用友金蝶：同时央对成长的烦恼

“北用友，南金蝶”，这似乎已经成为中国财务管理软件的代名词。在一直苦苦挣扎却又难以长大的中国软件行业，用友和金蝶的长大塑造了一个不大不小的奇迹。尽管它们都曾经受到国有软件产业政策的呵护，但毕竟能够利用既有的政策和现实市场机会改写跨国公司既有的游戏规则，掌握自己命运者寥寥，王文京和徐少春可以算作拿到复活节彩蛋的少数幸运者。

是一个叫许建刚的人为王文京和徐少春打开了幸运之门。

用友和金蝶的发展起步于1980年代的国企改革。当时，财务电算化软件在国企“开源节流”的潮流中应运而生。之后，当大多数计算机专家和财务人员协作和相互妥协的定制性软件由于开发周期长、成本高、维护困难不能满足需求时，如何从政策上保证财务软件的“专业化、通用化和商品化”，成为当时的改革主题。1989年，许建刚所在的财政部会计司颁布了中国第一个会计电算化管理办法《会计核算软件管理的几项规定》，提出了对财务软件的“十条基本要求”，这也就是后来广为流传的“许十条”。《规定》同时提出，实行商品化会计核算软件评审制度，“许十条”即作为评审标准。

1990年，王文京与苏启强将注册成立的“用友财务软件服务社”在获得财政部许可后，改为用友有限责任公司。同时获得财政部审批的竞争者还包括金蜘蛛、先锋软件等，当然还有金蝶。

显然，用友和金蝶在这个阶段获得市场进入的机会，并利用政府许可建立了自己的销售模式。但政府发牌也因此成为财务软件市场的最大变数。对于获得审批的40余家财务软件企业来说，并不意味着有了政策许可就等于有了一切，激烈的市场竞争让很多财务软件企业倒下，用友和金蝶逐渐成为财务软件市场的领跑者。

1990年代后期，随着互联网的兴起，信息应用和传播的高速度，使得更多中国企业开始关注运营效率，以ERP为代表的企业管理软件概念开始在中国流行。各大财务软件厂商如一阵风刮过，纷纷提出向企业管理软件转型。用友推出UFERP系列软件，金蝶随即拿出K/3ERP。

自称转型管理软件的金蝶和用友不约而同地对自己的“财务软件出身”避而不谈。因为，在一些批评者眼中，金蝶和用友赖以发家的财务软件是上不了台面的低端产品。在此后的几年里，为了尽快甩掉这顶看似落伍的帽子，金蝶和用友拼尽全力制造了一场中国ERP的泡沫盛宴。

在用友金蝶在为谁的ERP产品更好争得不可开交的时候，政策性利好依然眷顾到他们的身上。2000年，国务院颁布的扶持软件产业发展的18号文，通过政府采购、投资体系和出口机制，建立促进信息技术的行业应用——用友90%以上客户来自政府或者国资委，在18号文件公布后的2001年至2002年，用友用户数量快速膨胀；金蝶的客户尽管主要是非政府部门或者纯商业型客户，但也从政府获得几千万的退税投资用于研发。

在成长过程中，金蝶和用友逐渐形成了各自不同的运营风格。金蝶跳跃式地寻求蜕变，用友则更擅长利用自己在资本市场的积累，保持特立独行的风格。

十几年来，从立身之本的财务软件领域，到寄予厚望的ERP管理软件，用友和金蝶进行了无数的尝试与突破，无数的否定与否定之否定，但显然他们还没有打破中国软件羸弱的宿命。如果抛开政府对于高新技术产业的保护性政策，用友和金蝶剩下的还有什么？他们凭什么去和SAP、ORACLE这些跨国软件巨头们争夺一席之地？

在流言和丑闻盛行的今天，公众期待着王文京和徐少春们给我们一个清晰的答案，给中国的管理软件行业一个清晰的方向。

用友资本之累

用友似乎还没有找到成为“中国微软”的路径，而丰富的现金流反而让自己迷失了方向

用友软件（600588.SH）还是没有摆脱资本市场的宿命纠缠。

7月份，一篇调查恒信证券委托理财资金黑洞的报道，公布了部分通过恒信证券委托理财资金在1000万元以上的公司名单，用友赫然添列其中。用友随后声称“媒体报道不准确”，1亿元的国债只是公司自行投资。根据用友公告，公司已经在5月份将当时市值9433.9万元的国债(损失5.66%)，以成本价1亿元转让给大股东用友科技，并称6月30日之前，用友科技已经分两次将1亿元现金划给了上市公司。

