二线品牌逆势扩张忧思录

一生二，二生三，三生出路?

A企业国内销售额在7月份达到了历史上的最低点：140万元。

当这个数字报给老板的时候，他根本不敢相信自己的耳朵。要知道，这个公司仅人员工资一项，每个月就要2407Y元。而且，2008年整体经济形势严峻，受人民币升值、出口退税等因素的影响，A公司的出口额这个月也达到了历史新低：850万元。

A企业陷入了困境。

痛定思痛之后，老板作出了这样的决定：成立新品牌。

按照他的概念，一个品牌140万元，两个品牌就是280万元，如果不行，那就第三个，第四个品牌……直到把产能完全释放为止。而且，佛山陶瓷行业也不乏一个企业多品牌发展成功的先例。

8月份的最后一个周六，全公司的人在公司的顶楼聚餐，坐在餐厅正中位置的是某银行的主要领导。看来，老板融资成功了。

A企业这一搏能不能成功，谁也说不准。2008年以来，整体经济状况不容乐观，和陶瓷关系最为密切的房地产行业出现下滑迹象，但是，谁又敢轻易断言一个企业现在进行扩张一定失败呢?

行业疲软，不一定这个行业所有的企业都会疲软，国外很多依靠经济疲软蓄积能量从而脱颖而出的跨国公司已经为我们开创了先例。杰克，韦尔奇曾经在美国经济衰退时说：“看呐，我们的机会来了，因为我们的竞争对手在一个一个地死去。”

但是，A企业的情况要另当别论。这要从这个企业的发展历程说起。

行业飞速发展所掩盖的企业病灶

就规模而言，A企业属于年产值在1.5亿左右的中小企业。但这个企业1994年就成立了，和众多迅速发展的陶瓷企业一样，它也赶上了了陶瓷行业5年(1998～2003年)的黄金发展机会。但是，与它几乎同时成立的鹰牌、东鹏，一个早就在新加坡上市，一个已经成为佛山陶瓷行业的龙头，即使后来成立的一些品牌，如金意陶、道格拉斯、陶一郎，也都后来居上，可是这位老兄的企业像是一个发育不良的侏儒，怎么也长不大。

实际上，A企业从成立到现在，销售额从来都没有突破2亿。而且2004年6月以来，企业出现了未老先衰的迹象。

这一年，是A企业决心扩大生产规模的一年，也是经营状况开始急转直下的转折点。

行业口碑曾达鼎盛

2004年6月之前，A企业是一个典型的陶瓷类配套企业，主要业务集中在陶瓷墙地砖的腰线配套、室内点缀的马赛克以及个性化的小规格瓷片。

从这些产品的组合上讲，A企业的产品是精品化、高利润的产品：腰线属于半手工产品，劳动密集度高，很多厂家都采取委托加工的方式，马赛克和个性小砖技术难度较高，配件比较复杂，在这个暴涨的行业中，各个企业都在“急功近利”地收钱，对于这些复杂而销量不大的产品，谁都没有看重。

应该说，这两个产品系列如果坚持下去，走专业化的道路，也不失为一条好的经营思路。蜜蜂瓷砖价格更高，配件更复杂，不是也销遍全世界了吗?

实际上，从行业口碑上讲，2004年A公司已经成为瓷砖行业个性化的代名词。在全国只要卖过瓷砖的，没有谁不知道A企业，更没有谁不知道A企业所生产的精品。

对于这一点，A企业的老板也非常自信。他是技术出身，对新技术和新材料的尝试能力非常强。经过不断的试验，A企业积攒了很多独有的技术，产品赢得广泛赞誉。

但2004年之后一切就改变了。

糟糕的招商政策

技术出身的A企业老板太自信了。他一直认为酒香不怕巷子深，好的产品加上好的市场，不可能销售不好。所以，市场推广和销售策略一直都是A企业的弱项，全靠其他厂家腰线的订单和经销商的自然销售。企业成立以来，甚至从来没有一本像样的产品图册。国内销售部一直以来只有4个业务员和3个跟单员。所以，当行业发展逐步走向平稳的时候，A企业的销售就到了天花板。

