成功成功CFO的七个习惯:
时间：2020-06-17 08:01:13 来源：千叶帆 本文已影响人
2006年开年以来，最为全球投资和财务人士瞩目的一件大事就是美国联邦储备委员会主席艾伦·格林斯潘在距离他80岁生日仅有一个多月的时候终于卸下了这幅沉甸甸的重担。2月1日，本·伯南克接任美联储主席。如果把美国视为一家巨型公司，那么格林斯潘无疑就是一个出色的CFO，长达19年的超长任期，期间历任四任美国总统，曾经被认为暮气横秋的美国经济在格林斯潘治下出现了长达10年的持续增长期。
根据《美国传统词典》的解释，所谓习惯有以下两层意思：1. a. 一种重复性的、通常为无意识的日常行为规律，它往往通过对某种行为的不断重复而获得;b.思维和性格的某种倾向。2. 一种习惯性的态度和行为。当然，按照“成功的人有成功的习惯”的说法，我们尝试着梳理出本土CFO的七个良好的工作习惯，相信对正在形成的本土CFO阶层不无裨益。
习惯一、用流程和授权换取时间
2004年中曾经有一个令国内无数财务人员动容的网络名帖“活在安达信的日子”，文中用极其惨烈的语言形容了会计师事务所加班情形的恐怖——“……安达信第一年的我根本无法适应加班的生活，SENIOR们都没有准时下班的意识，公司里直到凌晨两三点钟还全是像雕塑一样对着电脑工作的同事。以前朋友的聚会，以前同学的饭局一概参加不了，有时候朋友们一起吃饭会给我打个电话问候我一下，那时我真的很想哭并且暗暗下定决心，我只在这里干一年，然后找一份新的工作过正常下班的生活。我曾经听过两个SENIOR让我瞠目结舌的对话，一个说‘我昨晚休息的挺好的，凌晨四点趴在桌子上早上七点钟才醒’。另一个说：‘哦!那你休息的真的不错呀!’听了这些话，我几乎要失声痛哭，天哪，这是一家什么样的公司!这是些什么样的员工呀!”
某种程度上，国内会计师事务所加班的情形只不过是本土企业财务部门加班状况的极端表现而已，做过财务总监多年的普天集团终端事业本部副总经理肖旭东就曾对本刊记者感叹过，“什么时候做财务不加班就是最大的幸福。”
由于财务工作存在明显的周期性，因此时间管理和流程管理就显得极为重要。
“前几年我刚到一个大型国企担任CFO的时候，连上洗手间的功夫，外面都有人等着找我签字。在这种情况下，一个CFO如何能拿出更多的精力关注企业战略层面的问题?”寰岛集团CFO史军苦笑着说道，“财务部门几乎天天在加班，所有人都在忙，而没有人有时间来思考整个体系如何运转。我花了大约一年的时间来重建整个财务体系，从团队到职责、流程，基本梳理清楚了，中层财务经理也成长起来了。我不断扩大授权的力度，起初我出差一周还是一个不可想像的事情，到后来我已经可以很放心地去一个分公司，花上一个月的时间处理一项重大投资的问题了。”
去年底刚刚出炉的“IBM2005年全球CFO调查报告”指出，CFO职能转变应以财务流程简化、标准化为前提。通过对全球899名CFO及高级财务专业人员的深入调查与访谈，“IBM2005年全球CFO调查报告”指出，CFO的职能正发生进一步的转变：从单一的资金管理与交易流程支持转向企业决策支持;加强绩效管理，促进企业价值提升，加强风险控制仍是全球CFO们需要继续关注的三大问题。
同时，这一调查还显示，1999年财务部门每个月65%的时间要花在日常交易上，20%的时间花在日常控制上，提供决策支持及绩效管理工作的时间则只占15%;到2003年，这三项时间的比例变成了50%、26%及24%;到了2005年，该比例进一步转变为48%、26%及26%。在本刊去年进行的“2005中国CFO生存状况调查”中也发现，中国CFO在日常工作时间的分配上，主要还是用于维持财务体系的正常运转，占受访者的70.76%。
“从目前的现实来看，在一个月里面，财务部门的工作量存在很大的波动。任何一个公司都不可能按照最大工作量来配备财务人员，因此财务部门的加班现象就不可避免的产生了。”曾在财政部任职多年的计算机世界传媒集团助理总裁兼财务总监梁继有对国内不同类型的企业整体财务状况非常了解，“既然试图消灭加班问题是徒劳的，那么成功的CFO通常习惯于建立一个标准化、实用、高效并且尽可能简化的财务流程体系来改善之前整个财务部门低效率疲于奔命的状况，这在国内的成长型企业和中型企业里是尤为重要的。目前国内企业在标准化上做的工作较多，而实用性和简化程度都或多或少存在问题。”
“IBM2005年全球CFO调查报告”中的相关发现也佐证了上述判断。这一调查发现，有56%的企业实施了“标准化的会计科目表”，38%的企业实施了“标准的财务政策和业务规则”，35%的企业“提高了通用财务流程的范围”，但只有14%的企业在推行“流程简单化”，几乎没有哪个机构在整个企业范围进行了有意识的流程与技术改进。
