管理咨询公司成本高的对策及建议6篇

篇一：管理咨询公司成本高的对策及建议

　　

　　工程造价咨询行业发展问题与对策

　　摘要：在当今文化和物质都飞速发展的高科技信息时代，我们有必要明确我们在这个社会的价值，并且扮演好自己的角色，完成好自己的使命。对于工程造价咨询企业的管理，我们更加要有这样的信念，一个企业就是一个小社会，要靠企业员工齐心协力的打造，资金是企业运转的灵魂，因此对于资金的管理也就是一个至关重要的方面了。本文就工程造价咨询行业的发展与对策展开分析与研究。

　　关键词：工程造价；咨询行业；问题；对策

　　引言

　　随着城市化进程的不断加快，工程造价成为了人们关注的重点，工程造价是控制整个工程投资效益的关键，所以，在此大背景下，工程造价咨询行业应运而生，在我国相关部门及领导的积极协调和行业自身的不断摸索下，工程造价咨询行业经过对行业规范、管理制度等进行不断的完善与改革，取得了巨大的成绩，工程造价咨询行业快速的发展。

　　一、工程造价咨询企业概述

　　1.工程造价咨询企业基本介绍

　　工程造价咨询企业，是指接受委托，对建设项目投资、工程造价的确定与控制提供专业咨询服务的企业。工业造价咨询业务范围主要有以下几种：一是建设项目建议书及可行性研究投资估算、项目经济评价报告的编制和审核；二是建设项目概预算的编制与审核，并对工程造价进行分析和控制，在这个过程中需要考虑设计方案比选、优化设计等；三是建设项目合同价款的确定；四是合同价款的调整及工程款支付，工程结算及竣工结（决）算报告的编制与审核等；五是工程造价经济纠纷的鉴定和仲裁的咨询。

　　2.工程造价咨询企业的行业特征

　　工程造价咨询企业的五大具体特点如下：①以项目流程为导向，组织其他业务流程为目的提供知识支持；②咨询方案的制定依赖于个人知识的共享和团队的合作；③咨询服务需通过应用现有知识并进行创新，最终实现知识商品化；④工程咨询产品产销直接见面，适应客户的个性化需求；⑤工程咨询过程呈现非线性、反馈性和相关性等特点。

　　二、造价咨询业务在造价控制中的重要性

　　从现在的一个趋势不难看出，为了能够适应委托方全方位、全过程咨询的服务需求，造价咨询业务处处可见，甚至已经延伸到建设项目服务的全过程，包括建设项目的可行性研究、投资估算、项目经济评价、设计预算、施工图预算，标

　　底、投标报价、合同价格以及不同阶段造价确定等。随着工程造价咨询的内容越来越全面，除了传统的造价确定和狭义的造价控制之外，还涵盖了经济分析、风险分析、价值分析、系统分析、资源管理、进度管理、质量管理、合同管理、信息技术等许多新的内容。造价咨询企业不仅可以对政府部门进行造价控制起辅导作用，同时也可以为建设单位或者是承包商提供阶段性的服务。在造价全过程中造价咨询单位扮演着一个越来越重要的角色了，造价咨询业务发挥的作用也越来越大。

　　三、工程造价咨询行业发展现状

　　1.法律地位不明确

　　众所周知，在建筑行业中，建设单位、监理单位、设计单位和施工单位都有明确的的法律规定，但是，唯独工程造价咨询单位没有法律规定，这就表明工程造价咨询单位没有引起社会及相关部门的高度重视，这就大大的制约了工程造价咨询行业的发展。

　　2.管理观念滞后

　　在工程造价咨询企业经营管理方面，大多数工程造价咨询公司把主要精力放在如何承接工程造价咨询业务，很少有工程造价咨询公司考虑对公司进行合理、有效的管理。认为工程造价咨询管理比较虚而不加重视，因而不能在宏观上把握工程造价咨询企业乃至工程造价咨询行业的发展方向，也不能明确工程造价咨询企业的管理重点。如：企业市场份额与竞争地位、行业市场竞争割据、企业SWOT分析、企业核心竞争力等，几乎没有工程造价咨询企业去做这些调查或类似的工作。在工程造价咨询企业人力资源管理方面，由于工程造价咨询行业的特点比较特殊，设有专门人事管理部门的工程造价咨询企业并不多，更不用说在工程造价咨询企业中设立人力资源管理，而工程造价咨询行业人才的短缺、人才的流失和员工的频繁流动极大制约了造价咨询业的发展。

　　3.工程造价管理从业人员素质较低

　　工程造价咨询单位结构相对比较复杂

　　有关资料表明：我国工程造价咨询从业人员中，其中从事本行业的本科生还不到三分之一，绝大多数是大专、电大、函大毕业。从工程造价咨询专业上来看，工程造价管理专业毕业的还不到

　　1%，大部分工作人员都是工程造价专业相类似的，也有相当一部分工程造价咨询工作人员是文科专业的人员。另外大部分工程造价咨询工作人员从事工程造价咨询管理往往只停留在工程预结算上，他们无法对工程造价咨询进行全过程、全方位、动态的管理，也不能完成好一些相近的工程造价业务，另外，由于工程造价咨询行业起步晚且利润相对较低，所以工程造价咨询行业中高素质人才极少，极大的制约了工程造价咨询行业的快速发展。

　　4.企业内部机制不完善

　　有些企业虽然整体架构清晰，但是它的内部机制不完善，而且机构建设也有不到位的地方。例如，一是负责工程项目业务承接的市场部不健全，管理部、招投标部的业务职能没有很好地发挥出来；二是企业采用“直线式”的管理模式，缺乏中层管理执行部门，领导者事无巨细、一抓到底，显得很忙很累；更显得下面员工执行力偏弱，出现各项制度执行不到位的现象。

　　四、我国工程造价咨询业的对策

　　工程造价咨询行业有广阔的发展空间，目前诸多的问题都是发展中的问题。工程造价咨询企业要抓住机遇、把握行业发展趋势，主动沉着应对各种挑战，才能继续保持良好的发展态势。

　　1.加强企业自身建设

　　首先，企业管理要规范化。现代企业离不开规范化的管理，要通过健全的制度，规范的操作，使企业的各项规章制度、决策指令得到有效的贯彻和实施。其次，执业操作要专业化。执业操作需要人去完成，作为知识密集型的造价咨询行业，专业化是对企业执业质量的基本要求。质量是工程造价咨询企业的生命线，目前从国家到省、市都出台了一系列操作规程及质量控制要求，企业要结合实际，建立健全并完善业务流程和操作规范，及时开展内控解疑等工作，切实有效加强造价咨询质量管理。第三，业务开展要创新化。创新业务领域，拓宽业务渠道，是企业规模化发展的必经之路，只有把业务范围从单纯的工程预结算编审向工程建设全过程的造价控制领域拓展，从以工业与民用建筑及普通公共设施为主的服务范围向交通、水利等领域拓展，从单一的本地区域到向省外市场甚至国际市场拓展，企业的发展才能快速持续。第四，人才培养要制度化。造价咨询企业要走出单一低成本竞争的误区，通过高层次人才的培养、全过程业务的拓展、企业品牌的树立，企业文化的发展、信息技术的应用等等举措，促使工程造价咨询企业做大做强，促进整个行业的实力提升。

　　2.提高造价咨询队伍的素质

　　传统的只会编制工程概预算、事后有不负责任的人员必将为时代所淘汰。注册造价工程师毕竟是受过特殊训练的专业人才，提高专业人员素质，使他们成为对建筑成本、价格、财务、及法律等均有专门知识，既懂工程技术经济、又懂管理和法律，并具有丰富实践经验和良好职业道德的复合型人才。并且对工程造价咨询从业人员必须制定培训和再教育计划，还必须强调加强工程造价咨询工作人员的职业道德教育和法制教育，不断的提高工程造价咨询队伍的整体素质，促进工程造价咨询行业的快速发展。

　　3.加强政府监管和服务

　　要强化准入、清出制度，加大工程造价咨询行业的市场监管力度。一方面要严把准入关，另一方面要健全完善清出制度。要加强对工程造价咨询企业和从业执业人员的监督检查，建立工程造价咨询企业、执（从）业人员的信用档案，并

　　按照有关规定予以公布。对违规企业和执业人员建立黑名单，记入不良行为记录，严重违规的，坚决清出市场。

　　建议住建部修改《工程造价咨询企业管理办法》，提高造价咨询企业设立分支机构的门槛，增加注册造价工程师数量，具体规定办公场所的建筑面积。造价管理部门也要加强对分支机构的监管，对挂靠注册造价工程师现象给予严厉处罚，对挂靠人员给予记不良行为记录、取消注册资格，对严重扰乱造价咨询市场的分支机构给予记不良行为记录、取消其备案资格，各地管理部门要相互沟通，与分支机构的上级公司所在地管理部门互动、联动，及时将分支机构的一些不良市场行为通报给上级公司所在地管理部门，由所在地管理部门给予相应处理。