随后，用友的2004年中报在7月31日如期公布。中报显示，2004年上半年，公司主营业务收入为3.11亿元，相比去年同期增长22%，净利润为4561万元，增长10%。中报同时显示，用友财务状况仍然非常安全，其资产负债率仅为8%，银行存款则高达7亿多元。

但疑虑并未就此打消。一位证券分析师说，多数国债投资的资金通过回购间接进入股市已经是业界公开的秘密，联想到同期暴露出的江苏琼花国债违规投资事件中，该公司也曾以“自行投资”为自己辩护，用友大股东倒贴566万元的行为值得投资者玩味。

拿了大把钱不知道怎么花，本来就是用友屡屡受到市场诟病的原因。作为一家以高科技概念受到追捧的上市公司，用友在资本市场获得足够积累的同时，几番分红和投资方面的动作都导致颇多争议。2004年是用友“新三年战略”的第一年。用友的新战略能赢得资本市场的信任吗？

国际化的“卫星”

用友的发展会在2004年出现新的转折点吗？这是被用友深深套牢的股民们不断在问的问题。

今年2月18日，用友重拾上市之初便提出的国际化战略，宣布将力争2006年成为亚洲管理软件的行业龙头，2010年进入全球管理软件厂商第一梯队，成为世界级软件企业。用友称，公司的终极目标是成为未来管理软件世界版图“三足鼎立”的其中“一足”。

国际化是用友“新三年发展战略”的核心内容。为了贯彻新三年战略，以用友公司总裁何经华为核心，包括各大区总经理在内的12个用友高层，亲自到各地宣讲新策略。“高层深入基层，虽然这是高成本的投资，但这种投资对战略执行非常值得。”何经华在接受《商务周刊》采访时说。

根据用友近三年公布的报告，用友的ERP收入在整个软件销售收入中所占的比例越来越重，技术服务收入也呈现连续增长态势，这意味着用友从财务软件公司往管理软件公司转型顺利。

用友的客户构成似乎也在发生变化。1990年代，用友凭借良好的政府关系在财政部项目中占到100%，国资委项目中占到90%以上，其中在191家大型企业的项目中占到50%以上。现在的状况是，政府部门在用友客户中所占比重正在减少，而商业用户正在增加。在过去几年中，用友在华中和东南的客户群都以非政府客户为主。从收入而言，非政府类别的收入和来自政府部门的收入已经趋于均衡。

何经华表示，用友的国际化将是一个循序渐进的过程，“我们首先在中国国内市场中，与国际厂商相比，具有竞争力；其次，中国有越来越多的企业国际化；第三层次才是国际化，真正走出国门，把我们的服务和产品卖给其他国家企业。”

去年11月12日，用友成立15周年时，在北京、上海、东京三地的研发中心同日揭牌，这是用友打出向国外要市场的一张王牌。揭牌当日，用友股价上涨20%。但是，这一揭牌距对手金蝶提出国际化战略已有两周的时间。

在用友看来，资本将是用友在实施新三年战略最大的优势。“软件是资金密集型行业。用友的优势之一在于资金。”何经华说。

“做大靠资本，做好靠产品，做强靠管理。”何经华告诉《商务周刊》，企业最快的长大方法就是并购，用友会通过并购获得竞争对手的产品，占领更广的市场，“并购已经是用友的常规性举措”。

自2001年以来，用友已经进行过多起并购。2001年8月，用友收购表格软件供应商——华表软件；同年9月，控股收购企业财务分析软件供应商——通宝软件；同年11月，购并制造业ERP软件供应商——台湾汉康；2002年12月，并购安易，开始开拓电子政务领域；2003年8月1日，用友再次完成对集团企业资金管理软件厂商——北京丰富汇理信息技术有限公司的收购。

按照何经华的解释，这些并购已经为用友产品线和市场扩张起到作用。在国际化行为中用友也并不排除并购的可能。

2003年，何经华提出了在公司内实施“五大工程”，即产品、渠道、售前、实施和人才。何经华说，用友的ERP产品线目前已经比较全，主要将ERP向垂直的行业业务拓展，在今后发展中，用友将重点选择具备特别产品的企业作为并购对象。

