实现对人的价值是项目取得成功的不二法门

撰文／丁荣贵

主持人：丁荣贵，山东大学管理学院教授、博士生导师，《项目管理评论》主编、首席管理专家，国际项目管理协会（IPMA）副主席，Project Leadership & Society（《项目领导力和社会》）副主编。

访谈嘉宾：张恒伟，中兴通讯股份有限公司（下称“中兴通讯”）副总裁兼全球服务领域项目管理办公室（Project Management Office，PMO）主任，主导中兴通讯交付项目管理体系建设及项目管理数智化变革。

丁荣贵：很高兴有机会和您聊一聊关于第一性原理及其在项目管理中应用的话题。当今时代，我们碰到的很多项目具有VUCA 特点，即易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity），如何来应对这些VUCA 特点，抓住第一性原理就很重要。不知道您在这方面有什么样的体会？

张恒伟：我理解的第一性原理，就是我们经常说的透过现象看本质，抓住核心的东西，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。从做项目的角度来讲，把握第一性原理确实很重要。中兴通讯承担的项目非常多，包括国内和国际的，尤其最近几年，国际项目中的不确定性特别多。但这些不确定性大多是表象，实际上核心还是要弄清楚客户的本质需求，并在此基础上确立各方理解一致、共同认可的项目目标，这样就可以大幅减少在项目执行过程中的易变性和模糊性。如果我们对客户的本质需求没有摸透，各方对项目目标的理解也不一致，再加上客观条件的变化，想顺利交付项目必然会非常困难。

丁荣贵：是的，因为项目都不一样，相关方也不一样，项目管理就很复杂。相关方之间就项目的本质达成共识是非常非常重要的。每一个项目之所以存在，它的本质都是要实现一种价值，或者说，为相关方提供价值是项目存在的根本理由。值得注意的是，项目的各个相关方都有自己的价值需求，但这些需求之间往往有冲突。如果项目相关方之间就项目的本质价值达成共识了，在实现路径方面上即使有冲突，问题也不大，因为大家碰到这些冲突的时候可以回归初心，也容易就相关问题达成一致。但是现实过程中，我们太多的人关注眼前的东西比较多，往往把项目的本质价值忘掉了，因此大家很容易纠结于路径上的冲突，从而很难找到解决冲突的答案。

张恒伟：是这样的。我们做项目的核心逻辑就是要面向价值，无论是客户的价值、我们的价值，还是其他合作方的价值。大家把项目的本质价值这个链条拉通以后，在采取的具体措施方面就有更多的灵活性，也更容易找到大家可以接受的解决方案。如果一开始大家对项目的本质价值就产生了歧义，或忘掉了自己的初心，很容易导致项目目标达成路径产生多样性，进而导致不确定性增加。

丁荣贵：我们在谈项目的时候，一般认为项目经理是一个灵魂人物。但实际上，项目也是有先天和后天特征的。第一性是项目的先天性，也就是说，项目还没有交给项目经理时，项目的价值就要定义出来，这才是更关键的。否则项目就有先天性疾病，后天很难治愈。因此，项目发起人对项目价值或者对项目本质的理解就非常非常关键。

张恒伟：对。我们传统的做法可能更多地关注合同签订以后怎么实施，是在明确了项目范围以后，按照范围去做交付。项目管理主要是在限定的时间、预算范围内去完成高质量的交付。事实上，很多项目的问题都发生在前端，就是我们跟客户谈需求去定义具体的项目目标的时候，项目实施单位没有参与或者参与得比较少，对很多东西理解得不透彻，定义得不清楚，随着客户的各种需求在实施中不断明晰，就会导致项目交付过程中产生非常多的问题，使项目变更甚至返工成为家常便饭。因此，我们需要往前走一步，和客户一起去明确项目的价值到底是什么，以及怎么去创造和实现这些价值。可以说，我们如果前期在项目本质价值的挖掘和定义方面花的精力、下的功夫够了，后续的变更和其他纠纷就少了，总体上反而速度更快，效益更高。

丁荣贵：我们提倡以客户为中心、满足客户需求，但实际上，在VUCA 环境下，客户常常也不知道该往哪里去。如果我们只会做乙方，只会满足客户需求，这种做法就有问题。所以，我们必须要走到前端去，与客户一起把项目价值定义出来。可见，要往前端走、往项目治理层面上走，这可能比项目管理更重要。

张恒伟：我有个体会，项目就类似创业一样，我们要和客户共同去实现一些目标，和客户一起讨论，从中找到未来的方向和价值，以及价值的实现路径。这些根本性的东西明确了，后面执行层面的东西，无论是方法论也好，还是实现路径也好，即使再复杂，也总有办法解决。

