财务共享模式下企业财务核算体系的建设研究
时间：2023-04-24 13:20:02 来源：千叶帆 本文已影响人
陈欣
（厦门紫金矿冶技术有限公司，福建 厦门 361101）
在经济全球化背景下，企业规模持续扩张，要有序提升内部管理效率，提高集团企业财务管控力度，构建财务共享模式已势在必行。当前，有许多集团型企业已着手推进财务共享体系建设，将基础性、重复性的财务工作实施统一、集中处理，资金实施集中管控，有序地提升了企业经营效率，强化了管理职能。以财务共享理论为基础，探索集团企业在构建财务核算体系中的优化策略，有助于促进企业降低财务运行成本，提升资金使用效率，促进全方位优化管理职能，培育核心竞争优势。
（一）财务共享的渊源
在全球经济一体化背景下，企业运行规模持续扩大，跨区域经营与布局已成为常态，由此，20世纪80年代“财务共享”理论被提出，强调在集团内部对财务工作实施集中化管理。特别是将基础性、重复性的财务工作进行统一化和标准化处理，提高工作效率，实现财务运营成本的降低，亦被称为财务共享服务中心（即FSSC）。其核心思想在于“共享”二字，集团企业在运营过程中下设分（子）公司、办事处、项目组等，仅承担日常的业务开拓与处理，而财务工作收归于集团进行统一规划与管理，通过线上流程提升管理效率[1]。通过实施集中处理，释放更多的财务资源，投向企业的核心业务，从而实现价值创造。财务集中处理，能够追求规模效益，例如戴尔公司在开拓中国市场时，在各区域设立办事处，主要开展市场开拓、维护等工作，而订单则交由厦门总部实施集中处理，通过线上流程，对资金实施集中管控，有序地降低了财务运行成本。
可以说，当前随着互联网技术高速发展，对于集团公司而言，大多能够通过构建财务信息体系实施财务共享，进而实现集团公司的统一管控，提升整体运营效率，助力于价值创造[2]。
（二）财务共享的价值
进入21世纪，我国许多大型企业已逐步实施跨国经营，规模持续扩张，中兴通讯率先构建财务共享体系，实施财务工作集中化处理，资金集中管控，有效地降低了运营成本。特别是将释放的财务资源投向于核心业务，实现了企业经营效益的持续提升。
可以说，对于集团公司而言，在实施战略规划进程中，财务共享体系构建已势在必行，进一步分析，其价值主要表现在：一是，降低财务运行成本。推进财务共享体系，将原有分布于分（子）公司、办事处的财务工作进行集中化处理，对基础的核算、账务处理、报销等流程，通过线上平台实施标准化处理，有效地降低财务人员用工成本，减少审批流程，提高资金运营效率。据统计，欧美国家部分集团企业在实施财务共享体系后，运营成本降低了约30%左右。将简单、重复的财务工作进行集中处理，使财务资源得到进一步优化配置，尤其是有效地降低了初级财务人员的工作量，实现财务人员人力成本支出的减少。同时，通过将财务工作上收、集中到集团公司统一处理，能够提高信息处理的标准化与统一化，加强信息数据共享，从而为管理决策提供有力的数据支持。
二是，提升资金使用效率。实施财务共享模式，集团公司对内部运行的现金流实施集中管理，通过统筹规划，能够结合分（子）公司、项目组的运行，实施资金错配，及时做好投融资管理，从而提升资金使用效率。例如，集团公司在推进业务扩张战略中，跨区域设立分（子）公司、项目组，但其设立的时间不同、规模不同、市场不同，建设周期、资金回收周期等均存在着一定的差异性。集团公司能够统筹全局实施资金的错配，避免在原有分布管理模式下，分（子）公司在推进业务过程中，存在资金闲置或资金紧缺的情况，通过统一调配能够有序地提高资金使用效率，助力于集团企业的价值创造。同时，在财务共享模式下，企业集团能够将更多的资源投向核心业务，促进业务拓展，提升经营效率，为企业优化内部管理、提升市场竞争力奠定良好基础。