　　4.发挥行业协会的作用

　　在强调工程造价咨询企业加强自身建设的同时，要发挥工程造价协会行业自律的作用，建立规范有序的市场环境，促进咨询企业的健康发展。通过行业协会制订行业自律公约，造价咨询企业共同参与，来规范企业间的价格竞争。同时发挥行业协会的桥梁作用，建立服务质量的评判体系，奖优罚劣，给广大业主提供一个公开、透明的平台，以供选择。这样，也会促使咨询企业苦练内功、更好地提高自身的业务水平，促进咨询行业的良性竞争。

　　5.更新观念，提高管理水平

　　工程造价咨询市场经济是法治经济，作为市场化的工程造价咨询活动同样要进行法治，用法律法规规范工程造价咨询行业的行为，建立工程造价咨询监督约束机制和措施，减少行政手段对工程造价咨询行为的干预和制约，使工程造价咨询行业行为自律。同时加大行业协会对工程造价咨询行业的管理力度，促使工程造价咨询业加强行业自律，在工程造价咨询的质量、费用、时间和其它服务等方面遵守工程造价咨询行业公约，避免在工程造价咨询行业中出现恶性竞争或低价竞争，为工程造价咨询行业创造良好的发展环境，引导工程造价咨询行业可持续发展。

　　五、企业管理与发展对策

　　1.协调好企业战略和人力资源管理的关系。核心领导者必须明确在企业的管理过程中，人力资源是强大的基石，不论企业的规划目标有多么的完善。领导层必须时刻将人力资源管理的规划和机构设置放在心上。

　　2.处理好企业组织管理流程的设计与相关岗位的配置。为了让企业在当下的社会中稳定，我们可以改变以往直线式的管理模式，改变为职能式的管理模式。与此同时，我们还可以通过招聘面试和培训，挑选出最适合某个岗位的专职人员。只有目标明确、责任感强，我们才有可能让企业的上下人员都配合默契，若是我们做到了这些，那么企业一定是有一个美好的前景的。

　　3.对员工加强专业培训，建立开发人员的专属平台。在员工的培训这一模块

　　中，我们不仅要重视对他们的专业培养，更加要重视的是对专业技术人员的职业道德培养，因为这样不仅可以从根本上提高企业凝聚力，还可以增强员工的归属感，避免职业风险发生在该类人员上。制度感强烈、特色鲜明的员工培训不仅给员工充足的发展空间，还在无形之中给企业带来颇丰的利润。尤其是工程造价咨询企业，对专业技术人员的职业道德要求相当高，这就告诉我们更加要将对其的职业素质、诚信价值观和人生观的培训放在核心部位，提升员工素质，使企业内部人员的潜力得到全面开发与有效利用。

　　4.实行竞争和激励机制，并且改革薪酬制度。为了让企业保留和吸引更多优秀的人才，在市场经济下，我们要在个人工作在满足自身需求的同时，再追求个人利益的最大化。若是能够实行激励机制并且改革薪酬制度，那么我们就能在自己控制的范围内最大程度的调动员工的积极性，这样一来，企业保留和吸引优秀人才的目的就都达到了。

　　六、工程造价咨询对工程造价的影响

　　工程造价咨询行业虽然是一种中介机构，但它却是经济建设和工程项目的进行必要的选择，他所提供的高技术含量、专业化的智力服务，极大的提高了项目投入和产出比。要建设全过程的工程造价咨询服务，就要要求工程造价的咨询机构从开始接受项目负责人或者相关的建设单位的委托，对工程的建设全程参与可行性的研究，积极的参与到工程造价的控制与监督中来。工程造价咨询所涉及的内容是应该是全面的，不仅包括投资情况的估算、对产品的设计概算、工程的预算、工程的结算和决算每个环节，而且除了狭隘的造价控制和工程造价的确定外，工程造价咨询还包括经济的分析、风险的评估、价值估算、系统的结论、质量的管理、资源的管理、进度的管理、合同的管理以及信息技术的控制等诸多新的内容。

　　结束语

　　未来工程造价咨询行业面临的不仅是机遇，也是巨大的挑战。在现今优胜劣汰的市场机制中，聚精会神搞建设，一心一意谋发展是不可动摇的原则。从事工程造价咨询行业的工作者们要勇于探索，敢于开拓，开创适应社会主义市场经济体制的建设工程造价管理的新局面，共创工程造价咨询业的美好明天。

　　参考文献：

　　[1]万礼锋.基于增值的中国工程造价咨询业发展战略研究[D].天津大学,2010.

　　[2]严敏.工程咨询企业组织运行机制创新路径研究[D].天津大学,2010.

　　[3]李德勇.LT咨询公司造价工程师执业风险管理研究[D].南京理工大学,2013.

　　[4]刘胜文.湖南工程造价咨询行业战略研究[D].中南大学,2010.

　　[5]冯娟.工程造价咨询企业产品质量保障体系研究[D].重庆大学,2012.

　　[6]贾丽霞.工程造价咨询企业服务质量控制方案设计[D].天津理工大学,2012.

　　[7]吕竑.浅析工程造价咨询行业诚信体系建设[J].山东英才学院学报,2011,02:57-59+64.

篇二：管理咨询公司成本高的对策及建议

　　

　　访谈提纲（成本管理）

　　访谈说明

　　本访谈提纲是**项目组专门针对此次管理咨询项目而设计，旨在深入了解贵公司在战略规划、组织管控、流程管理及薪酬绩效管理等方面的现状，以便有针对性地开展咨询服务工作。

　　我们希望通过这次访谈，了解您所负责工作领域的主要工作开展情况、与其他相关部门的接口情况、您对公司的意见或建议，以及您对此次管理咨询工作的期望。

　　访谈中我们将会对访谈内容作记录，记录信息仅限运用于本项目的统计和分析之中，我们对每一次单独访谈的内容严格保密，贵公司内部的任何人均无权查看访谈记录。

　　感谢您的配合与支持！

　　问题指引

　　1.

　　1.1.

　　2.

　　2.1.

　　2.2.

　　2.3.

　　2.4.

　　2.5.

　　2.6.

　　战略

　　您是否了解公司的发展战略？请简要描述。

　　您对公司当前的市场定位和业务组合的评价是什么？

　　您如何评价公司产品的竞争力？请说明主要特色和主要不足。

　　你所在部门对公司战略目标实现的贡献？

　　您如何看待公司未来3-5年的发展战略、战略目标？个人对公司未来发展方向的看法和建议？

　　公司战略需要组织、流程、人力资源等资源和能力的配合，您怎么看公司目前的资源和能力与公司战略的匹配情况？其中最欠缺的资源、能力是什么？您认为应该从哪些方面打造公司的竞争优势、增强公司的竞争力？

　　2.7.

　　3.

　　3.1.

　　3.2.

　　3.3.

　　3.4.

　　3.5.

　　组织结构

　　部门的主要职能是什么？

　　（例如：目标成本管理、动态成本管理、预决算管理、招投标管理、合同管理）

　　部门岗位设置及人员配置？有哪些专业？（例如：土建造价/安装/装修/园林/合同管理/招投标）

　　按照现状人员配备是否充分？（例如：根据规模大小按照每个项目现场1-2人配置）

　　预决算是由公司自己完成还是委托外部进行？（例如：根据情况不同，可以委托专业公司但要内部审核）

　　现场是否有成本管理人员？对哪个岗位负责？（例如：现场配置1-2人进行签证评审,以提高效率,对成本管理部门负责）

　　3.6.

　　3.7.

　　成本管理的范围是否包括了前期/设计/工程/营销全过程？

　　公司成本管控的重点在什么阶段？

　　您对公司战略指导思想（包括愿景、使命、经营理念、企业形象等）的个人意见

　　自我介绍

　　请先简短介绍您自己，包括您现任职务，主要职责，在职时间，个人经历等。

　　专注房地产管理

　　**咨询

　　3.8.

　　3.9.

　　成本变更管理的权限如何设置？（例如：按照金额大小，5/10/20万不同等级进行管理）

　　部门目前重点开展的工作及存在的主要问题？

　　3.10.

　　部门专业能力上的薄弱环节是什么？原因及对策？

　　4.

　　4.1.

　　流程管理

　　成本管理建立有哪些流程？（目标成本管理/预决算/动态成本变更(设计/工程)管理/招投标/供应商选择与评价/合同管理）

　　4.2.

　　4.3.

　　项目开发全过程中共要做几次成本测算？分别在什么时候？测算的目的是什么？

　　在哪些过程中参与成本控制？如何进行控制？（前期：限额成本、项目定位估算/规划：测算/施工图：预算、目标成本/施工过程：动态监控与预警/项目验收：成本后评估）

　　4.4.

　　4.5.

　　4.6.

　　4.7.

　　4.8.

　　4.9.

　　是否建立了成本数据库或模型？

　　是否有按照产品类型建立有建造标准？（按照产品类型建立标准包括材料标准）

　　是否建立经济指标测算体系？（包括利润测算及敏感分析/不同售价的财务指标分析）

　　目标成本是否落实到部门和个人建立责任成本体系？（建立成本台帐落实责任，每月监控与预警）

　　设计变更及签证流程中成本是如何控制？

　　设计变更及签证结算时间效率如何？(一单一清/一月一结)4.10.