丁荣贵：您刚才谈到的“创业”这个词我觉得很重要，大家要把项目当成一种创业来看待。创业者应该有理想，而传统的项目经理则习惯于做职业经理人。在这个不确定的时代，要创业，就不应止于做职业经理人，而应该具备企业家思维。当然，这对项目经理也提出了很大的挑战。

张恒伟：以前，我们对项目经理的要求更多的是从专业方面来看的，我们希望项目经理做事专业、效率高、效果好。今后，我们需要更多地关注他们的洞察力，这种能力对项目经理更重要。他们不仅要有经营者的思维习惯和能力，还要有开拓市场的洞察力。

丁荣贵：怎么才能让项目经理具备这样的洞察力呢？

张恒伟：在传统方式上，项目相关的工作之间界限很分明，销售人员和市场人员在前面冲单、拿单，交付人员和服务人员跟在后面去实现。现在企业的运作模式已经发生了变化，市场人员、销售人员及产品人员、交付人员、服务人员等会组成团队，一起面向客户，在和客户的交互过程中，大家共同去发现和创造价值。由此可见，项目经理以前的工作是以交付为主的，现在端到端了，他们需要冲到前面直接去面向客户了。

丁荣贵：我觉得您谈的能力实际上有两种：一种是个人的能力，另一种是组织的能力。

张恒伟：对，传统的模式是针对确定性的交付去找确定性的人才。确定性的人才就是在某些领域非常专业的、执行力强的人。现在需要更加注重人的素质有一些突破性，强调洞察力、沟通能力、推动能力，能够由面向确定性的交付转变成面向不确定性的交付。就组织的能力而言，面对新变化，也要在洞察新市场、进入新赛道方面做好相应的驱动、激励和支撑准备。特别是在支撑方面，传统的管理更侧重于监控，现在更侧重于帮助员工解决问题。

丁荣贵：既然项目面临的环境有很多不确定性，所以敏捷方式就会逐渐占据重要的位置，项目由预测性管理为主将转向适应性管理为主。要有效采用这种敏捷项目管理，坚持第一性原理就更重要。敏捷项目管理一定要围绕着项目的本质，否则就容易变成为敏捷而敏捷，也容易产生范围蔓延和需求镀金，敏捷就变成了折腾，成本失控就容易产生。在敏捷方面，中兴通讯有哪些比较好的做法呢？

张恒伟：中兴通讯真正将敏捷项目管理规模性引入到企业的项目管理中是从2016年左右开始的。中兴通讯的关键做法是，一方面，项目团队与客户需要紧密合作和频繁互动。刚才讲了，项目的本质是帮助客户实现价值，一定要围绕客户，这是很核心的要素。另一方面，开展快速迭代。要将长周期变成短周期，把客户的长期需求切换成短期需求并快速满足它，在此过程中，项目团队需要不断和客户验证需求、不断纠偏和迭代。这样就能快速跟进客户的需求，更加贴近客户，支撑客户的价值实现，也能降低企业的试错成本。

丁荣贵：以我的观察，现在应用敏捷有点过度了。当我们不了解、没把握住客户价值这个关键时，敏捷不但不能增加价值，反而会降低效率。所以，要提高敏捷项目管理的效果和效率，抓住“价值”这个词至关重要。敏捷改变了对项目很多相关概念的理解，尤其需要改变对项目的考核方式，这方面中兴通讯是怎么做的？

张恒伟：中兴通讯原先对项目的考核指标还是很好度量的，基本上是以项目“铁三角”为基础的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）方式。但对于敏捷项目管理，我们很难用预先设定的、精确的预测性度量指标。所以，我们才用了目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR），也就是增加任务性或阶段性的小目标这种考核的方式，这是O（目标）。同时，我们认为，敏捷最本质的特点就是自驱动，这样OKR 中的KR（关键成果）的评价方式更合适。弱化KPI、强化OKR 是我们实施敏捷项目管理时在考核方面的主要转变。

丁荣贵：敏捷项目管理的推行是有很多挑战性的。项目是个中间件，也就是说，项目不是独立存在的，它一头联结了企业的经营战略，另一头联结了企业的运营活动，项目只是两者之间过渡性的过程。有时候我们把项目当成一个独立的过程了，这不行。项目应该是拉通经营和运营的中间件，如果不能意识到这一点，敏捷项目管理可能加剧项目的短期效应。

在考核方面，要建立贯通经营与运营的项目绩效评价机制，给大家以面向创造长期利益的激励。既然项目有创业的特点，那么激励和分配机制也需要体现创业的特点。大家知道，股份的红利是长效性的、整体性的，除了企业股份以外，企业还要善用产品股东和项目股东的激励方式。

