高瑞彬遭遇“软”挑战
时间：2020-03-17 12:10:05 来源：千叶帆 本文已影响人
2010年9月20号，离任摩托罗拉(中国)电子有限公司总裁，赴任中国惠普任董事总经理兼企业业务部副总裁
2010年11月3日，惠普公司在全球范围内发布了全新的“瞬捷”企业(InstaIlt-OnEnterprise)愿景。“只有这种独特类型的企业，才能缩小用户及公众期望与企业实际交付内容之间的差距。”高瑞彬表示，“‘瞬捷’企业能带来差异化的竞争优势，从而为用户、员工、合作伙伴及公众即时地提供所需的服务——而只有惠普的解决方案能够帮助组织机构成为‘瞬捷’企业。”
这是高瑞彬担任中国惠普董事总经理兼企业业务部副总裁之后的第一次亮相。出现在公众面前的他还是像以前一样举止得体、儒雅精干。然而谁又能想象，现在的他背后承受着怎样的压力?
看似文弱书生的高瑞彬其实是—个喜欢接受挑战的人。大学毕业后，他放弃了家族生意而选择在美国电话电报公司贝尔实验室工作。1991年，他第—次到大陆洽谈业务，就被中国这片新奇而富有生机的土地所吸引。1993年，他放弃了在美国的工作，举家迁往中国，进入位于上海的摩托罗拉(中国)电子有限公司工作。
正是在摩托罗拉，高瑞彬完成了从技术人员向职业经理人的转变，也见证了中国电信产业改革的风起云涌。
高瑞彬曾带领摩托罗拉在中国市场披荆斩棘，成为业内翘楚。然而和其他传统手机巨头一样，摩托罗拉从几年前就陷入了痛苦而漫长的转型。最终，转型的浪潮将高瑞彬推离了他服务17年的老东家摩托罗拉，又将他推入同样面临转型挑战的惠普。
看来，“转型”是高瑞彬作为一名职业经理人难以回避的关键词。在2005年被任命为摩托罗拉(中国)电子有限公司总裁时，曾有记者问他对财富的看法。高瑞彬回答：
“我觉得最重要的东西是做我认为有挑战的事情，能够完成这一生我希望达到的工作目标。另外，就是付出很多努力和贡献之后，最终能有一个好的结果。”
加盟惠普之后的高瑞彬有了一个新的开始，他能看到那个好的结果吗?
转型之痛
进入摩托罗拉之初，高瑞彬只是一名普通的部门经理，但凭着深厚的技术和对市场的洞察力，他成功地针对中国市场设计并实施了相应的市场营销战略，使摩托罗拉迅速扩大和稳定了在华业务。
随着中国移动通讯网络建设的完善，摩托罗拉手机也一度在中国市场引领风潮。出色的业绩表现，使高瑞彬获得了不断的提升机会：2000~6月，他被提升为摩托罗拉公司副总裁兼原全球电讯方案部中国公司总经理。2002年11月，他被升任至摩托罗拉公司资深副总裁。2005年4月5日，再被晋升为摩托罗拉(中国)电子有限公司总裁。
随着技术的飞跃发展，当手机由模拟技术转向数字技术的时候，摩托罗拉由于却没能及时跟上趋势的转变，愈发陷入被动的境地。曾在业内饱受赞誉的“工程师文化”也成为影响摩托罗拉前进的绊脚石。
从2007年第四季度开始，摩托罗拉开始出现亏损。2007年全年，移动终端事业部的亏损额达12亿美元。而一年前，这个部门还为公司贡献了27亿美元的利润。
2007年，也是摩托罗拉进入中国的第20个年头。为了让摩托罗拉中国业务能一枝独秀，高瑞彬申请将中国区的手机部门独立出来，直接向美国总部汇报，最终得到了批准。
无疑，高瑞彬希望借此降低中国区的沟通成本，提高经营效率。尽管他做了最大努力，但无奈大势已去。2008年3月，在投资者的巨大施压下，摩托罗拉总部终于做出了拆分的决定。消息传来，高瑞彬起初并没有离去的打算，2008年他在接受媒体采访时还透露，希望通过策略调整，使摩托罗拉的业务能得到均衡的发展。
由于金融危机的到来，摩托罗拉的拆分计划被一再延误。直到2010年7月，摩托罗拉总部公布了分拆后的两家新公司名称——“MotorolaMobility”和“MotorolaSolutions”，前者囊括摩托罗拉核心的手机业务以及电视机顶盒业务，后者则由原有的网络和通信设备业务为主。
同时，摩托罗拉还公布了拆分后的高层任命：联席CEO格雷格·布朗和桑杰-贾将分别领导“Motorola Solutions”和“Motorola Mobility”。根据计划，摩托罗拉将于明年一季度完成分拆。
