国有企业绩效管理存在的问题及优化路径——以X,企业为例
时间：2023-04-20 20:55:02 来源：千叶帆 本文已影响人
张 宇 蔡春美
党的二十大报告指出，深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。对国有企业进行绩效考核是深化国有企业改革、完善国有资产管理体制的客观要求，有利于引导国有企业实现高质量发展和提升国有企业的竞争力。要根据国有资本的战略定位和发展目标，结合国有企业实际，对不同功能和类别的企业，突出不同考核重点，合理设置经营业绩考核权重，确定差异化考核标准，实施分类考核。绩效考核在国有企业查找自身问题、助推经营目标实现等方面发挥着极其重要的作用。
X 企业总部部门有十三部一室，管理的区域中心有4 个，管理的项目公司约60 余家，其对项目公司的股权参与方式有全资、控股、实际控制、参股等。X 企业目前推行的各层级组织绩效考核方式虽然成效显著，但同时也存在不少问题。本文以X企业为例，对国有企业的绩效考核指标体系进行系统的分析，希冀助推国有企业进一步改革。
（一）绩效考核的相关概念
1.绩效
学术界对于绩效的界定尚未形成较为一致的认识。目前来看，学术界对绩效的定义主要分为三种①：第一种是将绩效定义为某项工作成果的输出，是指某个人在某种特定的生产条件下其工作结果的呈现；
第二种是将绩效定义为一种行为，具体表现为很多工作往往不是由某个人可以掌控，经常会被外界诸多因素所干扰；
第三种是将以上两种认知进行综合，认为绩效是由行动和行动导致的结果一起决定的，因此企业在进行绩效考核时，既要注重结果也要关注员工的过程行为。
2.绩效管理
所谓绩效管理就是对绩效实施管理的一套工作方案，包括制定计划、开展实施、反馈沟通、结果应用等循环过程。绩效管理的执行、实施主体要根据外部环境的变化适时对目标值做出调整。近些年，绩效管理逐渐从作为监控工作的工具转变为提升组织运营与个人工作效率的一种管理方式，目的是确保组织及个人的行为、目标与企业战略目标保持一致。
3.绩效考核
针对绩效的管理对象不同，可以将绩效管理分为个人绩效和组织绩效两大类。基于此种分类，目前存在三种不同的观点，第一种观点认为绩效管理是对员工的绩效进行管理，故应从人的角度出发，管理者和员工共同参与目标的制定，同时需要对绩效目标进行计划、评估、反馈、修正，要被员工接受，并最大程度地激发员工的主动性；
第二种观点认为绩效管理是对组织的绩效进行管理，管理的重点在于组织能力、技术等，而个体的员工不应成为绩效管理最关键的考虑对象；
第三种观点则认为绩效管理是对员工和组织管理的统一体，需要将组织战略目标分解至员工个人目标，充分挖掘员工的潜力，提高员工的工作效率，从而提高组织绩效管理水平。
4.组织绩效
组织绩效可以体现一个组织整体的价值，对于企业战略目标的达成起着决定性的作用。通过科学的方法与管理工具，将组织绩效与企业战略目标紧密相联，再将组织绩效目标层层分解至各个组织，各个组织再分解到各个岗位、再细化到每个员工，同时对绩效的实现进行过程跟踪与纠偏，最大限度确保企业战略目标的实现。
组织绩效考核是根据企业相关制度，确定考核周期，由绩效管理部门牵头协同相关职能部门代表企业行使考核主体权力，按照一定的考核标准，对组织目标完成度进行检查、复盘，从而提高工作效能，促进组织战略目标的实现。
（二）绩效管理方法
目前国有企业中运用比较多的绩效管理方法有目标管理法、平衡计分卡、关键绩效指标等。
1.目标管理法
管理学大师彼得·德鲁克首次提出目标管理概念，他认为组织的战略目标根据组织的愿景决定，组织中的领导和员工各自承担起组织的分目标和责任，并把这些目标当作部门和个人绩效考核的依据。
2.平衡计分卡
平衡计分卡是将绩效指标分为财务、客户、内部流程、学习与发展四大类②。平衡计分卡概念的提出是为了解决以财务指标为主的传统考核体系很难对无形资产进行有效评估的问题。平衡计分卡方法多用于战略性绩效管理体系③。
3.关键绩效指标
