【集团化中的集约化】始终坚持集团化、集约化
时间：2019-02-07 05:42:53 来源：千叶帆 本文已影响人
［摘要］行政撮合及地域性是我国出版行业集团化进程的特色，但集团化只是为集约化经营提供了更为广阔的舞台，着力推进生产经营的集约化才是各集团“做大”之后“谋强”的有效途径。为顺利推进集约化，集团需强化诸如队伍及制度建设、统一的数据平台等基础性工作，以有效应对“水到渠未成”的尴尬。
［关键词］集团 集约经营 实践 保障
一、我国出版业集团化的特点及问题
集团，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体。上世纪90年代，在经历由地方政府批准成立，再到由国家批准成立，出版行业的集团犹如雨后春笋。2000年前后，以上海世纪出版等7家国家级试点集团的陆续组建为标志，我国出版业步入集团化时代。在江西出版集团2008年打响重组中国和平出版社的“第一枪”之后，出版业的集团化更是日新月异，呈现出跨地区、跨行政隶属、跨所有制等亮点。
行政撮合和地域特征是我国出版业集团化进程的特色，符合我国出版管理体制的沿革。此间业内人士提出 “管办分离”，注重市场机制的作用，当然有其道理。关于制约出版集团进一步发展因素的探讨，涉及产权清晰及多元、规范的法人治理结构等现代企业制度，这些当然非常重要，但笔者认为此类问题的彻底解决绝非一朝一夕。目前出版社改制工作，取得了重大突破，关于上述问题，世纪之初有点画饼充饥的探讨，当下已有获得解决的必要基础和前提，有些已在具体实施中。正如集团化是一个进程一样，出版集团现代企业制度的建立和完善也必然有一个过程；较之西方国家由市场竞争主导、以资本为纽带发展起来的出版集团，我国出版发行等诸多单位“被集团”之后，其巩固与发展的当务之急，应该是着眼于效益和效率，大力优化集团内部的资源配置，脚踏实地地搞整合。
二、集团化&集约化
现代意义上的集约化经营，是指通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整，来增进效益的经营方式；它以效益为根本对经营诸要素重组，旨在以最小的成本获得最大的投资回报。所以，集约化经营对于任何企业的发展而言，都是一个无法回避的、永恒的主题。
加入WTO是我国出版业集团化的催化剂，搞集团初衷即做大做强，更好地应对国际出版巨头。关于做大与做强的关系，笔者认为做强更具有目的性，因而更关键。面对激烈的市场竞争，大而不强必不能持久；有了强――通过整合使核心竞争力跃升，反倒可以由小变大，所以笔者认为“做大谋强”的提法更贴近我国出版集团所面对的现实，这也是经过相对简单的“物理变化”之后，业内人士及专家学者更为关注其务实的“化学变化”［1］的原因。 “体积”的倍增，扩大了资源统筹的外延，所以说集团化为集约化提供了更为广阔的舞台；以大力整合集团内部资源，追求1+1>2的效果为表现形式的集约经营，是巩固和发展集团的有效途径，尤其在我国的后集团化时代。中国科学出版集团的林鹏谈及科技期刊集团化时说到：柴禾多了火才能烧得旺，放在一堆不去烧是没有意义的，借用此比喻，集约经营对于我国出版集团的发展而言，正像点火的火柴和烧火时的风箱。
三、我国出版集团集约经营的探索与实践
我国的出版发行单位长期处于计划经济体制之下，改革开放以来，各自的实质运作变化也不大，只是出版单位增加了自办发行。出版单位“小而散”的特征非常明显，发行单位与出版单位一样，同质化严重；出版单位与发行单位之间不仅存在着生产与销售之间天然的互补性，在批发及仓储领域还存在职能上的某种重叠。所以，无论是以某出版单位为龙头的出版集团，还是以省店为骨架的发行集团，或可称为“一条龙”的出版发行集团，仅就生产要素的合理配置来说，均存在着“集约”的巨大空间。
如何“集约”？集约的意义何在？组建集团前后相比：相对薄弱的岗位，可由更多的人合作完成，扭转“力不从心”的局面；反之，某些重叠的岗位则可通过“精兵简政”来提高效率；统一掌控占成本重中之重的印制环节，对仓库及下游各色物流公司进行合理优化，以节约成本；重大选题，尤其是丛书套书，对单个出版社而言，或苦于自身编辑力量的某些欠缺，或忧于编辑量太大导致出版周期过长，或眼见预期收益但资金投入难以承受，或资金无忧但风险未卜，将此类问题置于集团框架内，就极可能迎刃而解。如今出版界开展多元化经营，大兴数字出版之风，跨出国门，“走出去”抢滩登陆亦成为热门，此类项目投入不菲，没有资金的集约，单靠政策的支持，恐怕难以持久，如此等等，不一而足。
