，增加资金管理风险。
（四）信息化水平相对较低
一些集团企业在银行CBS系统作用下，建立了线上资金结算平台，平台包含的功能有资金结算、资金动态监管、内部资金拆借、融资信息管理等。集团企业范畴内合作的银行几乎都开发了CBS系统，当前已经实现对资金的动态监管，但归集职能没有得到充分发挥。集团企业资金结算中心的信息化建设水平有待提高，集团对下属单位资金集中化管理不足，资金管理信息化水平偏低，处于起步发展阶段，没有形成一套专业化的资金信息化管理平台，使用的资金管理模块较为简单，不能对各个成员单位资金使用情况和资金信息化管理状况有所了解。例如，资金结算系统和会计核算系统连接、资金使用分析、预算执行管理等功能没有实现。
（一）完善资金管理体系
构建一套完善的资金管理体系，可以给资金管理工作顺利进行提供支持。在今后资金管理过程中，集团企业应完善资金管理体系，根据企业资金结算中心运行情况和职能，确定各个资金管理模块权责和执行程序，细化资金管理内容，从资金收支结算、银行账户开设、发票管理、资金拆借、资金归集等多方面入手，优化资金管理流程，实施全过程资金管理。在现有资金管理体系上，对资金结算中心新业务进行整合与处理，细化资金管理内容，在日常业务中，结合实际情况对资金管理体系进行调整，加强资金管理体系实施过程检查，给企业资金管理风险防范提供支持[4]。集团企业还要对体系实施过程进行追踪和监管，在完善资金管理体系的情况下，才能将其落实到位，在完善体系以后，加强体系执行过程监管，保证企业更好地防控资金风险。
（二）加强资金风险防范机制建设
提高集团企业资金管理风险防范水平，需要加强防范机制建设，把增强资金风险管理能力作为重点，强化资金使用过程管理。以建立完善的资金管理体系为依据，科学划分资金管理职责，明确资金管理流程，统一资金风险防范标准，采取有效的管理方式，建立事前规划、事中控制、事后评估的工作体系，把风险管理和合规管理相互结合，渗透到整个资金风险防控活动中；
从资金风险识别、评估等角度出发，根据集团企业业务特点，确定资金统筹管理方式，掌握投资管理、营运资金管理风险控制点，设定风险防控指标，通过对实际指标和标准指标之间差异分析，找到资金管理中潜在风险。通过建立风险预警机制，对资金运行过程进行动态追踪和监管，细化财务管理指标，在出现异常情况下及时预警和处理，降低损失。
（三）提升资金管理集中度
在集团企业资金结算中心配合下，协调下属单位与合作银行之间的关系，把下属单位银行账户和CBS系统进行结合，减少下属单位银行账户数量。根据银行统一管理要求，对归集银行设有统一账户，加强集团企业对下属单位资金的有效管理，把下属企业结余资金整合到资金池中，提高资金集中管理水平。通过采取资金集中管理模式，促进集团企业议价能力的提高，增加结余资金收益，强化资金统一管理，让下属各个单位负责人树立正确的思想意识，形成资金统一调配和管理的格局，优化资金有偿使用理念，节约成本，减少资金浪费。
（四）加强资金预算管理
在实施资金预算管理过程中，在集团企业资金结算中心的配合下，设定资金预算管理标准，确定资金预算管理指标，根据其类型细化处理，分配到对应的职能部门中。在资金预算编制过程中，相关部门根据实际情况，确定资金预算管理方案，集团资金结算中心把各个业务部门和单位资金预算进行整理，汇总成集团企业总资金预算方案。并且，把资金预算方案编制、审核、调整融入资金结算系统中，形成系统化、多层次的预算管理系统，使集团企业资金预算管理更加规范和科学，制定满足集团业务发展要求的资金预算方案，加强对各个项目资金使用情况的预测和分析。在预算执行过程中，把资金预算分配到各个单位中，集团企业资金结算中心结合各单位预算执行情况，调整资金预算方案，分析下属单位资金预算执行结果，把执行结果融入下属单位绩效考核中，提高资金预算执行效率，以保证集团企业资金的科学使用，防范资金风险。
（五）提高资金管理信息化水平
保障集团企业资金管理的安全性和稳定性，需要得到资金管理信息化系统的支持，信息化水平将会给集团企业资金集中管理效果产生直接影响，要求集团企业给予资金信息化管理系统建设工作高度重视，促进资金集中管理信息化水平的提升。通过借助集团资金结算中心管理软件，加快资金集中信息化管理系统建设，和各个业务部门与下属单位深入交流，从实际入手，参与到信息化系统建设设计活动中；
优化资金管理流程，科学设置资金管理系统权责，落实集团企业资金风险监管，将信息化管理价值充分发挥，不断开发资金管理系统功能和业务系统、核算系统、政府部门监督管理系统[5]。在业务开展过程中，动态优化和完善资金集中管理系统功能，加强资金全过程监督管理，对资金管理各项活动进行控制和调查，减少资金管理中各种风险因素的发生。
集团企业成立资金结算中心，能够帮助集团更好地处理资金运行过程中出现的问题，但是，如果仅仅为建而建，将无法发挥其实际价值，因此，提高资金结算中心的资金管理能力和风险防控水平才是根本。当前，部分集团企业资金结算中心在运行中面临着一些问题，集团企业应以问题为导向，对问题产生的原因进行调研分析，据此建立一套完善的资金管理体系，强化资金结算中心管理功能，加强资金风险防范与管理，充分地发挥资金结算中心的管理功能，促进集团企业的健康、稳定发展。
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