但何经华强调，用友软件是最具有投资价值的公司，尽管也在追求规模，但是对于用友最重要的是能力的提升，所以用友公司将更多资本用于公司运营和组织机构调整。

2004年，在原有事业部基础上，用友公司内部实施了矩阵式的二维管理，将业务和运营完全分开，这种机构调整是通过深化对管理层的激励措施实现的。在新三年规划中，用友将高层激励推广到基层，向中层或重点员工提供高收入回报。何经华称，未来三年回报率均是其目前薪水的数倍，而这正是用友薪酬机制的传统。

事实上，用友的高管薪酬一直位居深沪两市高管收入排行榜榜首。2002年4月，王文京以500万元年薪重金礼聘洋管家何经华担任公司总裁，自己退居幕后。2003年年报显示，用友薪酬最高的前三名高管人员年度薪酬总额达488万元，人均年收入达到163万元。

富人的尴尬

在评价用友在资本市场的表现时，一位股评家使用了一句西方谚语“富人的游戏，穷人的劳作”。

用友曾经创造了中国资本市场10年来的一个奇迹。当时，1999年开始的“5·19”行情正处于巅峰之时，上证综指在2200点高位上下徘徊。2001年5月18日，用友上市首日股价便一飞冲天，不但成为继亿安科技、清华紫光之后的第三只百元股，更是第一只上市首日股价便摸高百元的股票。

按照每股发行价36.68元计算，用友将近8.9亿元资金收入囊中。这比用友已经政府部门批准的项目投资额超出8400多万元。

一夜之间，用友从一个急需资金的“贫困户”变成了财大气粗的“富人”。资本市场关心募集来的巨资如何带给股东回报，甚至胜过了关心用友公司业务本身的发展。用友董事长王文京曾经坦承：花钱显然比融资困难得多。面对着超过需求的大笔资金，用友的表现有点像“穷人乍富”不知所措。

上市第一年，用友实施10股送6元的股东派发股息方案。此举很快在市场掀起轩然大波。因为在投资者眼中，用友属于高科技、高成长的“双高”公司。这类公司的利润往往被投入到新产品的研发，以使其产生的后期增长动力为投资者在未来产生更大回报。在国际资本市场中，微软、英特尔都是以这种办法吸引更多的投资者。而向股东派发股息则更适用于英国石油等这类传统行业的企业，因为这可以使公司经历了资本市场积累后，向股东提供持续的回报。

向股东派发股息是否适合用友？中国社会科学院金融研究中心研究员易宪容认为，理论上，上市公司只有在找不到好的项目(即净现值NPV大于零的项目)的情况下，才将经营活动中产生的现金流的其余部分分配给股东。而用友软件的派现，不但把经营产生的现金流，而且把包括募股资金在内的部分存量资金都拿出来分配，这不仅说明了该公司手头缺乏值得投资的项目（如用友软件去年募集到大量的资金后，不是用到投资的项目上，而是用于购买债券等），而且说明了该公司上市融资并不是因为公司缺少资金，而是以合法的方式以合法形式攫取社会公众之财富。

但用友高派现的步伐并没有停止的迹象。2002年10股送6元转增2股，2003年10股送3.75元转增2股。

面对市场的质疑，用友给出的解释是：公司是以现金分红，“塑造投资者的长期投资理念”。用友证券事务代表钱晓宁对记者表示，目前公司正处于平稳发展阶段，公司董事会选择的都是最有利于公司发展的决策。

国泰君安证券研究所彭继忠则指出：“用友的分红其实也是一种无奈的选择。”他认为，用友的高派现一方面暴露了公司没有很好的投资领域的尴尬处境，当然从好的一面，也可以说用友投资谨慎，钱没有乱花。

事实上，自2001年上市以来，用友在非资金募集项目上的投资收益，远远低于同期主营业务的净资产收益率。数据显示，2002年委托兴业证券理财的2亿元人民币，为用友带回了800万元的收益，回报率为4%，低于用友主营业务8.9%的净资产收益率。2003年，用友的国债投资收益率为4.6%，也低于同期6.7%的净资产收益率。

根据用友软件2002年12月31日发布的公告：用友软件以每股1.7元的价格向北京市商业银行股份有限公司认购其拟发行股票的5000万股，并以自有资金预付8500万元。

