打破成规
时间：2020-04-04 05:20:06 来源：千叶帆 本文已影响人
美国企业界与美国海军遇到了一个相同的大问题：企业往往因留不住员工而大伤脑筋，而海军部队常常因留不住官兵而感到头疼。今天的知识工人不停地从一家新创企业跳到另一家新创企业，而美国海军中40%的水兵往往坚持不到4年服役期满就纷纷离去。
当阿伯拉肖夫舰长接管“本福尔德号”的时候，这艘舰艇拥有当时美国海军最为先进的装备，但其管理水平和作业效率都很差，士气低靡，很多士兵希望可以提前退役。
然而，经过两年努力，阿伯拉肖夫舰长为美国海军造就了一支充满自信、干劲十足的团队，大家同舟共济，每个人都学会了为自己的行为负责，“这是你的船”成为全体船员的口号，“本福尔德号”也成为一只王牌驱逐舰，被公认为美国海军的典范。人们盛赞“美国军方比大多数的美国企业更了解管理的精髓，就连美国的企业界也需要向美国军方学习管理”。
《这是你的船》一书分享了阿伯拉肖夫舰长成功的领导经验和管理技巧，包括：树立典范、积极聆听、有效沟通、建立信任、注重结果、理性冒险、打破常规、培养人才、同心协力、提高生活质量。
本书在美国出版不到半年就销售了12万册，亚马逊网上好评如潮。
因此，我们节选了“打破成规”这个章节，分享给大家。
在海军当中，就和在公司里一样，人人都要按照标准流程（SOP）进行工作。毕竟，标准就意味着安全有效，它本身就是一种保证。而且按照SOP工作的人往往可以在出现问题的时候不用承担责任。
从另一方面来说，这种人也很难取得出色的业绩。而且在大多数情况下，SOP也会误导人们舍本逐末，忘记了自己最根本的目标。当我在海军服役的时候，我们常常为了完成那些烦琐的程序而浪费大量精力，有时甚至为了应付一次领导视察而忙上很长时间。在我看来，当时所有水兵的工作似乎都是为了一个目标——让舰长得到提升，而我们的真正目的——提高战斗力，却显得微不足道了。
只有那些敢于打破常规的人才能够取得进步，实现革新。因为无论是取得进步还是实现革新，你都必须具有丰富的想象力。当然，同时必须兼顾可行性，为可能发生的变化做好充分的准备。这种人总是在不断寻找新的方式来完成自己的工作，并能够以一种非常积极的态度看待和解决新出现的问题。正像我在NASA（美国国家航空航天局）工作的朋友所说的那样，要想革新，你就要不断打破成规。但是这绝对不是一件容易的事情。
打破成规，鼓励革新
在陪同国防部长佩里的一次巡视当中，我们参观了一艘装备有卫星电视系统的军舰。水兵们可以观看CNN的世界新闻，这是我见过的最棒的一艘军舰。当我们接着上一艘没有装备卫星电视系统的军舰后，两艘船之间的不同马上给我们留下了非常深刻的印象。第一艘船上的水兵们了解的信息要远远多于第二艘船上的水兵，他们几乎了解所有能够影响到自己生活的信息，而第二艘船上的水兵却对这些事情一无所知。就在那时，我突然意识到了信息的畅通是多么重要。在当今这时代，掌握信息的人更容易在竞争中取胜，否则就只能等着失败，乃至最终被淘汰出局。
就当时的情况来说，只有航空母舰才能配备卫星电视，这也就意味着在美国海军300艘舰艇当中，只有12艘能够通过卫星电视来获取外部信息。访问结束之后，佩里让我马上给海军部长写了封备忘录，告诉他给所有的军舰都配上卫星电视。我写了这份备忘录，可在发送之前，我决定要首先跟海军部的预算官员谈一谈，让他们在做预算的时候能够提前做好准备。对方说道，“迈克，即使国防部长在这上面签了字，我们也拿不出钱，没办法，卫星电视并不是最重要的，我们现在可没工夫忙活这事。”
我感到沮丧极了。佩里在备忘录上签了字，然后我把它发给了海军部长，但同时我也知道，佩里很快就要离职了，他的命令根本起不到任何作用。就这样，给海军舰艇配备卫星电视的计划最后无疾而终了。
好吧，还是让我们回到眼前的话题上吧：“本福尔德号”刚刚到达海湾地区。我的一位军官从第五舰队总部赶了回来，他在那里得到了一条消息，海军部准备挑选三艘舰艇安装卫星电视。天哪！海军部长最后还是执行了佩里的命令。我当时高兴得差点没从椅子上跳起来。
