国有企业党建卓越绩效管理分析
时间：2023-02-20 19:45:06 来源：千叶帆 本文已影响人
梁晓霞
（中铁十七局集团建筑工程有限公司）
国有企业绩效管理是各级管理者和员工都参与的一个过程，分为绩效计划的制定、绩效辅导的沟通、绩效考核的评价、绩效结果的应用、绩效目标的提升五个部分。绩效管理的最终目标是提升员工、部门和组织的绩效。那么绩效管理最基础的环节是制定绩效计划，不能制定科学正确的绩效计划就谈不上绩效管理，各个环节是相辅相成，互相促进的，只有把控各个环节的运用，才能做到有效的绩效管理。在目前阶段，国有企业面临着经济环境等方面的改变，就势必要引入新型的管理模式，进一步让总体庞大的国有企业体系更加具备全面性和完善性，让所有管理人员和基层职工都参与到总体的企业生产运营工作之中，总体的发展、质量才可以得到一定程度上的优化。因此绩效管理的重要性和价值性日渐明显，是目前在国有企业进行管理过程中最不可或缺的一个环节，其本质上有助于促进企业的发展，同时也可以提升国有企业自身内部经营能力，以此来提升国有企业在外部市场的份额，提高其核心竞争能力。那么从实际情况来看，国有企业现阶段应对现有经济环境自负盈亏，不断提升自身盈利能力，现阶段更需要对广泛的职工群体进行针对性的管理，才能够取得更加满意的效果，那么也就意味着在具体开展实际工作的过程中，就必须要采取合适的方法和具体的措施才能迎合市场对于国有企业变革发展等多方位的需求，取得更加满意的效果。特别是在党建工作与生产工作相结合的过程中，绩效管理的重要性十分明显，其自身所取得的关键价值和实际意义也十分重要。但从实际情况来看，目前国有企业在党建绩效管理方面仍然面临着一定程度的不规范问题，这种方法和措施在具体应用之后存在着一定的误区和不规范的现象。解决这些问题需要提出具备针对性的方法，才可以取得更加满意的发展效果，为其自身的综合性发展质量的提高带来积极影响。
（一）绩效指标的落实不到位、设置无序化
绩效指标的落实是国有企业绩效管理中最为突出也是最难解决的工作之一，企业负责人和管理者在千辛万苦地下达绩效指标以后，会引起层层的矛盾和阻力。在大多数的国有企业管理中，管理者往往在费尽千辛万苦找到有效的绩效考核指标后，却会因为绩效指标的无法落实、设置的无序，最终导致国有企业无法实现卓越、有效的绩效考核。在绩效指标的落实过程当中出现这样一个情况，国有企业的领导者往往会从自己的角度出发考虑问题，没有从员工的角度去思考问题，从而导致管理者与员工之间的期望不一样。另外，管理者会忽视员工的需要，或者是忽视企业发展的需求，没有做到合理兼顾。
国有企业的绩效管理对象是人，人是最活跃的生产要素。人是有个性的，有感情的，人的需求和满足是存在不同层次的，绩效管理的落实要以人为本，设置合理的管理措施。而现如今所面临的一个常见的问题就是普遍的领导者在具体进行绩效管理的过程中，其指标情况没有结合基层受众群体和广大职工群体的特点，管理者没有按照受管理对象的特征采取针对性的方法，这是导致现如今落实不到位以及设置无序化的关键性原因之一，因为领导者没办法较好地根据现有不同层次和不同级别以及广泛企业运营情况制定针对性的工作方法，那么势必会导致总体的工作效果出现较多的问题，产生较多的不利影响，最终的工作质量等方面会受到严重的威胁和损害，实际最终工作成效出现一定程度上的不足，带来较多的不利影响和客观问题。这样的现象相对较为普遍，由于其落实没有具备针对性，无法高度契合实际特点，那么就很容易导致后续出现较多的问题，特别是在绩效指标方面由于落实不足会容易导致其一系列问题的出现，更加容易重视考核而轻视管理工作的开展，管理活动的持续性和连续性受到严重限制。
（二）奖罚替代管理、重考核轻管理
绩效考核只是作为绩效管理的一个环节，绩效管理的过程分为五个：绩效计划的制定、绩效辅导的沟通、绩效考核的评价、绩效结果的应用、绩效目标的提升。那么在现在大多数国有企业的绩效考核中，大多数企业只重视绩效的考核，尤其是考核结果，会出台相应的奖惩措施，往往会忽视其他几个环节。绩效管理的每一个环节都是紧密联系的。沟通始终贯穿绩效管理全过程，一般包括事前的计划沟通，事中的过程沟通辅导，以及事后的考核结果和改进计划沟通。只有做好这些才能保证绩效管理的有效性，如果只单纯地做绩效考核，往往会事与愿违，难以达到企业实施绩效管理的预期。