钱晓宁表示，用友参股北京市商业银行是双方原来缔结的伙伴关系的延伸。“我们主要是一种战略投资，双方可以进行下一步的产品合作。”

对于当初参股的另一目的——利用北京市商业银行的资金优势进一步发展壮大，用友目前已经不再提及。原因在于，2004年6月24日，针对国内商业银行在引入股东之后在贷款方面屡屡违规的现象，中国银监会副主席唐双宁在全国城市商业银行工作会议上宣布：“严禁股东违规获取银行贷款。今后新参股城市商业银行的企业，应当书面承诺不从银行谋求股东权益以外的任何利益。”

如果单纯从投资收益看，用友在该笔非资金募集项目上的投资目前并不划算。用友的2003年年报显示，8500万元的投入为用友带回了420万元的收益，回报率为4%，低于2003年用友主营业务6.7%的净资产回报率。

梦想“中国的微软”

作为2001年度资本市场的宠儿，王文京入选当年年度经济人物。在颁奖晚会上，一位投资者向王文京提出了哈姆雷特式的问题：“我100元买的用友股票，现在股价已经50元了，我该怎么办？”

不可否认的是，用友上市之初的股价高涨主要来自于公众心目中“中国的微软”即将出现的美好愿望。通过上市得到的大量资金，用友最早摆脱了民营软件企业资金饥渴的痼疾，并在国内软件行业拥有了其他软件公司所无法比拟的优势和资源。

与同年在香港上市的金碟软件相比，用友2500万的盘子筹到近8.9亿元人民币资金，金蝶发行8750万股仅筹集到9000多万港元，两者形成鲜明对比。这来自国内证券市场的特殊性：相对有限的市场容量，过度的投机，法人股不能流通——用友总共1亿的股本，只拿出了2500万作为流通股，而2500万盘子的袖珍股概念是用友被爆炒最重要的因素。

但政府主管部门给用友这只“上市核准制第一股”开绿灯的时候，其初衷不可能只是为了打造一只“小盘绩优股”。

根据“新三年战略”，用友到2010年进入全球软件商50强，成为一个世界级的软件企业，这意味着到2010年用友应当达到10亿美元左右的营业规模，也就是说，在未来的几年里，用友要一直保持差不多每年40%左右的发展速度。

然而，昨日风光的因素或许在今天会成为制约其发展的瓶颈。根据公开的财务报表，近三年来，用友的净资产收益率分别为6.6%、8.4%、6.7%，金蝶为17.9%、19.4%、22.8%。如何在未来发展道路上保持清醒的头脑，是用友必须重视的问题。

2002年12月31日，用友发布公告称：用友将以自有资金向永丰基地分期支付1.7亿元土地建设开发费，进行用友软件园682.8亩建设用地的开发建设。用友官方网站称：“2005年，用友公司将入驻可容纳上万人同时办公、世界一流水平的用友软件园。”

对此，何经华的解释是，用友三块业务已经形成总部团队，这是用友的永久总部。“现在追求规模而言，在中国市场存在不错的机会。生意好做时，干吗不做大一点呢。”何表示。

然而，开发软件园更多的是视为中国特有的“软件业的房地产公司”情结。因为早些时候，用友在投资东软和托普的软件园时已有过失败的先例。更何况，尽管用友称，开发软件园的1.7亿元资金并非来源于上市募集资金而是自有资金，但数据显示，2003年年初用友的未分配利润约为1799万元，上市后的经营利润显然不足以为1.7亿元的软件园买单。

上市尚未解决的制度问题，更是需要用友今后慢慢消化。何经华承认，对于用友而言执行力仍然是最困难的。这是中国企业共同面临的课题。“我们需要好的战略，并且这些战略要避免，在没有离开北京总部就夭折。”他说。

分析师指出，当SAP和甲骨文以完善的产品和服务抢占利润率最高的高端客户时，在产品突破方面，用友并未找到最好的突破方式。按照计世咨询分析师孔庆军的观点，用友一直希望通过NC(网络计算机)获得高端客户，对其持续增加投资，但NC的典型用户并不多。目前，NC已经很少被人提及。

与此形成对比的是，SAP在中国形成包括中化、四川长虹、李宁公司、无锡小天鹅等在内的40家企业用户，其市场份额占到了七成以上；而甲骨文凭借1999年版本的企业级应用系统占据了新华社、国家机械局、鲁抗制药、江苏宝胜集团等大型客户。