　　涉及隐蔽工程的设计变更或签证过程的确认，成本部门是否需要事前到现场确认？

　　4.11.

　　招投标过程如何开展？技术标和经济标是如何进行评价的？中标的原则是什么？

　　4.12.

　　部门是如何参与招标采购过程的？

　　4.13.

　　供应商评估流程是如何开展？评价供应商的标准是什么？

　　4.14.

　　是否进行合同交底？合同履约情况是否进行评审？

　　4.15.

　　本部门及相关部门哪些流程的运作效率比较低？原因是什么？（可能的问题包括流程过长、审批环节多、活动滞留时间长、授权不足、流程合理性不够、IT支持不足）

　　4.16.

　　您认为公司其他需要重点改进的流程有哪些？如何改进？

　　5.

　　5.1.

　　5.2.

　　5.3.

　　5.4.

　　5.5.

　　5.6.

　　6.

　　6.1.

　　6.2.

　　6.3.

　　其他

　　目前公司的运营状况如何？

　　您认为目前公司存在的主要问题是什么？

　　您对本次管理咨询的项目的关注点和要求是什么？

　　薪酬与绩效管理

　　您认为公司提供的待遇对您是否有吸引力？

　　您认为目前的薪酬结构是否合理？

　　您是如何激励、考核下属的？

　　目前绩效管理是否达到了预期的效果？您认为有哪些优点及不足的地方？

　　公司目前给您的考核指标有哪些，合理性如何，您对此有些什么样的建议？

　　你希望绩效工资占总薪酬的比例为多少？

　　专注房地产管理

　　**咨询

篇三：管理咨询公司成本高的对策及建议

　　

　　W■文/何芳财富管理ealthmanagement房地产企业成本管理中的问题和改进建议摘要：目前，在我国各种经济中，房地产业是一大支柱产业，对GDP有着极大贡献。近年来，房地产业蓬勃发展，大大小小的房产企业雨后春笋般成立，竞争也越来越激烈。随着国家加大调控力度，地价不断上涨，如何在收入不能持续扩大的情况下有效控制成本，提高经营效益，成为所有房产公司亟待解决的管理问题。关键词：房地产企业；成本管理；财务管理一、房地产企业成本管理概述（一）房地产企业成本管理的意义当前国家为了调控房价过高趋势，在全国很多城市出台了限购令等措施，在一定程度上抑制了房价不断增长的势头，但地价等却不曾下降。对房产开发各环节成本进行有效管理控制，可以增强企业的成本优势，提高经营管理效率和投资收益；加强成本控制与管理、树立全面的成本意识，有利于企业提高自身的管理和治理水平；提高企业的成本管控能力，也有利于企业扩大市场份额、提升市场竞争力。（二）房地产企业成本管理的特点房地产企业成本构成具有自身行业的特点，房地产企业通常是以项目为单位安排施工经营的，房地产企业项目成本具有阶段性和复杂性，主要包括土地成本（包括出让金和拆迁补偿款等）、前期开发费用、建筑安装费、基础设施费、公共配套费、财务管理费用、其他费用等。房地产企业通常资金投入量大，建设周期长，成本管理各阶段相互影响。一个项目从决策、购地、规划设计、筹资、施工到销售通常需要几年时间跨度，在此期间，可能会出现许多不确定因素，这就需要房地产企业加强自身对各种意外情况的掌控能力。同时，开发项目的各环节之间联系密切又互相影响，所以，房地产企业各部门各司其职的同时，需要加强合作、沟通协调和有效控制，以提高房地产企业的经济效益。二、房产企业成本管理中存在的问题（一）不重视前期开发工作房地产开发从土地获取开始，土地获取的好坏直接影响到房地产企业后续项目开发及盈利能力。很多企业对前期调研及可行性分析缺乏重视，如地理位置、投资条件、基础设施、周边配套等。在房地产行情大好之时，房地产企业蜂拥买地造房，对于某些乡镇或偏远位置未做好市场调研工作，这些区域银行贷款往往限制较多，从而对销售造成不利影响。开发前期，未充分对市场需求做好调研工作，如住宅和商铺的建造面积比例，因商铺价格相对较高，规划时尽量增加商铺面积，然而目前市场对商铺的需求却不如住宅，导致商铺销售情况不佳，资金被大量占用。项目规划设计如何定位、设计的房屋户型结构等是否符合大多数客户需求、是否符合相关规范，是项目未来能否达到销售既定目标，把项目成本控制在预期范围的关键。目前很多企业因条件的限制，通常寻找设计院来完成设计工作，同时又对相关专业设计缺乏审核能力，经常会出现设计不合理，导致后期变更洽商增多的情况，影响施工进度，增加建造成本。（二）施工管控不到位部分房地产企业在施工阶段经常由于工程管理能力薄弱，使得变更洽商相关审批程序管控不严，导致成本管理等相关部门对变更等情况未能及时获得信息。直到工程项目结算时，这些变更洽商才被拿到成本结算部门，由于未经严格审批，真实性或工程量等难以准确判断，使得结果失去控制，造成成本费用上升。（三）成本意识落后，成本管理被动在房地产开发中，成本贯穿项目的各个层面，要实现降低成本、增加效益的目标，企业各部门应该共同进行成本管理和控制。然而，实际成本控制状况却是许多房地产企业对开发项目的成本控制停留在成本的反映阶段，成本管理只是成本实际发生后的记录，大多未按照成本控制计划和控制流程进行，未制定成本管理制度或流于形式、成本管理意识淡薄、信息沟通分享不及时等，降低了成本管理的执行力度。（四）从业人员综合素质参差不齐随着房地产业的不断发展，房地产企业的岗位分工、人才结构越来越专业，人才需求及要求也越来越高。由于人力资源管理制度不完善，缺乏有效的招聘、再培训、激励、竞争、淘汰机制，导致企业存在人员流动性大、中高级专业人才、复合型管理人才缺乏等问题，这将不利于提高房地产企业的竞争力、不利于企业健康、稳定的发展。三、房地产企业加强成本管理的措施（一）加强前期开发控制1．重视前期立项分析研究项目成本构成中，土地成本占有重要比例。在考虑开发项目时，房地产企业必须就项目所在地的地理环境、经济发展状况、产品面向怎样的客户群等进行分析，因此，房地产企业在拿地之前，要清楚土地性质、政府规划、土地等级和周边发展状况及趋势。2．设计阶段成本管理的加强设计是成本管理的开始，企业应该通过细致深入的市场调查，经过各方细致全面的分析研究，将设计和市场紧密结合起来。对于项目设计，企业首先要有一个清晰的整体概念，其次要明确委托要求，然后选择适当的设计单位。房06财富生活>>WealthLife地产企业可寻求专业咨询和建议，对相关设计单位的资质、设计水平、人才技术力量、设计口碑等进行严格审查。设计过程中应进行全过程控制管理，加强跟踪和指导，对关键节点和设计中出现的不确定问题，设计管理人员与设计师应及时沟通，并向公司管理部门汇报，必要时征询规划、消防等相关政府主管部门意见和建议，使得问题尽早尽快解决。企业应该重视设计成果评审工作，设计评审是相关部门对设计单位设计成果进行各方面把控，有效的设计评审很有可能减少后期的设计变更和工程签证。加强控制设计变更流程。设计变更既可以产生有利的影响，如节约建造成本，或者改进产品功能使之更符合市场需求；也可能产生不利的影响，如增加建造成本、营销部门因产品的功能设计不符合客户的要求而要求变更、施工单位因使用新材要求变更、施工单位发现图纸设计有瑕疵等。企业应减少设计变更次数，如果确实需要变更，则尽可能地在前期的设计工作中予以解决，这样才是最有效的。3．重视招标流程控制企业应加强对工程招标流程的系统控制，通过公开招标可以引进竞争机制，降低成本，是房地产企业的最佳选择，企业要做好招标前各项准备工作。为加强招标控制，应认真编制工程项目标底和标书，结合企业的实际需求及情况对项目的工程量、工期进度、材料标准、施工质量、结算方式、工程核算及决算等进行研究分析，以确定合理的标的价格区间。在招标审核过程中，必须严格审查施工单位资质、了解其口碑，以便选择信誉良好且适当的施工单位。合同最好经过法务人员及其他相关人员审核，合同中除应明确工程量、工程造价、工期等基本条款，还应明确建设单位与施工单位关于意外事件的处理原则、程序等，以将成本及风险控制在可接受范围中。（二）加强施工阶段管理1．加强施工进度管理工程项目按期顺利施工完成是对成070本最好的管理之一。根据项目开发的总工期，将工程施工按顺序流程划分为若干阶段，科学合理地制定各阶段的工作时间，在施工过程中协调和控制施工单位及监理单位的进度，做好监督审核协调工作，促进项目按期完成。2．加强施工质量管理房地产开发项目是一个复杂的、系统的过程，工程最终的实现是每一道工序顺利实现的有效叠加，为保证项目开发工程的质量，必须对每一道工序的质量进行细致的把控。定期对施工过程进行检查和监督，记录督查信息并据此做出合理的评估。房产企业应该选择信誉好、技术力量强的监理公司进行监理，好的监理公司不仅可以对工程质量把关，也可能帮助控制工程成本支出，提高经济效益。3．加强工程变更签证管理房地产公司必须加强监督审核工程中的变更签证事项。各方在施工前应再认真审图，以便找出设计中忽略的或者意外产生的新问题并及时解决，尽可能减少变更签证次数和返工修改费用，节约时间和成本。对于施工过程中必须的变更签证等，应分清是属于合同内的还是另外签证的，以避免费用重复计算。公司内部应建立有效的变更洽商认定机制，签署工程变更签证等，须经房地产公司成本控制部门核实，会同监理一起三方签证。只有经过公司规定的审批程序，工程变更签证等才予以承认，以保证变更的真实性和工程量的准确性。（三）加强成本核算及财务管理1．成本管理意识的加强和管理制度建设管理层首先应树立成本管理观念，然后在企业全面推行全员成本管理意识，这样才能为成本管理工作的有效进行夯实基础。对于成本管理的阶段、内容、管理目标、方法等，企业应进行客观分析，使得成本管理具有整体性和可行性，以建立有效全面的成本控制制度。企业良好的成本管控意识及有效实行的成本控制制度，可以避免成本无谓增加，或将相关成本增加控制在可接受范围内，提高房地产企业的竞争力。2．加强专业人才队伍建设房地产企业的财务管理工作，如成本核算、成本预算、成本管理等，通常具有较强的复杂性和专业性。从业人员应具有相关专业知识和良好的职业道德，因此企业需要招聘、培养具有房地产相关经验和专业技能、责任心强的优秀人员，重视人力资源管理。企业要鼓励并组织从业人员参加行业知识学习和自我学习，以提高知识技能，也可奖励定期轮岗学习的机制，全方位提高职业技能。企业同样要注重员工的职业道德培养，鼓励其不断积累工作经验和技能，关注相关法规的变化，更新知识结构，尽可能学习不同部门、岗位的知识，提高自身的综合能力，以便更好地理解问题、解决问题。财务人员不仅要具备财务专业知识，还可学习工程造价、工程管理、成本控制等房地产专业知识；成本控制、营销人员也可以学习财务税法相关知识和法律法规，这样也许可以更好地进行成本控制、税务筹划、合理定价。四、结束语房地产企业成本管理对企业的运营与发展起到了至关重要的作用。项目开发各阶段成本控制需要各部门分工合作，在成本管理的过程中，开发企业应根据企业实际状况，建立适合企业需求的信息交流平台，结合企业自身的发展特点制定出符合企业发展规律的成本管理制度，使企业有效规避不利因素，提高自身竞争力，以提高企业经营效率和效益。参考文献：[1]徐春萍.房地产企业成本管理中存在的问题及对策[J].财会学习,2019(12):100-101.[2]廖军.房地产开发企业成本管理中存在的问题与对策[J].住宅与房地产,2019(19):26．[3]邱敏瑄.房地产开发企业成本管理问题的解决对策[J].企业改革与管理,2019(12):157+163．作