伴随着出版业集团化进程，我国出版人进行着不懈的探索，着力推进生产经营的集约化，以下列举其各类“抓手”的实例：
整合财务，服务于集团的整体战略。山西出版集团组建财务结算中心，充分发挥其监管、结算和融资的功能。通过网上实时监控与结算，解决了内部“三角债”的难题；通过盘活闲置资金与合理安排资金，大大降低了生产成本；通过与银行大力协作，保证贷款及时到位，降低贷款利息，节约了财务成本［2］。
统一规划选题，搞“大工程”。早在1991年成立的百通科技图书信息联合公司，每套8册的《影像诊断学图谱》，系由广东科技、天津科技、安徽科技三家成员社联合组稿，并由三社出版发行。每套5册的《现代家庭装潢精华》，也是由该集团五家成员社引进后合作出版、联合发行，既降低了各社的投资风险，又增大了发行量［3］。广东出版集团组建后，打破精品书割裂局面，成就知名品牌――《岭南文库》［4］，亦有异曲同工之妙。
集中调控印制业务，实现规模效益。广东出版集团集团通过纸张采购公开招标，不仅提高了纸张质量，也降低了采购成本，仅每年举行一次的出版用纸统一招标，就为集团节省用纸成本1000多万元［5］。
整合社办发行，实现“专业营销”。上海世纪出版集团成立之初即成立发行中心，在对上海科技出版社、上海科学教育出版社发行资源整合的基础上，整合另外5家出版社发行资源，实现7家出版社效益明显增加，发行成本大幅降低；2008年集团再将剩余8家出版单位的发行资源，全部整合进发行中心，将重复设置的机构集约化，由此形成专业发行网络［6］。广东省出版集团则分三步走，一期于2007年实施，将所属出版社的物流资源，全部整合进统一的平台――南方物流公司；二期于2010年实施，即整合旗下各出版社分散的营销力量，组建图书发行公司，以求实现营销品牌化、专业化［7］，三期规划将与省发行集团整合。
多元化经营，延伸产业链。北方联合出版传媒将在沈阳、大连、鞍山、营口建设体验式文化广场。这种全新模式是以图书为主，集聚其他文化内容和产业，构建体验文化消费和文化感受的中心城，以此打造新型产业链［8］。当然，非相关多元化经营的开展，理应更为慎重。
数字化建设，传统出版之外“掘金”，与之相关的网络出版与销售方兴未艾。中国出版集团公司投入专项资金，用于成员单位的数字资源建设和数字产品的研发；2010年数字出版工作又取得突破性进展，不仅推出了按需快速图书系统 ――“中版闪印王”，拥有自主品牌的电子阅读器――大佳阅读器――也正式亮相［9］。今年的北京图书交易会，变化之一即数字出版和数字阅读单辟专区，荣膺主角。
走出去，登陆海外。2009年6月，中国出版（首尔）有限公司签约成立，成为中国出版集团继悉尼、温哥华、巴黎之后，第四家海外合资出版公司，力图以此直接打造目标市场，为打入国外主流、一线出版市场服务［10］。北方联合出版传媒也加大步伐，在5个发达国家设立连锁出版工作室,并积极筹备建立国际出版发展公司，完成由“借船出海”到“本土发展”的重要转变［11］。
吸纳民营股东，着力创新。内蒙古新华发行集团完善股权结构和法人治理结构，比照吸纳内蒙古爱信达教育印务有限责任公司方式，2008年吸纳了北京百川华邮文化发展有限公司、北京科文剑桥图书有限公司两家民营投资者［12］，其目的除直接的引资外，更期望由此引入先进的经营理念、管理模式和新的经营方式。同样，凤凰出版传媒集团旗下的江苏人民出版社，与北京共和联动图书公司合资，组建北京凤凰联动文化传媒公司。
上市融资，低成本扩张。除北方联合出版传媒、四川新华文轩已成功上市外，中原出版传媒重组鑫安股份，江西出版集团公司重组鑫新股份，实现借壳上市，安徽新华传媒股份有限公司成功实现IPO上市［13］，以此为集团的进一步发展提供充裕的资金。2010年6月，四川新华文轩连锁股份有限公司凭借财力，重组四川出版集团出版业务，获得其旗下15家全资子公司的全部股权。