A老板把停滞归咎于产品。他认为这些精品的消费人群比较狭隘，只有那么大的销量。要发展就只有一种办法：做大规格产品，走规模化的路子。

老板这么想也是正常的，因为同时起步的很多厂家都靠着大规格产品迅速发展起来了。就瓷片来讲，300×450、300×600规格的在全国正供销两旺，而A公司最大的产品规格只有300×300，大部分产品都是152×152。这些产品无法规模生产，虽然利润高，但没有什么销量，而且，过多的人工使管理成本过高。

于是，2004年6月A企业开始组建大规模生产线，到2005年10月，两条生产线都开始生产。

就在这个时候。A企业在销售上犯了一个致命错误：招商政策的随意性和定位混乱。

其实，2005年的那次招商并没有费什么吹灰之力——只是向原来的经销商发布了招商消息，开陶博会时在中国陶瓷城门口做了个户外广告，经销商就蜂拥而至了。

首期就有72个经销商，一个月内预付款收到1600万元，这在行业内是不多见的。从这个意义上来讲，招商的融资目的达到了——当时A企业生产线刚建成，正短缺资金，这笔钱真是雪中送炭。

但是，A企业忽略了一个重要的问题：这批产品的定位是什么?这个定位是否与经销商的经营方向相一致?

企业急需资金，哪有心思做这样的分析，于是这次招商客观上就形成了以经销商打款数额的多少来获得经销权。最后形成的经销商群体分为以下几个部分：

1　A企业原有的经销商，占经销商数的70％以上，几乎全部在一、二级城市。它们已经和A公司合作过一段时间，得到了实惠，所以不愿丢掉原来的经销权，也不介意多打一些款，只要不是很过分。

2　竞争对手的区域经销商，大概占10％。A公司产品确实有一定的特色，但市场上也有很多对手。这些对手的经销商为了使A公司不致成为本区域强大的竞争者，不惜花大价钱买到这个经销权，目的不是在当地做好，而是把它做烂，让别人接手之后没法再做。

3　大型经销商，占10％。它们在当地代理了很多品牌，没有什么亮点，难以吸引消费者的眼球，需要有这么一个品牌为他们吸引客流。

4　诚意经销商，占10％左右。它们看到A企业产品的前景和技术，是真正合适的经销商，但这类经销上大部分都来自一些消费层次较低的地区，因为好地方已经被A公司固有的经销商抢光了。

这样的经销商群体存在三方面的矛盾：

1　所有的经销商都期望A公司的新产品定位与老产品一脉相承。而A公司新生产线属于规模化大生产，不可能具有精细的生产工艺，这必然是难以调和的一对矛盾。

2　A公司所选的渠道以老经销商为主，他们习惯了A公司原来的经营方式，在区域市场上走的也是差异化道路，缺乏必要的进取精神和竞争意识，难以适应逐渐竞争激烈的大众市场。

3　由于对经销商缺乏甄别，部分经销权被竞争对手所攫

取，必然对区域市场造成极坏的影响。

因此这次招商实际上非常失败，也正是这次招商，使A公司的发展急转直下。

渠道不畅引发资金危机

矛盾马上就在销量上表现出来。两条生产线建成，预计年产值3亿，国内和出口各分担一半。

2006年3月，国内销量为487万元，只是预定目标的1/3，老板认为3月是淡季，销量少很正常，根本没有注意到渠道的危机。但一直到2006年7月份，销量一直没有突破500万元。

与此同时，出口受国际环境的影响而有所降低，长期徘徊在9000万元左右。

这样，一半以上的销量缺口导致仓库里的货堆积如山，不得不另租200亩地专门贮存滞留品(陶瓷生产线的最大缺点就是一旦开始生产除非不得已就不能停下，否则会造成极大的浪费)。