　　者简介：何芳，上海林天市政建筑工程有限公司。

篇四：管理咨询公司成本高的对策及建议

　　

　　工程造价的管理存在的问题及几点建议（共5则）

　　第一篇：工程造价的管理存在的问题及几点建议

　　摘要：建筑工程造价管理是贯穿于工程建设项目生命周期的全过程造价管理，工程建设项目生命周期按国际工程管理界习惯的定义分为三阶段：项目前期管理阶段：项目的决策期；建造期或建设期管理阶段：项目的工程设计期与施工期；项目后期管理阶段：项目竣工后的保修期。不同阶段对建筑工程造价的影响不同。本文主要谈的是建设期造价管理工作中的问题及对策分析。

　　一、引言

　　环保，节能，可持续发展是近年来出现在我国各类政府工作报告中的流行语，住房建设作为我国第三产业的主要支柱在目前市场经济中占据重要位置，建筑工程造价管理在市场经济中日趋重要，政府对工程造价的管理也日趋重视，特别是项目周期的全过程控制。

　　二、我国建筑工程造价管理中存在的问题

　　1、无法在设计阶段进行有效的工程造价的事前管理

　　在设计阶段，施工单位和监理单位往往都还没有明确，所以在设计阶段无法发挥各相关单位之间的优势互补进行有效的工程造价管理事前控制，一般都是由设计单位单独完成的，而很多设计人员是没有现场施工经验的，在工作中也很少下工地，设计都是根据”天书”来设计的,设计出来的施工大样往往不能顺利完成施工，现在标准化设计图册虽然可以解决一些常用的施工大样，但是随着生活水平的提高，个性的设计越来越多，很多设计大样到了真正要放线施工时才发现问题，变更索赔就自然无法避免。也有的是设计人员挂靠一些设计单位进行跨专业设计，本人曾在工作中碰到园林专业的人员设计一些园建工程，地梁基础就直接设计在土层表面，在实际施工中就必须进行设计变更，工程造价变化自然就很大；再就是设计深度不够的问题，现在的建筑结构往往不是单一的，常见的如体育馆主体结构往往是采用框架结构，屋面通常会采用钢结构，由于专业细分，很多建筑设计院往往没有钢结构设计资质，设计图纸中最常见的一句话是，由专业施

　　工单位细化等字样，自然只有中标的施工单位才会对专业工程进行施工细化，在施工时就会产生很多变更，事前工程造价控制就成为纸上谈兵。在设计阶段，施工单位和监理单位往往都还没有明确，所以在计阶段无法发挥各相关单位之间的优势互补进行有效的工程造价管理事前控制。

　　2、招标控制价不能如实反映项目所在地的实际工程造价

　　在招投标管理中招标控制价及合理低价中标是比较普遍的做法，招标控制价应是项目工程造价的实际反映，我国很多采用招标控制价进行招投标的工程在竣工结算时往往偏离都很大，除去因设计问题引起造价变更之外，在编制招标控制价编制本身也存在许多问题。人、章分离是这个行业的普遍现象，这使的许多刚参加工作的人员在未取得造价员执业资格的情况下也能进行独立的招标控制价编制。对于刚参加工作的造价专业的员工来说，很多人连图纸都不能完全读懂，很容易出现缺项、漏项的情况；闭门造车也这个行业的特点之一，很多造价人员在读完书后就直接进入造价行业，他们的造价知识都是只是来自书本，根本不懂施工工序，所以在招标控制价里我们还可以经常见到清单的设置很不合理的情况，很多清单的单价与市场也严重不符，造价人员基本上都是通过一系列的书本去完成定价工作，主材价格基本上来自由政府编制的材料指导价，很多主材的价格与市场价相差甚远，对于指导价里没有的品牌材料通常也会通过中介询价机构获得；造价公司管理水平的高低也是影响招标控制价质量的因素之一，造价咨询行业的成本主要是人力成本，在经营成本里占60%左右，为降低经营成本，一专多能是必须的，在职造价工程师数量比例往往偏低，有些造价公司的三级审核形同虚设。

　　3、施工实施阶段的工程造价管理现状

　　在施工阶段参与建设的相关单位都已明确，施工过程中的造价控制主要是由甲方聘请的监理公司及造价咨询公司来完成，在政府投资的项目中，监理公司及造价咨询公司的服务并不是完全的市场行为，工程结算造价是监理公司及造价咨询公司收费的计算基础，工程变更多工程造价自然就会增加，而服务费自然也是水涨船高，所以监理公

　　司及造价咨询公司对此类工程造价控制的积极性不高，并且此类工程项目的的变更也是非监理和造价咨询单位可以控制的，甲方变更是领导的意志，乙方变更也要看甲方的态度。施工阶段的工程造价事前控制一般是在工程中标后的施工准备阶段进行，认真做好施工组织设计方案的优化可以节约工程造价，目前施工单位挂靠现象仍然很多，施工单位一般不会主动优化或者是根本没有能力去优化。即使参与建设的相关单位能提供优化方案，但是他们也很难分享优化后取得的增值价值，反而只是增加了自身的工作量。目前开工前报批的施工组织设计方案大部分都是走过场，并没有很大的实际作用。开发商对工程造价成本是很重视，但是由于自身管理模式的限制，很改变现状。这两年有些开发商也开始外聘造价咨询公司为其提供造价服务，但是价格被压的很低，也很难调动造价人员提供更多的增值服务。

　　三、关于规范建筑工程造价管理的几点建议

　　1、加强招投标的监管力度，进一步完善市场经济

　　建设行政主管部门要加强对执法队伍的管理，不断提高执法人员的业务素质，完善监督机制。很多政府投资为主体的业主单位都有自己的服务单位库，没有进入该单位的企业库就无法承接该单位的项目，形成小圈子，小气候，甚至可以规避招投标，采取企业库内部邀请招标方式。相关行政主管部门应加大对这些规避招投标行为的处罚力度，增加违法成本，促进建筑市场的进一步向社会开放。严厉查处非法挂靠行为，维护公共安全。