当甲骨文和SAP面向中小企业应用时，用友开始了与这两家公司的正面交锋。用友有关人员向《商务周刊》解释，国内的ERP产品在技术方面是短板，用友与国际顶级IT企业的深度结盟，完全可以弥补这一缺陷。

“如果公司在变化的市场中缺乏主线，就很容易与市场游离。用友现在的问题是如何突破高端，这其中有技术层面和市场层面的问题，也有人才层面的问题。今年和明年，用友会有大的整合和变化。”一位IT分析师告诉《商务周刊》。

目前，当用友公司将五脏俱全的分公司向业务与运营分开以提升专业能力时，用友在资本市场中获得的价值增长率，已经低于企业应用软件市场的平均市场增长率。投资者希望的是，作为从资本市场受益的高科技公司，能够保持长久的进取心，真正为股东利益服务。

“用友仍然保持了进取心”

——访用友软件公司总裁何经华

《商务周刊》：现在2004年中期财报刚刚发布，您认为过去用友公司最大的变化是什么？您又怎样看待这样的变化？

何经华：在过去一年时间内，用友从销售、服务和质量管理等业务序列实施精细化管理，以推动公司业务层面提升。精细化管理的目的是保持用友公司的执行能力，今年是新三年规划的第一年，国际化又是核心。这需要用友公司在更广的范围内调配资源，精细化管理是很好的手段。

《商务周刊》：作为企业管理软件提供商，为什么现在才提出精细化管理，难道是因为我们的管理真的缺乏效率？

何经华：提高管理效率是永无止境的，所以对管理效率绝对满意的公司并不存在。精细化管理主要是保障用友减少决策的风险，使各个环节运转更加通畅。作为管理软件提供商，我们还是相信自己的管理水平的。因为有不断改进的IT系统作支撑，用友在内部IT系统投入是相当巨大的，相比其他公司，管理软件提供商更重视内部流程，但是不能说它们理应做得最优。

现在国内和国际软件业都处于调整期，对于一个公司而言，在大的经济增长环境下，如何在行业中生存得更好变得非常重要。我们真的希望具备基于国际市场的管理能力。

《商务周刊》：2001年时，用友公司对公司进行事业部制的组织架构调整，2003年时，用友又提出了矩阵管理，前一次组织架构调整与这次调整又有什么根本的不同?

何经华：上一次调整是基于产品研发、销售管理、渠道管理等ERP业务环节，形成不同的事业部。而矩阵式管理是与五大工程共同提出的。前一次调整是重在业务管理，而这次矩阵式管理更强调业务与流程相分离。

事业部仍然是一维管理，一个中层只向一个人汇报工作，每个分公司总经理可以用麻雀虽小，五脏俱全来形容，而不可能要求每个总经理是业务类别专家。并且每个分公司都愿意做自己最擅长的，最终回避自己的弱势，这样就产生了管理失衡。矩阵式管理恰恰可以防止管理产生畸形。当业务和流程分开时，更加突出了业务的预知能力，这就好比一艘航空母舰在大海中航行没有雷达，随时可能碰到礁石。我们不能只停留在事后管理。

用友的公司管理架构总体是国内企业中处于领先的，但是我们面对的是跨国公司的竞争，在开放市场中，市场风险到底怎样，我们必须有所预知。

《商务周刊》：您曾经提到用友软件最大的资本是产品和技术。在新三年规划中，产品和技术方面又将做出哪些重要举措？

何经华：现在，用友公司每年的研发投资占整体业务收入的13%，这个研发比例是其他国内公司所不能比的。从长远看，这是增强竞争力的关键。在新三年的规划中，用友的重点是通过技术投入，增强市场应变力。对于用友而言，技术投入和管理能力的投入同样重要。

以成立UFware实验室为例，它将服务于独立软件开发商、硬件厂商和增值服务厂商，成为连结用友和合作伙伴的桥梁。当合作伙伴在开发、应用及竞争能力提升时，用友的竞争力也就得以提升。依照公司目前在市场中的影响，用友完全可能主导某种改变行业趋势的力量，这些力量将使用友在ERP市场实现崭新布局。