关键绩效指标是以“二八原则”作为指导思想，即认为80%的工作是由20%的关键行为决定的，企业只有找准20%的关键工作，才能把握解决问题的“刀把子”，从而达到事半功倍的效果。关键绩效指标是指以组织战略目标为宗旨，层层分析组织中的系列工作，找出组织目标实现的关键点。此方法有利于突出关键工作、明确重点任务，实现较好的投入产出效益。构建关键绩效指标需要遵循以下五个原则：具体化、可实现、可测量、时限性、相关性。
（三）绩效管理流程
一般来说，绩效管理流程普遍认为包括五大环节④：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与结果应用。只有将以上五个环节关联起来，且每个环节都能做到合理设计，组成一个绩效管理闭环，才能真正发挥出绩效管理的作用。
（四）研究方法
1.访谈法
2.文献研究法
通过认真学习研读国内外有关绩效考核相关文献，总结梳理国内外绩效考核发展历程，了解绩效管理的工具方法、流程及主要观点等。
X 企业经过多年的发展，已形成系统的绩效管理体系，绩效制度建设健全，管理要求及目标明确，执行流程规范，但同时在制度执行过程中仍然存在需要改进的地方，主要包括：组织绩效考核与人员考核联系不够紧密、执行过程中不能充分激发人员的活力、考核过程中考核组织人员与被考核主体沟通不够充分以及考评结果应用不够广泛等。
（一）考核指标标准化程度不够
目前X 企业项目公司考核、分子公司考核均梳理出了较完善的指标库，相对来说目标值的标准化较高。但是部门考核工作目前未形成标准的指标库，各部门每年考核指标的变动较大，每年考核工作开展时总会暴露不同的问题，往往导致考核工作变得被动。
（二）各参与方之间缺乏互动机制
按照绩效考核工作性质划分，涉及到的相关方有制定方、执行方、被考核方。只有三方充分联动，才能最大程度地发挥绩效考核的作用。考核规则及目标值多根据上级下达的任务和自身发展欲达到的目的来制定，而作为被考核方起初可能会反馈一定的意见、建议，但因为考核工作往往是一个由上而下的工作，很多时候被执行者反馈的问题不能够得到充分的重视，久而久之就形成被动服从的习惯，一定程度上降低了考核的导向作用。
（三）指标的设置弱化了绩效考核与企业长期发展的关系
绩效目标的设计虽然建立在工作实际以及平时积累的工作经验的基础之上，强调了上级下达的各项任务，但是绩效指标的设置经常变动，无助于企业的长期发展。在目标值的设置上，有一定的随意性，既有根据领导意图过分强调可掌控的目标值，逃避“老大难”问题的现象；
也有脱离实际而设置过高的目标值，以致为了完成任务而竭泽而渔。
（四）组织绩效考核和个人考核联系不够紧密
组织绩效与领导班子成员薪酬挂钩比例较大，对普通员工的薪酬、晋升、培训等影响较小，不足以激发员工干事创业的激情与活力。组织绩效考核结果多用于绩效工资的发放，未和评优评先、岗位轮换、培训培养等模块充分联动，长期下去，绩效考核工作的激励作用将大打折扣。
拭去水雾，他凑近去瞧。才发现周围停满了汽车，是停车场？他小声惊讶起来，哎呀，我想起来了，停车场我们能做些什么？
（一）从源头优化绩效考核指标的制定
1.战略性原则
绩效考核指标的制定始终要以企业发展战略目标为导向，以落实国有资产保值增值责任为核心，促进公司战略目标和年度工作任务的分解落实，增强战略执行力和目标实现的保障能力。
2.关键性原则
绩效考核指标的制定应突出重点，严控指标数量，尤其是关键指标，突出“少而精”的特点，高度提炼企业生产经营的核心指标，坚持关键性原则。
3.平衡性原则
部门、项目公司的职责存在较大的差异，在设计指标时要充分考虑被考评对象的特点，以目标管理为重点，以岗位与职责相统一为基础，立足于职责，紧紧抓住影响国有企业高质量发展的关键绩效指标和工作目标进行考核，增强绩效考核的精准度和有效性，坚持考核指标与工作职责的相关性。
（二）提高对绩效考核的重视程度
进一步强化绩效考核理念，必须从领导层做起，带动系统联动，整体强化目标管理，助力企业战略目标的实现。强化观念灌输，绩效牵头部门做好相关制度宣贯与定期汇报⑤。绩效目标的精准度十分关键，可将企业的发展目标与员工绩效考核相结合，分解成不同层次，以不同方式实施，全员参与到工作目标的制定和实施中，从而通过共同参与来实现企业的目标⑥。
（三）考核指标要与预算管理强关联