　　2、加强工程造价从业人员的管理

　　在我国的各个行业里都会存在有职业资格证的人不会做，会做的人没有职业资格证，工程造价行业里这种现象也很普遍，考证只是为了领取注册挂靠费，工程造价成果文件随便找个人签上执业章里的名字再加盖执业章就形成有效文件，至于签名的真假没有人会考究，很多企业还会强行扣留执业人员的执业章，不用本人同意就会被签名被盖章。要加强人、章合一的管理，行政主管部门或协会在加强检查工程造价成果文件的同时也对签名的真实性进行核实，并对采用虚假签名的企业处于一定的惩罚措施。

　　3、学习、引进国外先进的工程管理模式

　　我国现行的招投标制度设计、施工、监理招投标活动都是各自独立进行的，这使得参与建设的相关单位无法发挥各自的优势为工程项目提供更好的服务，分开招投标也使得工程费用增加。目前国外比较流行的且相对成熟的工程管理有工程施工管理模式（CM）、设计-建造模式（DB）、设计-采购-施工模式（EPC）、项目管理模式（PM）等，学习国外先进的工程管理模式，寻找适合我国国情的管理模式并推广。目前广州建设工程中心已率先在广州建设工程交易市场推出建设工程项目设计施工一体化招标模式，为减少各个单位之间的推诿、扯皮现象及促进建设市场健康发展而进行的有益尝试。

　　四、结语

　　由于建筑工程项目的特殊性，工程项目造价的动辄就上千万或过亿，且建造完成后交付使用寿命较长，所需资源巨大，且占用资源时间较长，建筑行业也是浪费社会资源最大的行业，增加政府对工程管理的透明度，加强工程管理，节约社会资源，实现环保，节能，可持续发展的目标。

　　第二篇：工程造价管理存在的问题及对策

　　工程造价管理存在的问题及对策

　　□俞

　　军

　　一、目前工程造价管理存在的弊端

　　工程造价管理的地位与作用在建筑市场和建筑业发展中日益重要，但这项工作目前还存在不少问题，如何使建设工程能求得一个合理的造价，是摆在工程造价管理部门面前一项十分艰巨的工作和任务。从当前建筑市场情况看，工程造价管理主要存在以下几个问题：

　　(一)工程造价管理体制不健全，存在多头管理

　　就工程定额而言，按主编单位和管理权限分为：全国统一定额、行业统一定额、地区统一定额、企业定额、补充定额等，地区省定额是由省定额站编制颁发在全省统一执行的，政府投资的市政工程又由政府颁发市政定额，由于两部门的要求和掌握尺度不同，在执行过程中常常发生矛盾，致使定额使用单位无所适从，有关主管部门难以仲

　　裁。

　　(二)计价方式落后，不适应建筑市场经济的发展

　　当前，我国建设工程招标投标中采用的工程造价计算模式仍是以定额计价为主的计划经济模式。定额总想包罗万象，却总是不可能面面俱到，时间上的滞后性和内容的呆板常会使人在使用定额时处于进退两难、十分尴尬的境地。另外我国现行建设行政主管部门发布的工程预算定额消耗量和有关费用以及相应价格是按照社会平均水平编制的，以此为依据形成的工程造价基本上属于社会平均价格。这种平均价格可作为市场竞争的参考价格，但不能充分反映参与竞争企业的实际消耗和技术管理水平，在一定程度上限制了企业的公平竞争。

　　(三)缺乏对工程造价管理的全过程监控

　　当前建筑市场交易中不正当竞争仍十分严重，不按规律办事，盲目压低造价、压缩工期、不按质论价、垫资施工、拖欠工程款现象相当普遍，造成许多建设项目质量差、工期长、超预算、效益低、浪费人等现象，甚至有甲方、乙方、咨询中介机构三方串通一气，有意加大工程造价，来牟取利益，后果十分恶劣。

　　二、加强工程造价管理的措施与对策

　　为改变上述不利局面，更好地对工程造价工作进行科学有效的管理，须加强以下几个方面的工作，以切实有效地改善和提高工程造价的管理工作。

　　(一)建立一套健全的工程造价管理体系

　　1.要建立一个统一的工程造价管理机构，强化工程造价管理部门的管理职能，加强宏观调控能力，健全工程造价管理的制度和办法，加快法规建设，规范建筑市场，维护市场主体的合法权益。

　　2.理顺各种工程造价管理主管部门的关系，建立各部门定期的协调联系制度，使工程造价管理的标准和指标能够更好地衔接、配套。从政府组织管理逐渐过渡到行业协会管理，鼓励设立专业的工程造价咨询中介机构。国家部门对政府和非政府投资分开管理，放开建材和人工的价格，由直接管理向宏观调控转变。工作重点放到制定有关法规、政策，搞好协调，理顺关系，提供信息服务上。

　　(二)改革现行的工程计价方式，实施工程量清单计价方法

　　工程量清单计价方法是由业主和招标单位根据统一的工程量清单项目设置规则编制工程量清单，投标人根据企业水平填报综合单价，它体现了企业的整体实力，满足了平等竞争的需要，有利于获得最合理的工程造价，有利于控制投资。工程量清单计价，为投标者提供一个共同的竞争性投标的基础(也是评标的基础)，同时也是施工过程中支付工程进度款的依据。另外，当发生工程变更时，工程量清单计价也是合同价格调整或索赔的重要参考标准。

　　在实施工程量清单计价方法时，应注意以下几个方面：

　　1.加强对工程量清单计价模式本身的认识。工程量清单计价法推广后，工程造价管理部门需要更新观念和造价管理模式，适应这项改革工作。

　　2.加强企业自主报价能力。工程量清单计价方法的实施关键在于企业的自主报价。这就要求大多数施工企业形成自己的企业定额，在制定综合单价时，不再沿用定额计价模式去处理，而应该建立企业定

　　额体系。

　　3.建立与工程量清单计价相配套的工程造价管理制度。施行工程量清单计价必须配套有详细明确的工程合同管理办法。在工程量清单计价法推广实施后应该就新的计价办法配合相应的合同管理模式，使得招投标所确定的工程合同价在实施过程中有相应的合同管理措施。

　　(三)加强工程建设全过程的造价管理

　　1.加强设计阶段对造价的控制工作。在项目建设过程中和竣工验收时，应注意同设计方案对照检查，对工程造价有较大影响的设计变更，须经原项目批准机关审核认可，未经批准同意，擅自追加投资、改变设计、提高标准、扩大建筑面积的，审查造价时不予承认，有关部门还应追究责任。

　　2.加强工程招投标管理，合理确定工程造价。在市场经济条件下，工程造价管理的一个主要途径就是推行和完善招投标制，利用市场竞争达到优胜劣汰、合理确定工程造价的目的。一是坚持公开、公平、公正、诚实信用原则，加强对投标的监督；二是工程造价管理部门要

　　确定一套有效的工程造价和材料价格信息发布机制，提高评标专家的业务素质，对合理确定标底价及成本价等相关造价指标加强监控；三是在批准项目招标申请时应认真审查招标项目的资金落实情况，施工企业也应加强自我保护，不要盲目投标，谨慎择标；四是各级建设主管部门必须加强对标底和合同价的审查把关，一方面不干预交易各方的市场竞争，一方面保证价格竞争的合法性和合理性，依法维护建筑市场主体各方的合法权益。

　　3.加强工程预决算环节的监督管理。针对工程预决算环节较混乱的情况，除加强对编审从业人员的工作管理外，还应将此作为建设工程项目执法监察的重点，组织一次工程预决算的检查。工程决算后上交审计部门审查，多方面对工程建设造价进行监督。

　　4.加强工程造价咨询业管理。一方面要加大管理力度。理顺管理体制，通过有效的监督管理，保证咨询工作的科学性、技术性和公正性。另一方面要认真做好工程造价咨询执业人员的培训和资质管理工作，提高行业整体素质，充分发挥其在咨询服务和市场中介方面的不可替代的作用。

　　(四)建立工程造价管理的良好竞争秩序

　　要做好工程造价管理工作，必须提高该领域各级管理者的政治素质、业务素质，使他们能够廉洁奉公，严格执法，从项目的投资决策阶段开始，直到项目竣工决算阶段为止，做好全过程、全方位的工程造价管理工作。同时，要加强基础理论和基本方法的研究，以主要部门牵头，众多相关单位参加，充分利用现代化的通讯手段，发挥计算机存储量大和快速的特点，建立一整套完整的信息网络和及时可靠的价格信息中心，及时收集和发布建筑市场的各种价格信息，实现信息资源的共享，为实现对工程造价各阶段的动态管理，创造有利条件和可靠保证。

　　(五)加强工程造价管理人才的培养，提高从业人员的整体素质

　　在全球经济一体化的形势下，如果还是维持以前的状况，只是满足于识图、计算、套定额、取费、计算总价等建筑工程造价管理的工作状况，就不能满足当前建筑业必须对建设项目全过程的工程造价确

　　定与控制进行管理的新的要求。所以，对建筑从业人员要进行及时的培训，要有针对性地制定切实可行的培训和再教育计划，加强他们的职业道德教育、相关的法律法规教育以及业务知识的更新教育，并严格监督，执行实施，使广大建筑领域的从业人员的职业道德水平得到不断更新和提高，相关的法律和政策水平得到不断更新和提高，专业知识水平和实际工作水平得到不断更新和提高。