三是，促进企业全方位优化管理职能。在财务共享模式下，颠覆了传统财务管理工作，通过集团公司集中统筹内部财务管理，能够更好地发挥出财务服务于战略、业务的关键效能。结合集团企业战略愿景，有序进行细化，落实到财务管理工作中，实施财务战略，通过科学创新、强化内部管理，财务管理职能边界不断扩展，进而有序地通过优化要素资源配置，提升企业的整体竞争力。尤其是对于集团企业而言，其规模大、管理层级多，在开展业务拓展进程中，往往会涉及多元化的项目体系，涉及多个部门、分（子）公司、项目组等，通过实施财务管理的集中化运营，利用集成化管理模式，加强对各个环节的衔接与重构，从而保障集团企业工作的顺利、高效开展。可以说，集团企业通过构建财务共享体系，对传统管理模式进行了颠覆，构建完整而系统化的内控体系，促进资源配置，全方位地促进企业管理职能优化，对于提升管理效能、实现价值创造，具有积极的价值。
（一）财务管理人员素质有待提升
企业在推进财务共享模式建设中，对财务人员的培养不足，在开展财务核算中无法适应财务管理转型。尤其是缺乏对数据的有效分析与挖掘，使得财务核算无法为管理决策提供有力的数据支持，特别是在市场信息瞬息万变背景下，企业在开展财务核算中，无法动态地捕捉市场信息，无法有序地将财务与业务相融合，不利于企业的持续发展，缺乏高质量的财务核算人员，导致财务管理效率较低。
（二）管理能力被削弱
企业在经营运作中，推进FSSC模式，构建了开放共享的管理核算体系，然而。由于传统管理模式的固有局限性，导致内部管控难度增加，特别是在开放的管理体系下，还需要面向市场，不断优化管控水平，构建创新且多元化的机理，从而有序地提升财务管理水平。在构建FSSC模式初期，需要对内部的各项工作进行重构，对资源进行整合，从而优化管理效率。且基于开放式的管理理念，从企业战略发展、市场竞争格局视角着手，传统的管理模式势必无法适应FSSC模式，甚至于导致内部管理陷入困境，增加运行成本。在运行FSSC模式初期，若管理理念陈旧，可能会导致无法全面统筹企业内部的各项工作，管理能力被削弱，无法有序地促进资源整合，甚至于导致企业经营陷入困境。尤其是以信息的交互作为基础，多元化地开展运营，精准地做好财务管理工作中，若管理模式无法有序更新，可能会影响管理时效，不能全面、过程实施企业财务与业务的融合，不利于企业核心竞争力的培育。
（三）信息传输中财务风险压力上升
企业在建立财务共享模式时，势必要运用信息技术实现数据信息的全面传输，对内部资源进行有序整合。但可能在运行初期，因为信息安全意识不足，在开放化的网络环境下，导致信息泄露而引发新型财务风险。例如，相关人员对信息数据的管理重视度不足，员工违反操作流程，使用外部介质进行信息传送，内部网络不稳定等，都可能导致信息泄露风险，给企业的经营造成较大压力。
（四）财务共享模式运行初期成本上升
企业在推进财务共享模式建设过程中，在初期势必会面临着多重阻力，既有财务人员专业能力有限，又有全体员工认识不足、配合度不足的问题。同时，还会导致成本上升。一方面，在FSSC推进过程中，需要员工进行深层次的交流与协作，可能会增加沟通成本。另一方面，在运行初期，成本支出面临着压力，需要将内部财务资源进行整合，构建系统运营平台，会增加系统开发、维护等成本，可能面临着较高的运行压力。
从集团企业经营发展实际来看，要促进内部管理持续优化、提升管理效能，构建财务共享已成为必然趋势。在提升财务管理效能、促进核算体系优化进程中，需要从以下几个方面着手。