其实在6月21日，摩托罗拉中国公司全体员工就收到了一封高瑞彬的邮件，在这封名为《摩托罗拉中国拆分内部重组最近计划》的邮件中，高瑞彬向员工通报了公司分拆的事宜。
没有人能想象，高瑞彬在发出这封邮件时的心情。尽管对于拆分的到来，高瑞彬早有心理准备。但由此产生的人事变动，却还是给他带来了不快。2010年4月，曾在高通公司任职8年的孟樸加入摩托罗拉终端部门，负责大中华区业务，与高瑞彬平级。
孟樸的加入与联席CEO桑杰·贾直接相关，他们曾是共事多年的老同事。在桑杰·贾看来，摩托罗拉现在正需要孟樸这样对于手机和相关业务尤为熟悉的人助其走出困境。
随着摩托罗拉中国业务的分拆，高瑞彬和孟樸的分工也十分明确。高瑞彬负责摩托罗拉(中国)电子有限公司，孟樸则负责摩托罗拉移动技术(中国)有限公司。
在孟樸到来之初，外界就揣测这势必削弱高瑞彬在摩托罗拉大中华区的职权范围，引发矛盾。有人评论：“一山不容二虎，孟榛与高瑞彬平级，纯属是在制造内部矛盾，当然这也说明总部对二人的工作乃至中国区的不信任。”
不愿告别一手做大的手机业务，不甘在奋斗了10余年后与一个外人分享权力，这些理由听起来似乎都很合理。也许，高瑞彬觉得自己在摩托罗拉遇到了瓶颈，他个人没有能力挽回败局，也不愿面对“分而治之”的局面。
早在今年4月孟樸加入摩托罗拉时，外界就传出高瑞彬要空降惠普的传闻。但高瑞彬却一直职业地坚持到了他离职的前一天。直到2010年9月初，惠普中国发布公告，宣布高瑞彬将于9月20号从摩托罗拉公司离职，赴中国惠普任董事总经理兼企业业务部副总裁一职，正式生效日为2010年9月21日。
新的转型
高瑞彬的新东家惠普公司遇到的麻烦并不比摩托罗拉少。20lO年，原惠普CEO赫德曾深陷性骚扰丑闻，并于8月6日正式离职。此后的几个月中，惠普一直在寻找合适的新cEO，最终选择了原SAP公司CEO李艾科。10月1日惠普宣布这一消息的当日，其股价就下跌了3％，市值蒸发了40多亿美元。
业内分析认为，惠普聘请李艾科执掌帅印的举动表明，未来惠普将更加注重软件业务的发展，而目前这类产品仅占惠普总收入的3％。
尽管在赫德就任CEO的年间，惠普第一次超越戴尔，成为全球PC老大；第一次在营业收入上超过IBM，成为全球第一大科技公司；从数字上看，惠普的营业收入增长了50％左右，股价上涨了一倍多，平均年利润率达到18％，但这并不代表惠普已经被塑造为一个强大而具有竞争力的高科技公司。
今天的惠普是硬件领域毫无争议的巨头。据美
国市场研究公司IDC的数据，惠普是全球最大的PC和打印机生产厂商，市场份额分别为17.6％和41％。但惠普下一步要有所作为，就不能固守在硬件领域的优势，他们的竞争对手也不再是传统的硬件厂商，而是骨文、IBM等软件和系统解决方案的提供商。
沃顿商学院管理学教授Dan Levinthal认为，惠普、甲骨文和IBM曾分别在市场中扮演硬件、软件和服务这三类不同的角色，而今天几家巨头都在发力，开始加大全面集成系统的开发，试图沿着“硬件与软件融合”这一趋势挖掘新的利润来源。
但是显然，惠普在技术服务领域无法与IBM抗衡，在软件领域则落后于甲骨文。“现在IT产业一个明确的趋势就是给客户提供一站式的服务，从软件、硬件到网络、服务。”Frost&Sullivan高级咨询师陶勤珠认为，惠普却属于在这条道路上转型比较慢的。
从上世纪90年代起，IBM就完成了从一家硬件厂商向服务商的转型。从2002年起，IBM在剥离了硬件业务之后又展开了一系列收购，目前已成为全球最大的计算机服务供货商，从“E-Business On Demand”到现在的云计算、“智慧的地球”，一直在引领市场发展的潮流。
反观惠普，目前其业务范围涉及打印机、PC以及服务器、存储器和网络等企业技术，还包括软件和服务。沃顿商学院管理学教授David Hsu分析，惠普的挑战在于研究产品的组合，找到产品线之间的联系并进行创新。
在10月1日的分析师电话会议上，李艾科表示，计划从加强软件和服务业务开始入手。“软件是实现这一目标的粘合剂，是我们区别行业标准平台的方法，是我们各种技术相互配合的保障。”
惠普的下一步应如何走?他们是否会像IBM那样将硬件业务进行剥离，短期内的可能性似乎不大，毕竟硬件业务是惠普赖以生存的现金来源。因此，惠普接下来需要重新梳理和整合硬件业务，并通过软件和服务为客户增值。