　　总之，加强工程造价管理是一项涉及面广，难度大的工作，只有在政策的指引下，大力提升造价人员综合素质，相关部门全力配合，才能有效地控制工程造价，解决当前工程建设中随意压价，高估乱算、投资失控等问题，节约国家建设资金，提高建设投资收益，促进国民经济的健康发展。

　　(作者单位：上海冲佳电力工程安装有限公司)第三篇：市政工程造价管理中存在的问题及改进建议

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　　市政工程造价管理中存在的问题及改进建议

　　市政工程造价管理中存在的问题及改进建议

　　摘要：只有加强对每个环节的造价控制和审查，通过控制来发现项目投资管理上存在的问题和薄弱环节，促使投资管理的不断完善，提高投资效果。本文分析了市政工程造价管理存在的问题，探讨了市政工程造价管理的改进建议。

　　关键词：市政工程；造价管理；

　　问题；改进建议

　　中图分类号：TU99文献标识码：A文章编号：

　　随着我国城市规模的逐渐扩大及城乡一体化进程的快速发展，提高市民的生活质量、促进城市环境的改善将会变得更重要，基于该情况下，我国将会对市政配套设施进一步加强完善，从而我国的市政基础设施建设任务变得更加艰巨和迫切。由于市政工程具有很高的社会效益，从而加大对其投资也是必然。但日益扩大的市政建设资金需求同有限的政府投资之间的矛盾仍旧十分突出，所以，加强我国市政工程造价管理的研究意义重大。

　　一、市政工程的特点

　　1、市政工程建设资金基本上是以政府投资为主要来源。现阶段，我们国家政府还是市政工程建设的主体，不过随着我国社会主义市场经济不断发展、完善，改革开放不断深入，投资环境不断改善，投资主体、投资方式、资金来源在不断发生变化，呈现出多层次、多元化的发展趋势。

　　2、投资额度大，建设的标准、品位高。每年全国用于建设项目资金数万亿人民币，其中用于市政工程建设的数千亿元。

　　3、建设规模大，施工期短，建设工序复杂。市政工程属于线型工程，且多处于市区内，环境复杂，同时还涉及到政府部门行政指令等要求，都直接或间接地影响着工程投资。市政工程建设的这些特点，让我们懂得市政工程的复杂性，清楚地认识加强市政工程造价管理控制的重要性和必要性，从而提高市政工程造价管理改革的紧迫感和责任感.最新【精品】范文

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　　二、市政工程造价管理存在的问题

　　对市政工程造价管理体系整体研究不够重视，过于倚重行政手段管理；对工程造价发生时及发生前的预测与控制重视不够，对市政工程造价决算审计过分偏重；在项目中标后，对施工阶段的合同管理重视不够，对招标投标阶段的造价控制较重；对项目前期设计造价控制不足，过分重视竣工结算阶段的造价管理；对整个市政工程项目造价的管理重视不够，对建筑安装工程造价管理过分偏重。

　　此外，我国市政工程造价在实施中经常出现大幅超过概算，人为压缩投资规模，从而骗取项目中标的现象，这给造价控制带来了极大的难度，在计量或评价方面最后往往是建设单位行政领导说了算。同时我国市政工程内部目前专业造价人才比较稀缺，有时因造价问题而使工程半途而废的情况也时有发生。我国目前部分市政工程项目当他们组建自己的工程指挥部时，常常较少考虑造价管理人才配置，而更多是关注工程技术专业人才的配置。由此可见，我国市政工程造价管理所面临的两个亟待解决的问题就是：市政工程造价管理方面的专业

　　人才比较稀缺；缺少一套完善有效的市政工程造价管理体系，缺少诸多符合市场要求的行为准则、技术标准、管理制度和计价规划。目前确保我国的市政工程建设顺利实施的一个重要问题就是对我国市政工程造价管理的有效性和科学性进一步强化。

　　三、市政工程造价管理改进建议

　　1、加强设计阶段的造价控制

　　（1）推行设计招标，增强设计标准和标准设计意识，是技术和经济有机的结合。而预算人员也只管算数，不管设计技术问题。造成花大价钱建造了一些中看不中用的工程建筑。设计是技术和经济上对拟建工程的实施进行的全面安排，也是对建设项目进行规划的过程。利用优秀的设计标准规范进行设计有利干降低投资、缩短工期。

　　（2）推行限额设计，同时合理的在经济上运用价值工程进行设计方案优化。限额设计是建设项目投资控制系统中的一个重要环节，一项关键措施。在整个设计过程中，设计人员与经济管理人员密切配合，做到技术与经济的统一。设计人员在设计时以投资或造价为出发点，做出方案比较，有利于强化设计人员的工程造价意识，优化设计；

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　　经济管理人员及时进行造价计算，为设计人员提供有关信息和合理建议，达到动态控制投资的目的。同时限额设计可以在一定条件下发挥设计人员的主动性，满足业主单位的投资控制要求。

　　2、加强招标阶段的投资控制

　　大量事实证明，市政项目前期投资估算的偏差是造成其投资效益低下、三超现象屡禁不止的根源。由此可见，只有加强项目决策，建立项目优化评选，采用科学的估算，细致做好投资估算，形成投资最高限额，才能有效遏止“三超”现象。因此组织精干力量编制和审定施工组织设计方案，编制报价书及确定最终报价，编制招标文件时，要对招标文件中涉及费用的条款反复推敲，认真预测、分析、评价，这也是市政单位参与公平合理竞争的前提基础。

　　3、加强市政工程项目实施阶段的造价管理

　　在市政工程项目的实施阶段，工程预、结算审核方面的控制及管理可分为三个阶段:招标管理阶段、施工管理阶段和结算阶段。在招投标管理阶段中，招标文件应对工程造价的计价方式、定额及费用的取定、增加工程的结算方式等有明确规定。项目实施阶段，必须要按照合同办事，树立法律意识，做好各项资料的记录和收集工作，全面履行合同内容，有效地控制工程造价。对招标文件和合同条款的拟订，一定要在严格性、逻辑性，操作性等方面多下功夫，文字准确，意思明晰，措辞严谨，尽量或不要有“隐患”以减少后面的“扯皮”。

　　4、控制材料用量，合理确定材料价格

　　在工程造价的控制中材料价格的控制是主要的，材料费在工程中往往占有很大的比重，一般占预算费用的70%，占直接费的80%左右。因此必须在施工阶段严格按照合同中的材料用量控制，合理确定材料价格，从而有效地控制工程造价。市场经济为材料的供应提供了多种渠道，而且材料品种价格繁多，造价管理人员应密切注意市场行情，随着工程进展情况深入现场、市场，掌握第一手的施工情况及材料信息，为竣工决算提供有力的依据。

　　5、严格现场签证管理，掌握工程造价变化

　　在施工过程中，建设单位要加强现场施工管理，督促施工方按

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　　图施工，严格控制变更洽商、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用，对必要的变更，应做到先算账，后花钱，变更一旦发生就及时计算因工作量变更而发生增减的费用，随时掌握项目费用额度，避免事情积压成堆，对工程造价心中无数。建设单位的现场代表要督促施工方做好各种记录，特别是隐蔽工程记录和签证工作，减少结算时的扯皮现象。许多工程就是由于现场签证不严肃，给工程结算带来非常大的麻烦，导致相当大的经济损失，因此严格现场签证管理，是施工阶段控制工程造价的关键。

　　6、加强结(决)算审核阶段的造价控制

　　及时进行工程结(决)算是造价控制的最后阶段。结(决)算审查人员

　　须以施工合同、招投标文件或标底为依据，重点做到以下几点:a.检查核对隐蔽工程验收记录，所有隐蔽工程均需进行验收，工程要经监理工程师签字确认，隐蔽工程量要与竣工图相一致;b.落实设计变更签证，设计变更要有原设计单位负责人签字，并经业主单位代表和监理工程师签字，重大设计变更要经原设计审批部门审批，否则不应列入竣工结算;c.勘察现场，按竣工图、工程变更、现场签证进行工程量的核实，剔除其中多算工程量、不切合实际的签证、不合理的技术措施等增加的费用。加强结(决)算审核阶段的造价控制，使结(决)算真正体现工程实际造价，这是控制工程造价的重要环节。

　　总之，在我国经济不断发展的今天，城市的基础设施建设的投资力度也在加大，各项市政工程对于质量的要求也越来越高，相应的项目的造价也不断提高；在目前市政工程造价管理方面存在着诸多问题，作为项目管理人员应注重项目实施前和实施中的管理，采用科学的管理方法，避免出现造价管理问题。

　　参考文献：

　　[1]汝俊兰.浅谈如何加强工程造价管理[J].安徽建筑.2010(05)[2]郑静，白凌，丁继业.浅谈工程造价必须合理反映施工条件[J].内蒙古水利.2006(01)[3]郭勇.关于造价管理的几点认识[J].山西建筑.2005(22)最新【精品】范文