所谓产品股东，就是只要项目创造的产品还在市场上销售，项目成果只要在企业里面被别人使用，项目团队就有好处。这样可以鼓励研发人员把他们的好东西拿出来，否则他们容易留一手，这样对企业、对自己都是不利的。什么叫项目股东呢？比如，某个项目完成以后的两年或三年之内，如果客户又继续给企业新的订单，那么这个项目团队也会有好处。这样就鼓励项目团队和客户建立长期关系，而不是一次性买卖。产品股东和项目股东就是第一性原理的体现，它们都是围绕项目激励的本质、围绕人性的本质展开的。

张恒伟：我们说得直白一点，就是要将个人利益和企业利益关联起来。要使企业、项目团队、个人的目标一致，就需要企业产生多大的利润，员工就有多大的收入。这样大家才能形成合力，持续把事情做到位、做更好和做长久，也让大家有多大本事使多大本事，充分发挥个人的主观能动性。在传统项目管理中，更多的是管理和控制，现在更多的是激发大家真正把创造项目价值当作自己的事情，相关方彼此之间是协作的关系而不是管理和控制的关系。以前，我们在项目上经常会出现这样的问题，就是项目管理随人员流动而变化，一些人员离开岗位后，客户关系也就没了，新来的人要重新建立关系。如果一些项目团队成员离开岗位后，企业还因为这个项目可以持续盈利，项目产生的后续收益还可以与这些项目团队成员挂钩，他们就会产生长期主义精神。

丁荣贵：是的。我们都知道长期主义精神对企业很重要，现实中，企业在一个劲地强调长期主义，考核机制却在一个劲地强调短期主义。你今天就必须下蛋，你明天也必须下蛋，哪一天你没蛋下了，你就得走人。要树立长期主义精神，需要在企业和项目团队成员之间建立信任。如果我们连最本质的东西都搞不清，企业的政策和企业的理念就会打架。

张恒伟：取得短期业绩和长期主义之间的平衡确实挺难的。尤其是上市公司，股市对当期业绩看得很重，如果当期业绩不好，企业的股价及各种决策都会受到影响，这也是很现实的东西，但企业只看当期业绩肯定也不行。很多市场的培育都需要时间，不做长期培育它就成熟不了。我们做项目时，对开拓性的项目和成熟市场的项目要区别对待，分别建立不同的评价机制。

丁荣贵：在VUCA 时代，企业对项目经理的培养，除了专业技能、管理技能以外，哲学素养也很重要。项目经理只有能够把握项目价值的本源，项目的实施策略才能更灵活，项目的目标也才能更坚定。我们现在经常听到战略定力这个词，其实要形成战略定力，项目经理必须要有自己的哲学思想。

张恒伟：是这样的。我们原先把项目经理可能更多地看成是一个执行者，但未来项目经理队伍的发展要站在企业战略的高度甚至行业发展的高度来审视，进而采取有针对性的措施。哲学思维对从本质上理解社会、企业乃至个人的发展是非常重要的一个工具。如果项目经理既不了解社会，也不了解人，只了解技术，那肯定是不够的。VUCA 时代，项目有很多不确定性和复杂性，但如果我们能上升一个层面，从宏观角度来看它，可能项目就不那么复杂了。对待敏捷也是如此，如果我们上升一个层面，从长周期来看待项目成果，就比较容易看清楚敏捷的变化趋势。

丁荣贵：对，特别是项目层次越高、项目越大的时候，项目本身的社会属性就更重要。我们往往会强调项目的技术属性，但实际上，项目的社会属性是非常值得关注的。中国有句话叫做水深流缓，当我们看问题的思维更有深度时，我们就能发现社会价值的本质并没有太多的变化。我们看到的变化更多的是技术层面的变化，人性几乎没有变化。

张恒伟：项目经理要去了解人、了解社会，要知道技术是为人服务的。把握了这一点，就把根本的东西抓住了。在一些技术型企业，项目管理经常容易出现一种误区，叫做需求镀金，甚至有时候专业人员还会去“教训”客户，认为客户不懂技术，这些都是因为他们忘掉了所有的技术、所有的项目都是为人服务的这个本质。

丁荣贵：对，这就是我们常说的要做事先做人。深圳茅洲河以前是一个污染很严重的河，投了几百亿元也没治理好，很多干部还被问责，牵扯一大批人。后来，茅洲河被中电建生态环境集团有限公司治好了。这个项目是怎么管的呢？大家知道，河道污染治理和一般项目不一样，它最主要的麻烦不在于河道清淤，而在于偷排偷放。所以，这个项目不是一家企业能够承担的，它需要大量公务员特别是基层干部的齐心协力。在项目的高峰期，有一万多名公务员奋战在项目上。它是怎么做到这一点的呢？其中一个窍门就是把公务员的职业晋升节点和项目的节点连接起来。这样大家都看清了项目业绩和自身发展的关系，很自然就把这个项目都当成自己的项目了，所以工作积极性很高。