（一）推进财务流程再造与统一标准，细化岗位职责
在集团企业运营实践中，财务核算贯穿全流程，推进财务共享模式建设，要对原有的财务流程进行再造，将简单、重复的会计核算工作实施集中化处理，统一标准，提升工作效率，降低运营成本。在财务共享模式下核算体系要发生巨大变革，以优化财务流程，提升管理效能作为切入点，结合集团企业运营实践的特征，持续推进财务核算体系的精细化打造[3]。集团企业要结合行业特征、业务特点，科学构建财务共享模式，有序地推进标准化实施。例如，将原有的会计核算上收至集团公司，实施集中化处理，统一数据统计口径，为后续的数据分析与挖掘奠定坚实基础。细化各岗位的职责，提升制度的刚性约束，严格按照绩效考核机制，调动全员积极参与到财务管理流程再造中，共同推进集团企业管理效能的提升。明确岗位职责任务分工，严格设置不相容岗位，对重要财务岗位加大监督力度，实施轮岗、强制换岗等，防范职务舞弊行为[4]。例如，在对资金的授权管理中，要结合集团企业的规模、业务等特征，设定不同金额的审批权限，小额资金支出则由财务总监进行审批，大额资金则需要由分管领导审批，甚至要进行集体决策等，从而有效地落实岗位职责与权限。
（二）科学优化财务核算结构，推进思维创新与管理变革
企业要重构财务核算流程，不仅仅涉及财务工作，还与战略管理、业务发展等存在密切的联系，由此，要注重全方位地优化集团内部管理流程。推进制度体系的完善，提高对各岗位业务的指导与约束，引导员工严格按照流程实施，从而提升工作效率，共同推进内部管理的优化。管理者必须要更新管理理念，重视数据技术在业务中的应用，并积极构建“数字管理”体系，嵌入到战略管理体系中，对战略目标进行细化、分解，从而调动全员有序参与，助力于企业经营目标的实现。
（三）加强内控体系建设，持续开发共享服务信息技术
借助于数字技术的应用，引入先进的管理理念，立足于自身经营实际，简化管理流程，提高财务核算效率。企业对业务实施全流程管理，加强市场调研，通过数据分析与挖掘，了解客户潜在需求、痛点，从而设计和研发“数字+销售”的服务与产品[5]。从内部管理视角，建立信息化运作系统，实现现代化的科学管理，加强内部各部门间的协作，例如加强财务管理各模型的衔接、加强财务与业务的联运，从而强化内部管理，持续推进共享服务信息技术的开发。
（四）完善财务核算体系，培养业财融合的人员队伍
现代企业要促进业财融合，必须要构建“管理会计”+“共享中心”的模式，推进财务组织的扁平化，完善财务核算体系。将财务核算工作融入企业经营管理的全过程，调动各部门、各岗位参与到财务核算工作中，对经营环节的核算指标进行细化，逐层分解落实部门、责任到人。加强人才的培养，尤其是在构建财务共享模式下，必须塑造全新的人才队伍，为企业的财务核算数字化管理提供有力支持。构建复合型人才队伍，不仅要重视业务知识的培训与能力的提升，还要涉猎多领域，例如数据分析、经营管理、营销服务等。
进入21世纪，企业竞争面临着更为激烈的环境，优化内部管理、提升管理效能，成为企业关注的焦点。尤其是集团企业，内部管理呈现出复杂化趋势，构建财务共享模式能够有序地将基础性财务核算工作实施集中处理，将更多的财务资源倾向于核心业务，从而有序提升企业经营效率，实现价值创造。财务共享模式给财务核算体系带来了巨大变革，结合集团企业运营实际提出具体的优化策略：一是，推进财务流程再造与统一标准，细化岗位职责；
二是，科学优化财务核算结构，推进思维创新与管理变革；
三是，加强内控体系建设，持续开发共享服务信息技术；
四是，完善财务核算体系，培养业财融合的人员队伍。