大量的产品滞留在仓库里等着淘汰，资金链逐渐紧张，老板开始着急了。但他认为这完全是业务人员不努力造成的(扩大生产线之后，公司的业务人员由3个扩展到12个)，所以，就逼迫业务人员向经销商压货。

但是上有政策，下有对策，业务人员的压货导致了经销商的普遍反感，经销商就专找公司缺货的产品，同时又借口产品不能适销对路，产品资料缺乏，质量不稳定，拒绝进货，结果使压货给经销商成为一句空话。

另外一方面，公司资金链的紧张使公司丧失了对原料和燃料大规模采购的成本优势。

对陶瓷行业来讲，每一批的原料都可能在内部的化学构成上有所变化，即使在同一个供应商那里采购也一样。零星采购不仅提高了技术开发难度，而且导致产品质量变得不稳定。这种不稳定不仅在大线产品上有反应，而且影响到原来的小规格产品。

资金链的紧张也使工资的发放产生了困难(A公司每月的工资成本在250万元左右)，工资从最初的按时发放，到后来拖一个月，拖两个月。拖工资现象使得公司人员严重流失，员工的工作积极性受到严重打击。

产品质量和员工流失的问题一下子成为A企业最突出的问题，让老板极为头痛，他迫切需要抽出身来专司生产，把销售转给职业经理人。

空降兵的改革

8月份，一个马可波罗(马可波罗是陶瓷类仿古砖的第一品牌)出身的职业经理人空降到A企业，开始进行渠道和产品结构调整。

在产品结构上，300×300、250×330不再生产，这样就把公司的产品分成两个部分：152×152以下规格的，主要以精品化为主；300×450以上规格的，主要以大众化产品为主，走规模化的道路。

在渠道上，把公司2004年以前的经销商分离出来，只经营小规格产品；大规格产品以厂商认同度为首要标准，重新选择经销商。

这种思路是正确的，但产生了以下几个问题：

1　公司整体产品质量已经下降，对经销商的吸引力度大大降低，加上行业竞争逐渐加强，选择合适经销商已不容易。

2　已经拿到大规格瓷砖经销权的老经销商，即使销量不大，也不愿意放手。他们有的以中止合作并要求厂家清理库存相威胁，有的以再次打款相引诱。A老板往往在患得患失的情况下向这位职业经理人说情，最后不了了之。

3　A公司还是一个中小规模的厂，在规模化方面难以与大厂相匹敌，只能走产品差异化的道路。为了实现差异化，需要为产品注入文化概念，但是，资金短缺，A老板又对宣传方面缺乏最基本的认识，使得每一笔软性资料和宣传费用都难以到位。

于是这位职业经理人大刀阔斧的改革在2007年底几乎陷于流产，销售额虽有小幅攀升，但仍远远不能满足产能的需要。2007年11月，A企业销售额达到最高峰：535万元，

但也就是在这个月，A企业不得不关掉一条生产线。

再招商失败

不过无论如何，如果顺着这条路坚持下去，A企业的销售应该会慢慢好起来，而且，2008年春节过后，马上又是陶博会这个招商大好时机。但是，天有不测风云，一个业务经理因工资纠纷心怀不满，在2008年陶博会期间到处张贴大字报，添油加醋地描述A公司的内部丑闻。2008年整体的行业形势受到大环境特别是房地产行业的影响，全国的经销商都在观望，这一闹，A公司在陶博会的招商就落空了。

2008年4月份，由于业绩止步不前，加上诸事不顺，空降兵黯然辞职。A公司的销售额也开始下滑，5月份下降到290万元。

4月底，陶瓷类原材料开始新一轮涨价，燃料价格又高升，5月底，A企业不得不调高产品出厂价5个百分点。6月份，国内销售额下降到180万元，7月份下降到140万元。

失败的症结

这就是A企业的整个发展过程。如今，A企业新品牌正在紧锣密鼓地筹备，但是，按照这种发展思路，这是最后的背水一战，还是一条不归路?