日本有一部电影叫《嫌疑犯X 的献身》，里面说了一句话，“有些事情看起来是一个代数问题，但实际上是个几何问题”。要做事先做人，对项目经理来说，就是要抓住项目是为了人这个最本质的要素来开展工作。

张恒伟：实际上，这也是项目最难的地方。很多项目的问题都是出在人这个地方。人不仅是项目需求和项目价值的核心，也是项目管理问题的核心。在所有项目管理的要素中，人是最重要但也是变数最大的要素。我们进行项目风险管理的时候，通常会认为风险来自质量问题、技术问题、资金问题，其实质量、技术、资金等问题的背后都是人。项目背景其实是项目相关方之间的价值和责任关系，这才是项目真正的背景。我们常常把项目范围当成项目背景了，这就没有抓住本质。

丁荣贵：现在很多企业在推进数字化转型项目，但是数字化的本质我们很容易忘掉。我们总觉得数字化的目的应该是取代人，越是能够取代人，数字化转型就越成功。但实际上，企业实行数字化的目的恰恰不是取代人，而是为了帮助人。抓住了这个本质，数字化转型项目才能成功。

张恒伟：对。我们在做数字化的时候很容易聚焦到业务方面，如考虑业务怎么用自动化表达、信息应该如何流动、系统怎么才能提升效率等，实际上把人的因素和人在数字化系统中的作用忘了。大家一谈到数字化，就想到工厂的生产线，想着用自动化生产线的机器代替人。用这种逻辑来看项目和业务的数字化是错误的。

我认为，企业数字化要发挥两个方面的优势：一是数字技术的优势，二是人的优势，两者应该相互补充、相互支撑以促进企业和人的发展。数字化的长处在于它的算力，但是对于人擅长做的事，很多时候数字化做不了。人在全局观念、软性方面的优势，数字化是代替不了的，也不应该去代替。企业确实要认真考虑人和数字化之间的关系，这样才能真正把数字化转型项目做好。

丁荣贵：说起来，还是要理解数字化的第一性原理，了解其本质究竟是什么。很多企业搞数字化，就像让一个人去挖一个大坑，如果他知道这个坑挖了是埋自己的，他还会使劲挖这个坑吗？如果数字化的目的就是为了把大家淘汰掉，让大家将来没工作可干，大家愿意搞数字化吗？把数字化和人形成明显的对立，这是一个数字化转型项目中常见的误区。一些企业推行数字化转型项目，给人感觉就是给员工找一个敌人，这怎么能行呢？

所以，数字化转型项目在开始前一定要先关注员工，考虑企业开展数字化给员工带来的好处是什么。注意，不仅是给企业带来的好处，更主要的是给每个员工带来的好处。如果把企业和人对立起来了，企业好，但人倒霉了，这样的项目不会成功。数字化转型中的破和立是要同时进行的，企业用数字化破掉了原来一些不好的东西，同时用数字化建立了一些新的、对大家有好处的东西。如果只是破，没有立，遇到的抵制就会很大，最后的结果会证明企业实现数字化后反而发展停滞了或失败了。

张恒伟：确实是这样的。要有效推进数字化，首先应该将人和数字化之间的本质关系搞清楚。数字化的本质是给企业、个人产生更多的价值，如果形成了技术和人之间的对抗，很多项目是做不好的。

丁荣贵：项目管理的第一性原理，说到底是紧扣项目相关方的价值需求，而技术等要素都是中介。

张恒伟：在VUCA 时代，第一性原理在项目管理中的重要性特别值得大家关注。项目背后最核心要素还是人。当我们站在更高的层面上来看待项目对相关方的价值、对企业的价值，我们就会发现项目面临的变化和不确定性没那么大。抓住了这个本质，在微观层面上，我们就能够不因具体方案的灵活性而忘掉项目的根本目标，这样也有利于找到一些解决方案。此外，企业、人和数字化系统这三者之间的有效平衡会对企业的数字化转型和智能化推进有很大的帮助。

【后记】

我们习惯于强调项目的独特性，而忘掉了普遍性寓于特殊性之中。卓越的项目管理者需要洞察项目特殊性背后的普遍性，即对项目价值、项目管理的本质共性的把握。第一性原理的价值就在于让我们在发起项目、管理项目时能够做到“定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”，只有心的不变才能有效应对技术之变和环境之变。

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