我马上让负责电子设备的军官给五角大楼打了个电话，问一下军方最后选择了哪三艘军舰。结果“本福尔德号”并没有入选。我马上拨通了负责选拔的海军司令的电话并向她介绍了我自己。当她发现我就是那个发给她备忘录的家伙时，她马上决定“本福尔德号”将是第一个安装卫星电视的舰艇。
第二天，卫星电视设备就被快运到了“本福尔德号”，在接下来的两个星期里，我的水兵们一直在考虑如何安装这些设备。两个星期之后，“本福尔德号”成了海湾地区唯一装有卫星电视的舰艇。这样，我们就可以在船上看新闻、体育比赛，甚至电视连续剧了。水兵们感到这是一项巨大的荣耀。我们录制了很多精彩的橄榄球比赛，其他舰艇上的人就开着直升机过来向我们借，那种感觉棒极了。
想想看，如果我们墨守成规，如果我没有直接给负责这个项目的海军司令打电话的话，我们可能永远也得不到这样的荣誉。在有些情况下，打破现有的条框是非常必要的，就好像当初佩里决定要在所有的船上都装上卫星电视一样。今天，美国海军所有的舰艇都配备了卫星电视，这极大地鼓舞了水兵们的士气，他们不仅愿意花更多的时间出海执行任务，而且作业水平也得到了大大提高。
显而易见的答案也可能是正确的
在遇到问题的时候，我们的大脑中会很自然地浮现出一些解决方案，但很可能正是因为这些答案过于明显，所以我们通常会认为它们是错误的。我们会觉得这样的答案不够富有新意，不够“酷”或者是不够复杂，所以很容易放弃这样的答案。这其实是一个大错误。
记得有一次，当“本福尔德号”、“盖里号”和“希尔号”一起前往新加坡的时候，我们突然接到情报，说有一支德国海军中队正向我们驶来。一般情况下，德国海军很少会到NATO（北大西洋公约组织）海域之外的地方执行任务，而这支德国舰队当时却在西太平洋上航行。按照上级的部署，我们将与德国海军进行一次交涉。执行这项部署的任务落在了美国海军“盖里号”的高级指挥官身上。我认识到机会来了！兴奋之下，我想出了一个计划：把这些德国海军假想成敌人，和他们在西太平洋上大战一场。然后我们进行互访，参观对方的舰艇，最后我们将在南中国海进行一次联合军事演习。
其他两艘舰艇上的舰长似乎都不大赞同这项计划。可我坚持认为我们应该这样做，“这样不仅能给我们带来巨大的乐趣，它还是一次很好的演练机会。”结果我赢了。我们相互参观对方的舰艇。德国的油轮给我们重新加满了燃油。作为回报，我们送给了他们几箱美乐干啤和滚石啤酒。我们从中学到了如何与盟友配合作业，而他们也对我们有了更多的了解。对双方来说，这都是一次很好的学习经历。
有的时候，人们可能会很难打破既定的模式。他们根本不敢进行新的尝试，更不会从改变中学会发现和把握机遇。如果当时我不坚持自己的观点，那么我们根本不可能得到这样的学习经历。
工作不要只出蛮力，要讲究技巧
1998年上半年，就在我们返回圣迭戈之后不久，“本梅尔德号”驶进了一家商业船厂，开始进行为期九个星期的维修：工人们将把船上的设备拆开，清洗之后再重装起来，这样可以延长这些设备的使用寿命。这是一件好事——只是在维修的过程当中，整艘舰艇会被拆得乱七八糟。
一艘漂亮的军舰被拆得七零八落，很快就布满了灰尘和油渍。对于大部分的船厂工人来说，这是一个非常机械的过程，他们所做的就是把一大堆的电线、管道和钢板拆散、清洗，然后重新组装起来。监督这些工作是一件非常枯燥的事，毫无任何乐趣可言。船厂非常嘈杂，而且非常危险，所以你必须全天戴着一顶安全帽，满身油腻地和工人们待在一起。工人们的工作几乎没有经过任何协调，油漆工人刚刚把甲板粉刷干净，第二天，安装工人就会拖着一件设备从上面过去；或者安装工人们刚刚装好一件设备，电工们就会把它拆开，取出里面的电线。
你可能以为船厂会有很多聪明的项目经理在协调工作，可根据我的经验，从来没有人想到去把整个流程实现自动化。我把这个想法告诉了杰里·奥林中尉，他经常对我的意见表示支持。
“我们可以干得更棒。”我说道，“这对船厂也是一件好事。我们可以告诉他们怎样更好地协调工作，以免做无用功，而且如果这样的话，也比较容易保证工程进度。”
这项工作相当复杂，不过在士官生德里克·托马斯的帮助下，杰里还是建立了一个计算机追踪系统来管理整个维修流程。在“本福尔德号”维修期间，我们把很多水兵送到学校培训，所以实际上，我们只用了一半人手就完成了整个工作流程。虽然工序繁杂，我们不得不同时处理很多事情，但是杰里没有出现任何闪失。就这样，我们为纳税人节约了大量的维修经费。