绩效管理的根本目的是提升国有企业的绩效，所以每一位管理者都要重视绩效的辅导和改进，特别是对绩效差的员工。但这种情况并不多见，绩效考核在很多企业变成了用来计算工资的工具，对于绩效差的员工也不帮助其分析原因，制订改进计划，这样会导致员工认为自己足够努力，是指标设定不合理。这样的错位会造成当员工当期绩效差时，在下一个周期没有任何改变，连续完不成指标，到最后破罐子破摔，让领导也无所适从，这对企业无疑也是一种损失。
（三）绩效管理的功能认知不足
国有企业的绩效管理有出发点和落脚点，出发点是指监督企业战略目标落地，不断提升组织、个人的绩效。落脚点是指有效地帮助员工职业的发展，把员工分配到适合他们的岗位上去，发挥其作用，这是绩效管理的最本质内涵。因此，绩效管理的功能要服务于企业的战略目标落地，服务于基础管理业务的提升，服务于员工的成长和配置服务于团队的合作。然而，在国有企业的实际操作中，特别重视考核方案和方法设计，而忽视绩效管理的功能发挥，这就是对绩效管理功能认知不足的体现。
国有企业一般都会建立绩效考核办法或者方案，但是缺乏必要的绩效管理配套机制。绩效管理工作在企业中不是一个孤立的事项，它关联着许多基础管理事项，需要其支撑。否则，绩效管理就成了空中楼阁，海市蜃楼，看起来很美但不中用。
（一）改变原有考核理念、革新考核机制
国有企业在绩效管理的过程当中，要充分认识到其在企业经营发展中的重要作用，合理有效地实施绩效考核机制。这样一来，就能提高人力资源的利用效率，从而更好地推动企业各项生产经营活动及各个部门、员工之间责任的落实，进一步提高企业的快速发展，所以改变原有的管理理念，树立新的管理理念是十分必要的。
例如，在绩效考核的过程当中，可以设立专门的绩效考核部门，要对相应的在岗人员责任予以确定统一，优化员工的配置，对员工的培训要加强定期开展教育培训，以此来提高绩效考核管理队伍水平，从而提升绩效考核管理水平。另外，国有企业还应当设立专门的绩效考核部门，展开分层次的绩效管理模式，要改进具体的考核程序，科学严谨地编排考核计划、绩效管理的指导以及考核结果的统计分析。改变原有的绩效管理理念，提高绩效管理的整体水平，建立起完备的绩效考核体系。现阶段不断发展的过程中，最为重要的一点就是让其考核机制高度契合，实际考核的需求侧重于考核管理，让考核服务于管理。有配套的相应机制和方法，它可以更好地满足实际发展需求，有助于促进总体的健康发展，能够满足实际生产等方面的综合性要求，让其管理管控更加具备科学性，改变传统的管理观念，提高其管理的效率，让管理的质量等方面得到一定程度上的优化。只有通过这样的一系列手段之后，更新其管理理念，树立起全新的具备创新性管理理念高度，贴合实际管理需求，开展实际工作，才能够取得更满意的效果。但值得一提的是，管理理念和管理机制都需要结合现有的企业情况，国有企业本身具备较强的重要性，市场占额相对较大，在这种客观条件之下，为了促进行业发展和企业发展，不能过度借鉴其他国有企业的工作制度和工作理念，更主要的是根据自身情况发展自身合适的工作理念，积极探索各类合适的工作制度，才能够取得更加满意的效果。而且在实际工作的过程中，其效率与管理呈现着很高的关联性，那么现阶段在绩效管理的过程中要尤其注重生产工作效率与公平方面的权衡，只有通过这样的方法去管理制度，才可以更加具备适宜性，为生产工作的健康发展提供支持。
（二）兼顾效率与公平、加强管理
一方面员工的薪资水平要满足他们对于个人付出回报期望，如果员工的付出得不到同等的回报，那么势必会降低他们的工作积极性，企业的发展就会出现问题；
另一方面员工之间绩效评比必须满足公平性原则，满足员工内心预期后，在绩效评估时，必须对绩效以及考核指标等方面的内容进行解释，使员工对评比结果信服。绩效管理应该充分体现激励性质，公司员工薪酬由岗位工资和绩效工资两部分组成。在岗位工资由职位和薪级等决定的前提下，其浮动比率不大；
而绩效工资与员工的工作状况紧密联系，可以设立多劳多得的激励机制，这样可以提高员工们的工作积极性。