这个富有朝气的企业为什么变得狼狈不堪，原因只有两个：招商的失败和资金链的断裂，而这与整个宏观经济又有不可分割的关系。

招商失败

目前招商仍是很多厂家新产品推向市场的主要方式，陶瓷行业同样如此。

招商的形式无可厚非，但如果把眼睛直盯着招商就大错特错了。因为任何行业的产业链，除了制造，还有产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售这六大环节。A企业的招商紧紧盯着圈钱，忽视了经销商和厂家的配合关系，导致产品不能走向市场。

资金链断裂

A企业不可能不知道遴选经销商首要的前提是保证质量，但A老板当时只能这么做，原因在于：

1　新厂建设耗费了大量的流动资金，资金链一下子非常紧张，企业迫切需要一批资金来救急，当时最快捷的办法就是招商。

2　2004年开始，宏观经济出现新变化，陶瓷生产所用的原料和燃料大幅涨价：2003年底到2005年初，陶瓷燃料无烟煤的价格上涨了2倍，陶瓷原料硅酸锆的价格上涨了10倍，氧化锌的价格上涨了7倍，物流成本在此期间也上涨近1/3。

而与此同时，陶瓷出口价格因为人民币升值、出口退税等政策以及国际环境的影响，不升反降。到2005年初，A企业的出口价格仅仅可以保持微利，随着国外订单的减少，出口利润已经远远不能维持企业生存的需要。这种局面导致A企业以“出口来维持企业生存，以内销来求发展”的基本战略破产。

3　陶瓷是一个对燃料、原料和物流依赖程度非常高的行业。原料、燃料的涨价必然要大量分流A企业流的资金，资金不足，必然导致零星采购，这是质量不稳定的根源。

国内经销商遴选不当造成部分经销商反目，企业尚可以靠稳定的产品质量维护国外订单，质量一旦出现问题，国内和国外市场很可能一块丢掉。

因此，A企业不得不退而求其次，遴选经销商时大开闸门。而这种问题在其他陶瓷厂也同样存在，而且继续存在着。于是，2006年，佛山产区有69家企业破产，2007年有78

家企业关停，2008年的数字还未统计，初步预料不会比前两年少。

宏观环境念紧箍咒

2005年后，A企业应该撤换和重新选择经销商，但A企业没有这么做。事实上，A企业已经没有机会这么做，因为宏观环境不允许。

2006年～2007年，中国的经济泡沫开始加重，物价指数持续走高，其原因不是经济过热，起码对于陶瓷行业不是。

从我接触经销商的经验来看，2006年～2007年，由于生产成本大幅提高，各个厂家的出厂价格连续上涨，加上内需不足，全国陶瓷类的经销商普遍利润下滑，很多已经接近亏损状态。

于是很多经销商把资金抽出来，干什么?买股票，炒楼盘。

这时，还是中小企业的A公司要寻找新的合适的经销商，已经不容易。留着老经销商还有点销量，砍掉就没有了销量。于是原来在招商上面遗留的问题一直困扰着A企业到现在。

这完全是A企业的战略失误吗?

如果没有2004年以来的原材料涨价、物流成本提高、出口价格锐减，没有内需的严重不足，如果按照2004年以前的经济环境，+我想，根据这个行业的规律，A企业的扩张肯定会成功。

但是，以上的问题甚至就连众多的经济专家都没有给予一个合理的解释，更不是大部分中小企业可以预测到的。

应对策略：以退为进

实际上，作为企业的营销人，我们对宏观环境无能为力，但我们应该清醒地认识到，这种低迷状况的改变绝非一朝一夕，如何做好市场疲软时期的市场战略必须要提上日程。

我认为，A企业至少应做好以下几点：

1　停止品牌扩张的步伐，以目前的市场需求规模为参照，关闭多余的生产线，节能挖潜。

A企业的扩张基于这样一个目的：既然前次招商失败，又不能轻易换经销商，那么再成立一个品牌，消化剩余的产能，在不扩大生产线的情况下，寻找到一个经销商，就能减轻一点工厂的压力。