有了新的追踪系统，我们在七个星期的时间里就完成了所有的维修工作，这可是一项史无前例的壮举。我立即要求把“本福尔德号”拖回海港，因为那里的海水比较清洁。答案是——或许你已经猜到了——“不行！”原因如下：军方跟船厂签订的合同是九个星期，所以“本福尔德号”必须在那里停留九个星期。非常明显，这个决定是愚蠢的。可我的上司告诉我：即使“本福尔德号”不停在船厂，我们每天也要向对方支付一万美元。合同里就是这么规定的。你真的想让我们每天白白浪费一万美元吗？
我试图让他明白，既然无论如何都要花14万美元，倒不如让“本福尔德号”早点回到大海，水兵也可以进行更多的训练。为了说服对方，我跟他进行了激烈的争论，几乎用尽了所有的政治手段。最后，对方终于做出让步，“本福尔德号”提前两个星期离开了船厂。
没过几天，我们收到了此次维修的经费报表。按照本来的计划，我们这九个星期的经费预算是300万美元，可实际上，我们只用了220万美元，也就是说，我们不仅提前两周完成了维修任务，同时也为纳税人节省了四分之一的成本，这要比我们由于提前离开两周而“浪费”掉的成本多得多。对于美国军方来说，这种情况的确非常罕见。想想看，什么时候国防部能够在规定时间内，使用规定的预算金额，保质保量地完成一项任务？而且，在短短的七个星期，“本福尔德号”得到了全面彻底的维修——我们的计算机系统对整个过程进行了监督和检测。
船厂老板简直不敢相信自己的眼睛，他忍不住把这一切都归功于自己的工人。虽然明知道他是在胡说八道，可我并不打算跟他争论，我相信我的上司了解事情的来龙去脉。在整个维修过程当中，我们并没有加班加点地埋头苦干，我们只是采取了比较聪明的方法而已。
我提议把同样的原则应用到大西洋和太平洋舰队中的所有伯克级导弹驱逐舰上面，这极大地帮助它们解决了困扰已久的机械故障问题。
这些舰艇，包括“本福尔德号”在内，都有着巨大的电力需求。通常情况下，它们都是靠船上自带的燃油发电机来实现电力供应的。一般每艘舰艇上都会配备三部发电机，其中两部用于日常工作，第三部用于应付紧急情况。这些发电机的运行速度都很高，就像喷气式飞机的引擎一样，所以它会产生巨大的热量。为了解决这个问题，在发电机运行的过程当中，它会通过一部热力交换器把海水带到发电机内部润滑油储存器中的金属管子里，从而可以把润滑油的温度降低下来。一部发电机的造价最高是150万美，但为了节约成本，有的设计者就会在设计这些金属管子的时候偷工减料，使用一些劣质的金属。情况严重的时，这些金属管子就会破裂，海水就会流到润滑油里面，结果就会导致整部发电机的瘫痪。
当我发现“本福尔德号”在很短的时间里连续瘫痪两部发电机，并且常常会由于发电机的问题而被迫返回港口的时候，我开始着手调查这件事情。很快，我发现所在的舰队中，同样的问题至少出现过60次。于是我马上给在圣迭戈的三星将军写了封信，向他报告问题的严重性。直到这个时候，这位将军才对问题的严重性有了一定的认识：发电机的故障不仅已经给我们带来了近6000万美元的损失，而且如果不能及时解决问题的话，我们的战斗力就会大大降低。
一个最明显的解决方案就是立即更换掉这些管子，使用一种更为坚固的金属。但这并不能从根本上解决问题，而且根据我对美国海军的了解，要想让他们最终拿出切实有效的解决方案，至少需要一年时间。可我希望问题能够马上得到解决。
于是我们把一个已经坏掉的润滑油冷却器拿到当地的一家维修站，并请那里的工程师帮我们把冷却器换成了蒙耐尔合金管。经过测试，这种金属的性能相当优良，于是我们就把其他的冷却器也换成了蒙耐尔合金管，效果棒极了。
正像我告诉水兵们的那样，当你看到一种不好的趋势正在逐渐发展的时候，你一定要尽力让相关人员意识到这一点。通过给那位三星将军写信，我唤起了海军对这件事的重视，但与此同时，我也通过另一种方式来尽快解决自己当前的问题。这件事情让我意识到，在有些情况下，要想取得成功，你必须首先打破成规。
节选自《这是你的船》
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