预算目标值要与各部门目标值严格关联，并对各项指标的规范性、内容、标准等做出统一规定。建立绩效管理与预算管理的联通机制，各部门应该先申报绩效目标值，再以审批通过的绩效目标值为依据编制预算，实现绩效目标申报与部门预算编制的实质性融合。目前企业预算管理系统相对比较完善，要通过预算执行情况定期采集相关信息，对绩效目标的实施情况进行动态跟踪监控，提前预警。
（四）完善绩效考核流程
每半年绩效牵头部门组织召开关键指标及重点工作沟通会，汇报关键指标完成情况、工作开展过程中存在的难点问题、初步拟定的解决方案等。各部门按需汇报部门级重点工作、关键指标进展等，部门分管领导视情况对本部门工作进行补充与点评，给予指导意见。最后，主要领导对组织绩效板块工作进行总体点评、调整，提出下一步工作要求。会后由绩效牵头部门根据会上意见整理形成部门评价结果、下一步工作目标及任务，将各项资料归档留存，明确后期工作要求及完成质量、时限，并及时组织实施及跟进。
（五）丰富绩效结果的应用
组织绩效考核工作涉及面广泛，综合度较高，考评结果除与绩效薪酬挂钩外，还应与评优评先、岗位调整、员工培训等相关。部门绩效结果用于核算各部门绩效工资，再分解落实到员工个人的薪资。在部门及员工个人的评先评优方面，各部门的考核结果应作为重要参考依据，对于那些绩效表现优秀的部门，可适当增加优秀员工的比例。为了全面激发人员活力，盘活企业“能者上庸者下”的用人机制，将绩效结果作为员工晋升晋级、岗位轮换等的重要参考依据。
（六）加强对绩效考核的制度保障
1.组织保障
首先，管理层需要更加重视绩效考核的优化，并继续有效地推广。管理层以身作则，严格管理考核工作每个环节的实施过程，确保评估实施的真实有效性，并促进全体员工的认同⑦。其次，发挥各部门的作用，系统联动，注意协调各方利益，合理分配资源。最后，充分发挥基层员工的作用，调动其参与的积极性，促进绩效考核优化方案的落地与有效执行。
2.制度保障
绩效考核方案的优化，必须以企业绩效制度为本，结合企业发展需要，及时更新组织绩效、人员绩效相关制度文件。建立绩效宣传制度，确保绩效公开公平。绩效考核结果出来后及时公布考评结果并做好监督，同时在绩效相关制度出台后做好各层级宣贯，提升员工的重视程度与实际认知。完善奖惩制度，根据不同层级的工作情况，对主动性强、工作效率高、能力强的员工可考虑结合“一事一议”原则对其进行奖励，反之给予惩罚。结合实际的绩效情况进行考核过程沟通，进一步优化结果应用。
3.文化保障
企业文化是一个企业的立身之本。企业内部进一步强化“以业绩论英雄”的企业文化建设⑧，将企业的远景及相关战略目标分解为各层级的绩效指标，使每个员工都有明确的奋斗目标与方向，鼓励每个员工的职业生涯规划符合企业发展方向，在员工实现个人价值的同时使企业战略目标得以完成，达到双赢的效果。
国有企业的改革与发展必须以激发员工的积极性和主动性为立足点。除了极少数承担基本公共服务的国有企业，大部分国有企业所处的行业都是充分竞争的。只有创造“近者悦远者来”的人才生态环境，才能为国有企业的可持续发展打下扎实的基础。绩效考核作为国有企业管理的一个重要工作手段，需要根据各企业的具体情况，在充分吸收决策层、中间管理层、基层员工等多个层面的意见的基础上，制定合适的考核指标体系。
注释：
① 易渊：《国有建筑施工企业Y 集团的项目绩效考核指标体系研究》，云南财经大学2021 年硕士学位论文。
② 邹圆圆：《发电企业组织绩效管理体系研究》，华北电力大学（北京）2021 年硕士学位论文。
③ 钟卓纯：《平衡计分卡在国有企业组织绩效管理的应用研究》，《商场现代化》2022 年第5 期。
④ 吕雪梅：《M 公司绩效管理优化研究》，南京邮电大学2020 年硕士学位论文。
⑤ 杨奕帆：《企业组织绩效管理问题的优化措施》，《中国市场》2022 年第24 期。
⑥ 扶缚龙、符兴鑫、胡宁：《领导风格对组织绩效的影响：基于心理动机的中介研究》，《湖南财政经济学院学报》2022 年第2 期。
⑦ 王永伟、岳彩军、杜浩阳：《组织惯例更新对组织绩效的影响研究》，《经济经纬》2021 年第3 期。
⑧ 杨婧、杨河清：《人力资源管理与组织绩效关系的实践——国外四大理论的阐释》，《首都经济贸易大学学报》2020 年第1 期。
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