绩效是指对员工在其职位工作过程中的工作表现以及某一阶段的工作成果进行评价。绩效管理的实质是为了提高公司的经营业绩，实现公司的短期和长期目标，企业的各层管理人员通过激励和督促员工，使其积极工作，发挥自己最大的能力，为企业创造最大的价值。绩效管理强调整个企业从上到下协调一致，整体与部分统筹兼顾，它不是简单的某个事项管理，而是牵一发动全身的企业管理辅助，需要较强的沟通、协调机制和较强的员工素质，需要整个企业员工对公司的战略目标和实现目标的途径有统一的认识。绩效管理不仅强调结果，同时更加注重过程，只有在绩效管理的每个环节都做到位，才能形成一套行之有效的管理体系。需要企业内部上下级之间建立较强的沟通，需要整体与部分的高度协调，此外要将绩效管理目标与管理实际相比较，适时作出合理的调整和改变。
例如，可以出台奖优罚劣的激励导向。将“考人”与“考事”结合，注重在考核中识别干部、监督干部、发现干部、培养干部。绩效考核中表现优秀的，年度考核直接评定为优秀等次，优先提拔重用、晋升职级。采取公平公正的激励措施，公司员工薪酬由岗位工资和绩效工资两部分组成。在岗位工资由职位和薪级等决定的前提下，其浮动比率不大；
而绩效工资与员工的工作业绩紧密联系，多劳多得的激励机制能够促使员工提高效益，增添工作动力。这种两相结合的工作方法可以极大程度上根据国有企业现有的运行情况和普遍工作落实开展的相关情况做出一定程度上的调整，只有通过这样的综合性方法之后，最终的工作质量才可以得到一定程度上的提高，避免出现工作方面的问题与客观不足，让其工作成效等方面都得到综合性的优化，带来更加积极的影响，及时为其工作质量的提升提供一定程度上的保障，以便于更好地为其工作质量提供支持，让其绩效管理更加具备科学性和合理性。那么未来发展的过程中加强管理就必须要注重其管理规范性的优化，只有通过规范性的优化之后，最终的工作成效才可以得到提升，一系列工作方面的问题才可以得到一定程度上的避免，让其工作成效和工作有效性都得到优化。除此之外，在现有开展实际工作的过程中，国有企业本身规模相对较大，那么在绩效管理过程中难免会出现不同程度上的问题，这样的问题出现是国有企业不断修正和完善的关键机会，但是目前在发展的过程中，为了更好地对企业进行管理方面的保护，需要尤其注重发现短板并巩固管理，加以正确的纠正，才能够取得相对更加满意的效果，为其管理工作等方面的健康发展提供一定程度上的支持，避免出现工作方面的问题不足或者带来一定程度的阻碍。
（三）认识功能、发现短板、巩固管理、正确纠正
一是做到发现。通过绩效考核工作发现企业经营管理的长处和短板，哪些有利于企业战略目标落地，哪些还需要改进；
发现员工的优势、劣势，判断人岗匹配性，以及员工技能改善。二是做到巩固。提炼固化企业经营管理长项，将其变成制度、流程、企业文化等固定下来，坚持和传承；
结合员工职业发展规划，根据员工职业优势，匹配能发挥其长项的岗位，继续锤炼，使优势更优，发挥鼓励作用，将其培养成企业需要的人才。三是做到纠偏。企业经营管理是一个不断探索实践的过程。所以，纠偏是企业经营管理的客观存在。企业要积极主动地纠偏，补好短板，改善企业基础管理工作，服务好经营；
纠偏员工不适用企业文化规范的行为，引导员工朝着正确方向发展。四是做到提升。绩效提升是结果，企业经营管理基础上台阶，员工岗位能力及素养上台阶，才能够支撑这个结果的不断改善，否则就会是两张皮。
例如，国有企业要充分认识到巩固管理是一个过程，可以定期组织开展学习和宣传工作，向员工传达考核的标准和考核的时间，最后将员工的考核结果及时反馈出来。国有企业在考核的同时，还要结合实际情况对考核工作进行督查，反馈结果要有针对性。在员工反馈意见的时候，企业要重视员工的反馈意见，及时收集和整理，对好的地方采取利用，不好的地方予以解释说明。
综上所述，国有企业的绩效管理更应该注意过程，需要把绩效管理的每一个环节都做到位，才能够形成一个卓越有效的管理体系。国有企业上下部之间要加强沟通交流，整体与部分相结合。企业要把绩效管理目标与实际作比较，及时作出调整和改变。国有企业绩效的管理不只是简单的一项管理，它是从一而终的一个过程，需要各个环节的辅助来完成。这就要求员工们有一定的沟通能力和较强的工作素质，员工要对国有企业的战略目标和实现目标的途径有所认识。最重要的是，国有企业要层层把关，科学正确地设置考核指标，公平公正地考核员工的能力，调动他们的工作积极性，这样才能促进企业的可持续发展。
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