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　　第四篇：浅谈班组管理存在问题及建议

　　浅谈班组管理存在问题及建议

　　班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业各项工作的最终落脚点，95%以上的职工来自班组，生产经营的任务要通过班组来完成。在企业的各项管理中，班组管理可以说是企业最基础的管理。在当今激烈的市场竞争中，打造一支生产技术过硬，心理素质稳定、应变能力较强的班组长队伍，对于企业成本的控制、经济效益的提升、职工队伍的稳定及储备干部的培养等方面都有很重要的作用。就采气

　　厂来说，此刻我们正面临着千载难逢的机遇，同时也是面临着前所未有的挑战。鉴于此，班组管理更显得尤为重要，要尽快提高班组长素质和班组管理水平，适应发展需要，为采气厂的快速成长打下坚实的基础。

　　借此次学习交流的机会，结合本人在供应站保管组、业务组的工作体会，就班组管理中的存在的问题谈几点个人建议。班组管理中存在的问题

　　班组由班长和组员组成，有效地分析两者关系和其在班组存在的不足，对科学管理班组，使之成为高效团队，在企业快速发展中起到重要作用。

　　1、班组长存在的问题

　　班组长作为“兵头将尾”，是工作现场的直接指挥者同时也是操作执行者。为了完成任务，大多数班组长只是片面地考虑到班组工作任务的处理完成，而忽略了班组管理。组员或许会抱怨为什么除了每天的业务工作外，还有各个行政管理部门布置的一些与业务不直接相关的工作任务，那么当各种工作任务摆在我们面前时，班长应该让班员以何种心态去应对，又如何在现有的工作条件下完成好任务，班长的行为能否服众?2、组员存在问题

　　组员是班组的重要构成要素，是班组任务完成的关键人物，有的组员工作责任心不强，不善于提出班组建设的建议，只听从命令行事，而不判断正确与否，为“命”是从；有的组员间沟通不足，造成工作效率低下，严重影响工作进度；有的组员技能提高较慢，没有上进心和积极性，这些都是班组成员普遍存在的问题。班组管理的一些建议

　　1、班组长必须明确职责，掌握全局

　　班组长是上传下达、贯彻制度、落实措施的桥梁与纽带，是工作现场的直接指挥者和参与者，是班组工作的第一责任人。班组长必须以身作则，本着公平，公正，公开的原则执行班组各项管理工作。要做好班组工作计划，组织好工作开展，协调好组员之间的关系，控制好工作的进度与目标，监督好工作的全过程并对工作任务完成情况进

　　行客观总结。按照其工作目标，对班组管理过程中的人、财、物、信息、时间等要素进行实质性的管理。即要求关注管理过程中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、乃至事故。要做到事前有计划，中间有控制，事后有检查。并对前面的工作情况作出总结、得出经验并与组员分享经验成果，以便在下一步工作中少走弯路。切实遵循“管理无小事”这一管理原则。

　　2、班组内要建立团队精神

　　一个好的班组要具备良好的团队精神，正如我们在此次拓展训练中，分组队伍要有队名、口号、队歌一样。班组要有明确的工作目标，要有的班组格言，班组成员要具有集体荣誉感，主人翁意识。这样，班组才能具有号召力，凝聚力，战斗力。

　　（1）团队的建立必须做到互相信用

　　有的班组长认为，班员做事他不太放心，班员之间对做事方式不一样也会存在相互之间的信任危机。要改变这种现象，就需要一种信任，班长要充分信任和肯定班组成员的工作，让班组成员在工作中增强自信心，锻炼了班组成员业务工作能力，同时使班员之间相互信任相互协助，当班组成员在工作中获得成功，这将促使他们更加积极进取、自觉产生一种敬业、奉献精神。

　　（2）团队的建立必须做好各方沟通

　　在相互信任的基础上，我们强调的是沟通、落实。沟通，有班组成员之间、下级与上级之间的沟通。沟通是班组工作顺利完成的纽带。班组长不仅要迅速正确地传达上级领导布置的各项工作任务，同时在班组事物处理当中，班组长都要具备出色的沟通能力。沟通是双方面的，班组长在指定一个人去执行某项工作任务时，不能用一种家长式的命令，要交待清楚工作目的，注意事项及工作方法，要倾听班员的想法、感受和打算，要为班员创造良好的工作环境，并关心班员有无困难所在。可以适当组织组员家庭成员一起活动，班组内家庭和谐融洽，间接地巩固组员之间的友好关系，做到和谐班组。

　　3、制定各自“小制度”

　　制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据单位的管理规

　　定联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。班组制度多种多样，当并不代表都适应不同特色的班组实行，应努力分析班组特点，制定各自特点的班组管理小制度。

　　4、做好必要的绩效考核管理

　　绩效考核管理是现代企业管理中的一种必要手段，是对班组成员奖勤罚懒的一种体现，是提高工作效率，促进安全生产，增加经济效益的一种途径。从目前的执行情况看，绩效考核在班组中执行难度较大，抱怨声大，很多工作都还停留在表面。我们必须让组员明确绩效考核的公平公正，让组员在适当的压力中求发展，求进步，形成不断前进的学习型班组，从而达到提高班员思想素质，业务素质。

　　5、不定期开展座谈活动

　　不定期的座谈并不代表每周固定的业务会、安全会议等，而是通过丰富多彩的娱乐座谈项目，在轻松、愉快的氛围中了解员工思想，让班组中每名成员坦诚相待。通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

　　班组管理应遵行软硬兼施科学管理政策，人性化沟通，制度化实行。传统管理模式和现代新思想、新科技的有机结合，将使我们采气厂基层班组管理逐步实现标准化、规范化、现代化。供应站骆萍

　　第五篇：人才培养和管理存在相关问题及建议

　　人才培养和管理存在相关问题及建议

　　人才作为一种非固定量化的单位资源，决定着一家单位发展的上限，是保障单位发展的重要组成部分。

　　（一）在招录与选拔工作中存在误区

　　1.重显能，轻潜能。

　　很多单位在招聘时主要通过考试、面试等途径了解应聘者的工作经验、所掌握的知识与素质，据此推断其工作能力，而现有的工作经验与能力只是反映招录者的“显能”。结果就可能出现录用的新人员

　　在工作岗位上的表现与业绩达不到岗位上的要求，尤其是当所从事的工作岗位与原来工作岗位差异性较大时。

　　2.重优秀人才，轻适岗人才

　　在招录人员的时候，很多单位倾向于选择素质与条件优秀的应聘者，往往结果是录用的新人员中有些条件明显高于岗位的任职资格。这就造成了大材小用，有的新员工可能就会辞职，有的可能会消极的对待工作。

　　3.重引才，轻用才

　　大多数单位非常重视人才引进工作，制定很多诱人的引进人才的政策，但在引进人才的过程中却存在很多的问题：将引进的人才闲置不用；不给引进人才创造施展才华的环境而限制其作用的发挥；对其不信任，不将其放置重要工作岗位上等。

　　4.重引才，轻留才

　　在重视引进人才，制定各种政策引进人才的同时，有一大部分单位却疏忽了留住人才。一般表现在对现有人才不重视、不重要、不尊重、薪酬待遇不能体现出他们的能力与贡献；对新进人才的期望值过高，导致员工的绩效与能力不成正比之后单位对员工不满。这些原因就造成了人才流失。

　　（二）单位自身认识不足

　　1.急功近利，盲目求成

　　现在有的单位缺乏人才战略，不愿花时间和鞘力培养人才，认为：培养合格人才难度较大；需要什么人才召之即来，可以到人才市场上去找。而不会从单位总体发展战略出发，对单位来来发展所需的人才类型、素质、数据、结构等做出规划，且不注重从本单位员工中去发掘与培养人才。

　　2.认识不充分，缺乏系统性

　　当前很多单位领导、人力资源部门相关人员，对人才的培养只停留在员工培训上，并没有意识到人才培养对单位员工和单位本身的良性发展有着十分重要的价值。而另一方面，单位在社会发展中，不仅扮演的是用人单位的角色，它肩负着在实践中锻炼员工的社会职责，这种责任感是优秀单位不能忽略的。单位在认识上的不足直接导了员工培训缺乏前瞻性和系统性，人才培养的效率低，效果小明显。

　　(三)培养模式与人才发展通道单一1.培养模式单一，缺乏创新性

　　有些单位虽然制定了明确的人才培养计划，但在培养模式上直接照搬，死板硬套，并没能结合单位自身的特点，因材施教，做出创新性的研究。这使得人才培养模式过渡单一，并不十分合适单位和员工的发展。在遇到一些特殊情况时，人力资源部门很难根据实际情况做出及时有效的调整。缺乏创新性也是导致当前单位人才培养效率，效益不高的重要因素。

　　2.人才发展渠道单一。

　　近年来．不少单位在人才培养体制和机制上有了很大的改善，但还有些单位仍存在对人才作用认识不足．缺乏有效的人才评价机制，“官本位”思想严重．培养方式单一，致使员工发展途径狭窄．挫伤了人才的积极性等现象。有的单位则用“官位”评判人生价值的大小，评判一个人的地位和作用。一大批的一线基层工作人员长期固定在一个岗位，日复一日，从事着繁琐的工作，没有明确的发展前景和方向，久而久之便产生厌烦心理．失去