《商务周刊》：现在用友已经在资本市场中获得足够的积累，您是否认为用友仍然具有进取心呢？

何经华：用友企业文化已经包含了进取心。用友的核心是做用户的朋友，这其中就包含深深的责任，因为每个员工都要对合作伙伴和用户等周围的同仁负责。其次，用友对于新技术应有很强的求知欲，保持了技术方面的进取心。再者，用友会继续保持传统的激励方式。今年又实施了员工分红计划，将使更多人才为公司创造价值。

金蝶蜕变之惑

金蝶必须让自己真正成为强健的公司

离8月13日公布中期财报还有30天，金蝶公司的决策层盼望即将公布的财报给投资者带来利好消息时，却被牵入到一连串的漩涡中。

7月9日，在不经意间的新闻浏览时，金蝶市场部员工发现了这样新闻标题：《IDG从金蝶撤资，转而投其竞争对手》，在之后不长的时间，这位员工以邮件形式通知深圳总部时，同样的新闻已经刊在新浪、网易、搜狐的新闻主页。随后，网站中出现了更具杀伤力的字眼：“金蝶软件由于业绩下滑而大规模裁员，其中行政是重点”。

金蝶市场部在回应询问时告诉《商务周刊》：“没有任何理由可以断定金蝶裁员或者业绩下滑，更没有理由夸大风险投资对金蝶发展的影响。”

7月10日中午12时，IDG中国公司总裁熊晓鸽在参加“IT企业投资经验交流会”时，对此事回应道，IDG已经投资2000万元，回报是2亿元，作为风险投资商，IDG自然会考虑出售股权回收资金，这是自然的事情。IDG前两次在金蝶减持，都是将股权直接转让给机构投资者。他表示：“至于业界传言的IDG撤资金蝶转投其竞争对手，这是莫须有，我是当事人，自己并不知此事。”

7月20日，徐少春北上北京，行程的目的除了参加“2004中国CFO集团战略财务管理论坛”，就是亲自向媒体证实金蝶的现状。徐少春承认，为了更加专注于技术领域，金蝶公司内部在进行组织调整。

金蝶公司副总裁曾良告诉《商务周刊》：“金蝶每年都会进行末位淘汰，只不过这次组织调整更加强调执行。”按照曾良的介绍，2004年5月中旬，各部门就接到来自人力资源部的通知，公司要求按照积分平衡卡制度，从财务、客户、组织和学习成长四个方面对员工衡量打分，实行末位淘汰，以增强公司执行力。

但树欲静而风不止，一时间，金蝶还是走到了风口浪尖之上。

跨越ERP的门槛

在历史上，金蝶总是因为变化而被推到舆论中央。徐少春曾经说过：“变是金蝶永恒的主题。”

很多业内人士将金蝶公司的善变归于徐少春的触觉。然而，从金蝶善变的战略中寻找连续性的轨迹并不是件容易的事。

当用友和金蝶靠财务软件起家时，面临着相似的生存环境，但是他们选择了不同的道路。与王文京专注于政府用户不同，徐少春寄希望于产品吸引更多的用户群。金蝶公司的一名资深员工告诉《商务周刊》：“老徐骨子里有种叛逆，下海不是为了利用已经资源，而是为了投入全新的商业环境中。老徐几乎推掉所有政府官员的饭局，他希望金蝶的产品能征服更多商业客户。”

金蝶副总裁曾良说，金蝶已经实现了两次历史性跨越，一次是1995年开发出基于WINDOWS平台的财务管理软件，另外则是开发出K/3系统，标志着金蝶公司由财务软件向ERP提供商过渡。

第一个里程碑为金蝶的生存打下基础。1990年代初，在“许十条”的推动下，国有企业开始对财务电算化产生了大量商业性需求，财务管理软件由定制向通用型迈进。这种需求为大量基于原有DOS平台开发的财务系统提供了生存空间。

但是，金蝶并非“许十条”的最先受益者，金蝶获得深圳市政府审批时，用友、先锋等财务软件早已形成规模。徐少春需要在一个新的平台上突破。进入1993年，在北京海淀区白石桥落户的微软公司已着手在中国进行WINDOWS汉化。个人用户成为“窗口应用”的吹捧者，企业用户应用则慢了半拍，大多数财务软件商对WINDOWS持观望的态度。显然，那些已经在获得政府许可下所获得最初市场份额的财务软件企业，对基于崭新平台上的财务系统并没有十足的把握。