但是，如果招商不力，经销商的规模不够，新品牌增加的销量不能抵消为此增加的人工、原材料和市场管理成本，必然会使A企业雪上加霜。

更为严峻的是，这批救命的资金如果不能通过市场再次转变为流动资金，A企业必将面临崩盘。

相反，关闭一条生产线，就可以省150人的人工成本，全力投入剩下的那条生产线，产品生产质量也会为此而提高，更为重要的是，企业资金流动性变强(银行拿到2000万元的贷款)，短期困难应该都可以解决。

2　企业的重新定位：将企业的核心竞争力定位在产品利润较高的个性产品上，以推广个性化产品为主，以大众化产品为辅。

A企业本来就是以技术领先的，首次招商成功也正是基于企业拥有核心的技术和配套优势，这种优势在市场上仍有一定的号召力，这是核心竞争力的源泉。

从整个行业来讲，大众化的陶瓷类产品面对的是一般消费者，消费行为比较刚性，大环境疲软，市场必然萎缩。而个性化的产品虽然针对的人群狭窄，但是，主要针对高收入消费群体，消费行为比较弹性，尽管宏观经济疲软，但此类产品仍有增长空间。更何况，A企业在2004年以前对这个市场的开发还远远不够。

3　转换企业的战略方向：把以技术和规模的战略方向，转换为以市场竞争为核心。

市场有淡旺季，经济也会有淡旺季，2008年的这种现象可以看作经济的淡季。“淡季做市场，旺季做销量”一向是我们市场操作的规律。在经济增长的旺季，我们扩张市场。在经济的淡季，我们竞争市场。一个是竞争，一个是扩张，企业的营销战略和管理手段必然不同。

在企业扩张阶段，市场总体规模的扩大，掩盖了企业内部管理和市场管理问题，但是，竞争就不同，在市场需求总量不变甚至萎缩的情况下，企业所面临的是如何抢走别人的市场。为了竞争，企业就会暴露出管理和营销的问题。所以，营销必然转移到精耕细作和精细化管理上来，转移到开源节流和深入挖潜上来。A企业2004年出现的问题，核心也在于企业没有把战略方向调整到市场竞争上来，而不是什么“个性化产品没有销量”。

4　内部管理和营销行为的改变：扩大销售队伍和销售配套机构，增加费用投入，一切以市场为中心，内部管理应朝着精细化发展。

A企业在生产线扩大之后，从事销售的人员数量虽然有所增加，但这批人员基本上还是围绕着招商一催款一发货的模式进行，新产品定位确定之后，要把业务人员能否指导经销商参与竞争作为衡量其业绩的核心指标，建立一系列配套机构，好好完善考核标准并严格执行，不合格的一个不留，同时，从其他行业如服装、电器、汽车等个性化和竞争性比较突出的行业引进人才。

企业的资金预算除了保证正常生产和研发之外，要尽可能投入到营销体系的建立和市场竞争上去。因为竞争就是一场耐力和速度的较量，充满危机，一批中小企业必然死去，大企业则因为转型困难而步调迟缓，二线品牌趁此机会扩大市场，正是一个非常好的机会。

需要着重强调的是：在行业扩张期，战略和投资方向对企业发展至关重要，但在行业疲软期，决定企业发展的核心只能是“人”，其中最核心的是营销人，营销人的创新性和团队素质决定了发展后劲。

2008年是A企业的冬天，整个行业的冬天，甚至可以说是像A企业这样的中小企业的冬天。但正如动物冬眠一样，冬天的市场自然有冬天的市场玩法，企业要通过独特的市场思路渡过难关。

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