战略合作，互利共赢。河北出版传媒集团与上海世纪出版集团旗下14家出版社签订为期两年的营销合作方案，共同打造10种左右畅销书，在数字出版领域开展全面合作，双方还就物流及“走出去”等方面加强合作达成意向［14］。北方联合出版传媒集团与天津出版集团、内蒙古新华发行集团在2009年签署《跨地区互利双赢战略合作框架协议》后，于2010年再签《股权合作协议》，北方联合出版传媒集团与天津出版集团将共同出资设立股份公司，前者以现金认购新公司约 45%的股份；内蒙古新华发行集团先设立新公司，待注册后，北方联合出版传媒集团以现金收购新公司50%的股权，三方合作终获实质突破［15］。
四、出版集团实施集约经营的保障问题
集约经营益处多多，但要顺利实施则需要一些基本条件，强化一些基础性的工作，以便有效应对“水到渠未成”的尴尬。笔者试举以下几方面：
1．队伍及制度建设
虽然组建集团后人员规模较大，但真正的高素质的适用人才却相对匮乏，人力资源的结构，成为制约集团快速发展的瓶颈。我们不仅需要懂出版、会经营的领军人物，也需要精于管理、擅长协调的高级经理，以及以通晓数字技术及国际营销知识为代表的各类、各层次的专业人才，复合型人才。人力资源状况的改善一靠在职培训，二是直接引进。
没有规矩不成方圆。集团须通过理性科学的、通用于下属各实体的横向“立法”［16］，规范或消弭集团及下属单位之间，缘于收权和放权等矛盾而形成的“内部刚性”［17］，强力维持诸如数据库、财务、市场、生产资源等公共平台的统一。唯有如此，才能保证“政令畅通”，也才能使下属实体最大化地利用整体资源优势。
2．统一的数据平台
没有实用、高效的信息系统支持，集团对各路“诸侯”乃至其供销存等诸项业务的集成很难想象，也影响监管时效。对统一数据平台的基本要求，首先是必须保证日常业务的通畅，并为各级各类决策提供即时、准确、全面的数据支持；集团层面的ERP，不能强求一蹴而就，应遵循渐进式分阶段开发与实施的思路，在实用为主、技术先进为辅的原则下，寻求ERP系统与企业管理“最佳结合点”［18］。正如中国图书商报的田丽丽所言：物流自动化（供应链）系统未建立或不适应集团发展实际，强行整合社办发行资源，对出版集团、出版社及发行公司都不啻为“灾难”，这也正是中国出版集团公司筹划发行整合时，规划准备工作中就包括业务软件平台的研制开发的原因。
五、结束语
我国虽已成为出版大国，但出版业的集团现状多为大而不强。全行业的市场化程度还比较低，产业集中度不高，产业结构及产品结构（约7成为教育出版，是许多集团的“基本口粮”，大众出版仅占约两成）还有待改善；集团的效益状况，尤其是经济效益状况还有待持续观察。所以，时代呼唤集团的大发展，甚至是超常的、跨越式的发展。挂牌容易整合难，让我们满怀期待：那些获得集约化经营先机及实效的集团，尽快成长为中国出版业真正的航母。
（作者单位：中国青年出版社）
参考文献
［1］陈昕．中国出版业集团化建设的由来、现状与趋势．中国图书商报，2004-6-18．
［2］齐峰．资源整合：出版产业实现新发展的战略选择．光明日报，2009-7-25．
［3］傅东伟．出版集约化是中国图书走向世界的有效途径．科技与出版，1995（2）．
［4］［5］黄浩苑．广东省出版集团：改革成就大事业．新华网 2009-9-24．
［6］田丽丽．出版集团发行资源整合谋定后动．中国图书商报，2008-1-25．
［7］广东省出版集团组建图书发行公司．总署网站之行业信息，2010-2-20．
［8］王坤宁．出版集团多角度出击打造产业链．中国新闻出版报，2010-5-11．
［9］王坤宁．中国出版集团将集约经营数字出版．中国新闻出版报，2010-5-13．
［10］王坤宁．中国出版集团在韩成立出版社．中国新闻出版报，2009-6-25．
［11］毕玉才．打造中国出版业的“北方联合”舰队．光明日报，2009-7-10．
［12］李爱平．内蒙古新华发行吹响“集结号”．内蒙古晨报，2009-10-15．
［13］王坤宁．体制改革为新闻出版业带来全新景象．中国新闻出版报，2010-3-8．
［14］王坤宁．河北出版集团与世纪出版集团达成战略合作．中国新闻出版报，2010-5-19．
［15］王坤宁．我国出版发行集团跨地区重组获重大进展．中国新闻出版报，2010-11-9．
［16］丁岭，李家强．出版集团集约矩阵管理．出版发行研究，2005（11）．
［17］李洁，王国平．中国出版集团评估与度衡 ．求索，2006（11）．
［18］林华．山东出版集团找准ERP切入点．中国计算机用户，2009（8）．