徐少春的市场灵感最终使金蝶触角直接伸向WINDOWS。金蝶公司内部人士向《商务周刊》透露，在决定开发WINDOWS财务系统之前，经过了短暂的会议，老徐在说明理由时并没有过多烦琐的细节性论证，他只是强调说，在WINDOWS上跑金蝶的财务系统可以跟微软合作，再者可以提前市场半拍。

此时另外的对手金算盘公司也开始与金蝶在WINDOWS平台上争夺。金算盘是源于重庆的软件公司，重点拓展西南市场，虽然该公司开发步伐非常紧凑，但这场赛跑的最终胜利者属于金蝶。金算盘前任工程师刘晔说：“当时金算盘的开发时间早于金蝶，但是由于代理商的原因和公司内部的原因，让金蝶抢先一步。”

在WINDOWS财务软件推向市场后，金蝶成为南部财务系统市场的标志。1996年，金蝶市场份额将近30%，南金蝶与北用友的对峙局面形成。

1997年开始，电子商务概念的推出使更多企业在更广阔的视野内关注资金的流转，并希望从供应链、生产控制等环节全面提高企业的运营效率，徐少春开始拨动另一粒重量级棋子，向ERP供应商转型。

然而，金蝶毕竟不是ERP市场的先入者。在现实市场中，SAP、甲骨文在帮助跨国公司将国际业务模式移植到中国市场。国内原有财务电算化公司已经开始向ERP市场涉足。金蝶面临着学习和突破并举的抉择。

1999年12月，徐少春亲自挂帅成立了专项K/3事业部，采取了为用户定制开发策略，以应用推动金蝶向ERP提供商的转型。在不长的时间里，K/3系统已拿到了万科、TCL和希望集团几个单子。

但对于金蝶而言，第二个里程碑比开发基于WINDOWS会计系统的历程更为复杂。曾良说，ERP系统本身包括财务、物流和制造等多个方面，需要直接面向战略决策者。这意味着金蝶必须在原有通用型产品销售模式做出极大的转变。

2001年12月，金蝶以股权和现金各半的形式，出资1350万元人民币，收购北京开思软件公司90%股权，并购的初衷是推进内部形成完整的ERP商业模式。

产品与服务的动平衡

为了在ERP市场有所突破，在并购开思软件后，徐少春开始将营销人员吸引到金蝶公司的决策层，这样做就是为了开发更符合市场发展趋势的产品，并在服务方面向SAP和甲骨文这样的公司靠拢。

2002年，SAP通过灯塔计划完成行业性客户的布局，向更广的地区渗透中小型企业解决方案。此时，金蝶在大陆形成39家以营销与服务为主的分支机构和750余家咨询、技术、实施服务、分销等合作伙伴。徐少春认为，这种密集的渠道使金蝶在财务系统和ERP系统市场份额更加巩固，并可能使金蝶与用户有亲密接触的机会，最终使金蝶产品和服务得到更多认可。

这种渠道布局的优点被后来的销售数据所证明。2002年，金蝶ERP销售额超过2亿元人民币，2003年又获得了35%以上的增长。

然而渠道变革并不能解决金蝶向ERP转型时面临的所有问题，因为ERP份额在增加，高端信息化用户群体也在增加，密集的销售渠道并不能解决客户定制性服务的问题。

计世资讯资深分析师孔庆军指出，密集型渠道对硬件及消费类软件有益，但对ERP这类需要高增值的服务作用则不明显。“国内企业无法通过服务获得更好的利益价值，与其产品和本身服务水平密切相关。”他说。

根据计世资讯的统计，2003年，中国软件行业服务收入大约占总体收入的15%，这一比例远远低于印度等新兴市场。同时，服务为中国管理软件企业带来的利润贡献率为17%，又远远低于SAP30%左右的水平。

中国市场环境中，由于金蝶、用友等国内管理软件公司的客户对于服务需求并不充分，而且不愿意为服务付出更高成本，形成了服务业务增长的巨大阻力。再者，国内管理软件市场是全新的，用友和金蝶的客户需求会与其产品共同经历从低端到高端的成长，原有客户需求需要厂商的引导，所以用友和金蝶必然处于密集性渠道的核心。