事实表明，惠普的长期战略中可能会包含更多专注于企业市场的技术。2010年11月3日，惠普公司在全球范围内发布了全新的“瞬捷”企业(Instant-OnEnterprise)愿景。在这一蓝图下，技术将完全融入企业运营各个方面，更好地满足当今世界瞬息万变的需求。同时，惠普还宣布推出旨在帮助企业和政府创建“瞬捷”企业的全新整体解决方案。
按照惠普的设计，他们可以帮助企业变革老旧的应用和流程，创建更为灵活的流程并提高对企业需求的响应。变革后的应用组合是实现“瞬捷”企业的关键。
据悉，惠普变革应用的方式用于确定应用的企业价值，并从战略上创建—个具有成本效益的高效应用环境，它主要关注三个方面：一是帮助客户评估他们的应用组合，以鉴别复杂冗余的应用，并制定适当的计划：二是根据客户的需要和要求为每个应用制定“合适的”现代化策略；三是帮助客户实施管理。
软性挑战
“瞬捷”企业愿景的发布，无疑显露了惠普期冀通过“硬软结合”的方式迈出变革的第一步。他们可以帮助客户将应用从老旧的硬件平台迁移到新的惠普基础设施上，同时还能提供行业领先的软件和服务套件，帮助客户设计、构建、测试，并获得新应用或向行业领先的企业应用的过渡，而对于那些即将退役的应用，惠普则将提供一整套的软件、硬件和服务，以满足应用和支持数据在强制保留时间方面的特定行业规定。
为了增强在软件方面的实力，惠普在今年展开了一系列的收购行动，8月18日收购了一家网络安全私营企业Fortify，8月26日收购了一家主要提供数据库和应用自动化服务的私营企业Stratavia，9月7日成功竟得3Par，9月13日又收购了安全软件供应商AreSight。
惠普的行动表明，他们在沿着IBM的转型方向前进，期冀未来能够为企业级客户提供全面的解决方案，而不仅仅是硬件提供商。
早在高瑞彬到来之前，惠普中国就在沿着公司转型的方向有所行动。2010#8月底，中国惠普在天津开发区投资设立了天津惠普数据中心设计工程有限公司，专门从事新一代云计算数据中心基础设施咨询、设计、实施、验证、运维与改造业务。10月20日，苏州惠普信息服务有限公司正式挂牌成立，惠普宣布将依托苏州惠普，成立服务于中国及亚太客户的全新信息服务中心和全球外包服务中国枢纽中心。
中国惠普副总裁兼企业服务事业部总经理潘家驰曾透露，苏州惠普是惠普为布局云计算在全球范围内新建的第六大外包服务枢纽中心。事实上，在中国惠普的战略投资中，除了已公布的无锡、郑州、天津、苏州之外，还有3个服务中心项目正在推进之中。
对于做手机业务出身的高瑞彬而言，首先需要熟悉惠普的业务。目前，惠普集团拥有EB(企业业务集团)、IPG(打印成像集团)、PSG(信息产品集团)三大业务板块。惠普过于庞杂的产品线正是惠普饱受诟病的一个方面，但如何对产品线进行整合，恐怕并非高瑞彬所能决定的。
毋庸置疑，惠普正在“变软”。上任之初李艾科就明确表示，会将软件业作为惠普未来的战略核心，因为“软件业务就相当于胶水，能把惠普的各部分业务有机整合到一起。”随着李艾科的上任，他下一步势必会拿出更加明晰的公司转型战略。高瑞彬将要做的就是学会如何与总部一起“变软”——消化吸收惠普的新战略，并针对中国市场的特点，制定出相应的落地方案。
对于高瑞彬而言，除了业务带来的工作压力，还要做好另一个心理准备——李艾科可能给惠普公司带来的文化改变，以及这位CEO的强势作风。李艾科曾在SAP工作过20年，但在2010年2月，SAP董事会却决定不再与李艾科续约。原来，李艾科被指破坏客户和员工士气，并阻碍了公司的收入增长。而在李艾科离职后，SAP董事长哈索·普拉特纳表示，SAP希望“再度成为一家快乐的公司”。李艾科自己也承认在SAP遇到了困境，在离开SAP前，李艾科在给员工的一封备忘录中写道：
“改革的步伐很快，对某些人而言，可能有些太快了。”他还承认，与员工的沟通“并不总是很理想”。
听命于强势的CEO，况且市场留给惠普的时间也不多，这一切对高瑞彬到底意味着什么呢?
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