毫无疑问，处于宏观经济面正在发生历史性巨变的市场环境之中的本土CFO亟需更多的时间用于思考战略问题，否则无法在企业业务战略、投融资战略等重大问题上占有足够的发言权，而大胆授权和改善流程恰恰是成功CFO解放自己的聪明之举。
习惯二、技术第二
美国学者爱德华·赖利在《如何购买信息技术》一书的开篇便嘲笑了公司内的“嗜技术癖患者”，“当你追求的目标是一个价值几百万美元，假定会有助于企业经营的信息系统时，盲目付出的结果可能是灾难性的。‘嗜技术癖患者’理所当然地贪求着‘迷人’的系统。他们想要最新的、功率最大、速度最快、最复杂的系统。他们不想听到操作中可能会出现的种种问题，他们想要一个能向朋友夸耀的系统。最重要的是，他们不想与旧的技术纠缠，即使所谓‘旧技术’也只不过慢了几毫秒。”
1954年10月，美国通用电气公司第一次在计算机上计算职工工资，开创了利用计算机进行会计数据处理的商业历史。时隔25年后，长春第一汽车制造厂开了国内企业利用计算机处理会计数据的先河。到了上个世纪80年代末，我国财政部提出了发展通用会计软件的号召，提出了我国会计软件的“十条基本要求”，这是我国第一个会计软件的标准。正是这短短的十条，使得国产财务软件迅速在本土企业普及开来，从而大大加速了企业信息化的进程。这场在企业财务领域掀起的技术风暴给中国的会计学界也带来了永久性的影响，甚至出现了“会计就是信息系统”的权威说法。
然而，让我们始料未及的是，在与众多本土CFO交流的过程中发现，绝大多数CFO把财务信息化的技术性放在了次之的位置上。
“我在2001年加入e龙的时候，也面临着财务信息系统的建设问题。当时财政部门只有八个人，整个公司处于互联网低潮时期的业务成长阶段，业务规模相对不是很大，业务流程的复杂程度也远远没有像现在这样。因此，我没有过多考虑那些大型的ERP软件，而是选择了香港的一个佛氏软件，这个软件在香港是很有名气的财务软件，但在国内的知名度就要差一些。不过它的各种功能非常方便和实用，而且和EXCEL很好地衔接，十几万元的整体投入对于当时的e龙来说是非常符合实际的。而且，更重要的是我们不会去过多地考虑技术上的先进性。”e龙公司财务总监陈静在财务信息化问题上始终保持着务实的态度。
事实上，陈静的选择是非常明智的。翻开e龙的整个发展史，我们能看到一连串出乎意料的战略大转折。1999年5月，e龙公司在美国特拉华州成立。同年10月，e龙开始在中国国内提供城市生活咨询服务。2000年3月，e龙在互联网经济最火爆的时候，将自己全资卖给了美国互联网公司Mail.com。一年后，在互联网冬天来临之际，e龙从Mail.com手中回购e龙在中国内地的全部业务。2004年7月，在外界猜测e龙即将上市的时候，e龙突然宣布向IAC出售30%股权，并表示不急于上市。三个月后，当外界认为e龙将以IAC中国分部的身份发展下去之际，e龙又登陆纳市。一方面是互联网浪潮的几起几落;另一方面是企业自身的战略面临着不断的重新定位。在这样的条件下，制造业信息化“先僵化后优化”的联想模式显然不适合e龙这样的成长型企业。
另一个摆在本土企业面前的现实问题是，企业自身的管理基础是否能保证一个一流的信息系统需要的起码生存环境。
美国加州大学经济学教授瑞德曾在一份研究报告中提出，要使信息技术真正对经济增长起到推动作用，必须其推广和应用达到一种临界的质量状态，一旦达到这种状态，就可能引发质的飞跃。瑞德认为，除美国之外，欧洲已经接近这种状态，在未来十年，信息技术很可能引起欧洲经济的根本变化。瑞得提出的临界质量概念，基于几个前提:一是电信基础设施高度发达，竞争性的市场结构引起资讯价格的全面下降;二是计算机的渗透率高，推广应用已经有了相当基础;三是科研能力较强，科技成果加快实现产业化，并导致装备价格全面下降;四是教育高度发达。
套用瑞德的思维逻辑，企业信息化也应该有相应的临界质量的前提：一是企业原有的业务流程和管理基础较为完善;二是企业内部计算机使用率较高;三是企业员工综合素质较好;四是公司管理层的支持与倡导。
从上述四个维度来看，很多传统行业的本土企业由于自身业务的特点，很难具备较好的企业信息化环境，因此越是复杂的信息系统其失败的风险也就越高。这时候，明智的本土CFO更应该拿出主要精力来考虑业务问题，而把技术放在第二位，就像埃森哲的战略专家达文波特说过的那样——“首先应当去思考如何应用信息，而不是如何使用机器。”
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