2002年，金蝶实施“产品领先、伙伴至上计划”。该计划旨在使金蝶集中于系统性能的改进，并与合作伙伴共同推进项目实施。

曾良告诉《商务周刊》：金蝶重视产品的快速配置，快速应用，快速实施，快速见效，并且利用K/3为企业应用搭建了非常完善的雏形，这样就会简化客户个性需求服务的难度，减轻渠道的压力。

与此同时，金蝶也开始实施服务外包。按照金蝶公司内部人士的说法，放弃服务业务主要目的是使金蝶专注于现有产品，做出领先的解决方案，并让合作的服务外包商获得赢利的机会。但国家信息化评测中心副主任胡建生认为，完全服务外包对于中国用户而言并不适合，因为在中国市场，80%用户习惯于产品提供商提供的服务。而不是第三方，这既是用户习惯心理，又因第三方不成熟。他警告说，这一市场现实将导致用户对服务外包模式接受度不高，从而外包方和用户都不能受益。

事实上，在金蝶公司的策略中，产品和服务并不是不可调和的矛盾。曾良向《商务周刊》解释，服务外包并不意味金蝶不提供服务，而是视产品具体情况而定。他举例指出，2003年，金蝶推出了EAS系统，管理、服务都是与合作伙伴一起完成的。

在徐少春提出服务外包后，他的触觉已经在提醒自己，ERP需要IT咨询中介、厂商自身服务、外包几种形式的同时存在，而不是一刀切的方式。但是，如何提高服务在整体利润的贡献率，金蝶还需要一段时间的等待。

如何从善变到强健？

一直以来，徐少春的应变能力很顺畅地渗透到金蝶在战略计划中，金蝶的战略规划更符合哈佛教授迈克尔·雷纳所推崇的发现型创新。其基本特点是，企业组织内部领导者灵感与企业战略执行组织之间并没有明确的界线，战略变化速度极快。

但金蝶的问题往往出在战略执行层面。一位金蝶员工介绍说，金蝶的战略执行有时会划出“强弱弱”的节拍。计划开始执行时非常严格，但是下一个决策出现时，已经付诸实施的举措就草草完成。

一位软件业人士说，金蝶公司内部的战略运作明显不同于用友公司，徐少春可能根本不会推崇用友所倡导的“新三年规划”，因为金蝶的战略调整之快，让人感觉“金蝶随时处于变化中”。

根据雷纳的观点，金蝶公司要想成功运用发现型创新，需要实现三个要点，一是策略向客户、合作伙伴以及内部员工迅速渗透，减少战略初定目标与执行结果的偏差；其次，从决策层到业务层，完全形成协同的发现驱动规划，以避免当决策者产生新的灵感时，中层组织机构不能立即响应；第三是不管战略怎样变化，内部都会形成一套经过周详计划的战略程序。

在曾良看来，这种“最优假设”在金蝶内部是有实现的可能性的。他举例说，金蝶人力资源部每三个月就会组织ERP考试，这种考试包括所有员工、合作伙伴和代理商。计世资讯资深分析师孔庆军也认为，虽然这种考试不排除有形式主义，但是对其渗透金蝶ERP理念是非常有益的。

曾良认为，金蝶的组织架构是开放式的，中层经理可以实现与决策者灵感的互动。然而，这种发现型创新组织存在常规性决策缺乏长期平稳性的毛病，可能使主营业务策略上出现摇摆之势。当金蝶由原有财务软件向ERP提供商转型时，其财务软件曾一度相对低迷，直至2003年，金蝶提出终结ERP概念时，又重提财务软件系统。2004年，金蝶则先是瞄准通用型ERP系统，后又开始在人力资源（E-HR）系统上做文章。

市场就是一个苛刻的工头，仅仅满足当前的需求并不会给你带来长远的回报。徐少春看到了服务市场的潜力，但他认为，服务不能成为根本优势，产品和技术的突破才能带来长久的回报。2004年，当中间件历经两年获得J2EE标准，徐少春激动不已。他自称除华为之外，金蝶是第二个在技术标准方面有与跨国公司具有平等谈判能力的中国公司。

现在，通过品牌、产品国际化和资本国际化，金蝶已经伸出国际化的触角。或许应变能力是金蝶永远的属性，但是善变的同时，金蝶又必须让自己真正成为强健的公司。对徐少春和他的同事们来说，没有什么是容易的。

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