　　三、单位人才培训过程中的问题与对策

　　1.合理规划单位的招聘方案

　　单位要想招揽更多优秀的人才，首先就要优化自身的招聘方案。在招聘活动开展之前，单位管理者就应当根据本单位的发展现状，拟定出一定的人才需求结构，在此基础之上制定出科学、规范的招聘方案。对于国有单位，最好能招揽一些能在单位长期工作的人才，这样有利于单位培养出经验丰富的优质人才，也有利于单位储备一部分人才，以免面临人才流失的困境。单位在招聘中可以采用推荐制、社会招聘等方式，要严格规范招聘流程，对于提升单位的人才优势具有重大意义。总之，只有合理规划招聘方案，才能促进单位的快速发展，继而提高单位的综合实力，增强其市场竞争力。

　　2.建立完善的培训体系

　　单位人才培养体系的建立和完善是实现单位人才培养目标的关键。

　　只有通过完善的培训体系，才能真正实现单位人力资源的开发、保持员工持续的工作能力、塑造一流的员工队伍。

　　一是要建立全过程的培养体系。人才的培养是一个系统的过程，不少一朝一夕就能完成的。因此建立全过程的体系对于加快人才的培养具有重要意义，尤其是对于中小单位而言，其要改变以往只重视新员工培养的观念，树立全过程培养的思想，及时发现和了解单位员工的实际情况和单位发展的实际状况，有针对性地开展相关培训工作，从而提高培养的实效性。

　　二是要建立全要素的培养体系。

　　改变以往重技能培养，轻素质养成的观念，将情商管理、挫折管理、心理学等方面的知识加入到培养体系当中，真正实现全要素培养体系的建立。尤其是在当前，单位之间竞争、单位内部人员之间的竞争日益激烈，导致单位和员工自身都面临着比以往更多的压力。因此将情商管理等相关内容引导到培养体系之中有助于为单位发展营造良好的内部环境。

　　3.管理者要转变人才培养理念，为单位塑造人才提供良好的培养环境。

　　国际上对单位资产普遍界定为“为单位所拥有或控制，预期为单位带来经济效益的一切经济资源”。而人力资源正好符合单位的经济资源。而一般想要获得经济资源，就要付出相同的成本才可以取得。所以单位管理者要意识到人才培训的成果是单位巨大隐形财富，能够给单位的发展带来巨大的促进力量，而还要认识到，人才资源的管理不是简单的对员工的管理，而是对员工的重视和关心。员工也不是为自身单位产生效益的机器，是家人、朋友，需要相互的理解和包容。只有以人为本才能留住人才，才能让员工产生“单位的兴衰关系着自身的荣辱”的归属感。

　　4.结合单位实际，制定人才培养规划，明确人才梯队建设，打通职业生涯通道。

　　单位必须结合自身人力资源实际情况与战略发展需求，通过适当的程序、方法，分析出人力资源发展差距，针对差距制定人才培养方

　　向和目标。搭建各类人才施展才能和发展的平台，促进管理、研发、技能操作等人才队伍成长，建设梯次明晰、结构合理、数量充沛的人才队伍。根据岗位需要、能力趋势和潜力开发，为员工制定个人培训计划，并与员工共同制定职业生涯设计和规划，动态性的创造职业发展空间，以职业生涯发展激发员工自我发展。

　　5.单位人才培养要实现双赢，尤其是员工要实现自我成长。

　　在人才培养过程中不仅要考虑单位利益还要考虑员工利益，营造员工积极成长、自我增值的氛围，形成人才支撑单位发展，单位发展造就人才的局面。对员工来说，首先看中的是职业发展空间，因此单位必须制定相应的制度来激发员工成长的热情，促进员工个人发展，带动单位的整体发展。而最好的方式就是把培训的成效作为员工晋升和薪酬高低的一项评估标准，让员工意识到专业技能在一定程度上决定着自身在单位的发展前景和薪酬高低，以此激发员工自我成才的积极性。同时量身定做技能和文化培训，帮助员工更新自身的知识系统，单位获得了更符合单位要求的优秀人才，从而达到双赢的局面。

　　四、结语

　　总之，人才是一个单位的核心，合理有效的人才培养是贯穿单位发展的重要内容。我们应当清醒认识到当前人才培养的低重视度、低系统性已经严重阻碍单位的健康发展。我们应当基于当前现状，从提升员工培训、制定培养计划、增强员工积极性、结合实践等方面寻求彻底解决问题的方法。社会的发离不开优秀人才的支持。

　　面对当前的经济环境，不管是单位管理者还是单位员工本身，都应该为单位大局着想，切实完善和优化单位人才培养的模式，提高单位整体竞争力，为单位的发展奠定基础，为社会的发展添砖加瓦。最后，为了抓住人才，调动员工工作的积极性，单位还应当建立公平、合理的奖惩制度和考核制度。只有通过努力，国企才能在激烈的市场竞争中，稳步向前发展。

篇五：管理咨询公司成本高的对策及建议

　　

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　　目录

　　前言：成本及成本控制范围的界定

　　一、成本范围的界定

　　根据我国2000年颁布的企业会计准则,成本是企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费;然而,在会计界,成本的定义仍存在较大争议,国内与国际上

　　的也存在较大差异;本咨询报告的目的是为北兴特钢建立有效的成本控制系统,不是关于成本控制的理论探讨,因此本报告不在此方面过多论述,仅将本报告中关于成本的范围界定如下：

　　成本是企业生产经营中的各种耗费或价值牺牲,不仅包括生产成本,同时还包括管理费用、销售费用、财务费用等期间费用,以及诸如采购成本、资产购置成本等生产要素的购置成本；不仅是会计核算意义上的成本,还包括机会成本等管理会计意义上的成本;二、成本控制范围的界定

　　成本控制,就是依据一定时期建立的成本管理目标,在控制主体的责权范围之内,于生产耗费发生之前和企业成本形成过程之中,为提高成本效益而对各种影响因素所采取的主动预防和及时调节措施;成本控制的核心是降低成本;降低成本以两种方式实现,一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施,降低成本；二是改变成本发生的基础条件,及改变企业生产要素的配置,提高技术装备水平,利用新技术、新材料、新工艺改进产品结构等措施,使成本降低;在北兴特钢成本控制体系中,由于公司生产准备即将完成,成本发生的基础条件既定,本报告所讨论的成本控制中,降低成本的途径,仅是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施,降低成本;相应的,在本报告中,成本是在既定组织结构下的成本管理,不是战略成本概念、不包括研发成本、不对质量成本过分关注,不涉及成本企画等相关内容,是传统意义上的成本控制;第一章成本控制的一般理论

　　一、成本控制的主体

　　成本控制的主体是指对成本控制负有责任的管理者;具体包括：

　　(一)

　　一对企业各项生产经营活动有决策权的企业高层管理者；

　　(二)

　　二对成本发生具有重大影响的技术人员；

　　(三)

　　三按责任管理原则对各部门、各环节工作负有责任的管理者；

　　(四)

　　四专设财务管理机构的工作人员,他们是日常成本控制的组织者与执行者,专设财务管理机构可以看作是成本控制的办事机构;二、成本控制的客体：生产经营过程中的各类资本耗费;三、成本控制的目标

　　(一)

　　一通过成本控制配合企业的战略选择与实施;通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势;在企业管理中,战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择,要配合企业为实施各种战略的成本以及成本控制的需要;(二)

　　二利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系,配合企业获取最大利润;在既定的企业战略模式下,利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系,以成本支持维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要,促使企业最大限度的获得利润;(三)

　　三降低成本

　　在任何设定的条件下,只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化,降低成本始终是第一位的;四、成本控制与生产经营活动的关系

　　(一)

　　一成本因经济活动而发生,降低消耗始终是对经济活动的基本要求;节约规律要求人们在实现特定目标的过程中要尽可能降低成本;由于成本总额受到活动量水平的影响,降低成本的基本标志是降低单位成本;在经济资源相对稀缺时,降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多产出的思想,即“以节约求增产”;(二)

　　二成本控制是经济活动的制约因素;就具体业务而言,业务经办人员往往不希望有较多的成本约束;较少的成本约束意味着较多的工作自由度,使业务处理过程变的相对容易、相对轻松;成本与生产经营活动的这种关系是成本控制措施难以贯彻实施的深层次原因;

　　(三)

　　三成本的代偿性特征,决定了人们对成本有不同的判断标准;在成本变动不影响其他指标的前提下,人们总是追求低成本,以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施;然而,成本的变动必然会影响到其它指标的变动;成本控制要素之间的相互代偿,往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化,一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价,如原材料质量与生产成本等;五、成本控制与战略的关系

　　(一)

　　一成本控制与企业的基本战略的匹配

　　成本控制的目标之一是通过成本控制配合企业的战略选择与实施,因此成本控制战略要与企业的基本战略相匹配;采用成本领先战略的企业,企业战略的中心是成本,企业战略主要体现为成本控制战略,企业战略成本控制战略两者趋于一致,一般而言,两者之间不会产生冲突,采用差异化和目标集聚需要成本的支持,成本控制不应该以成本为理由妨碍差异化和目标集聚;但另一方面,再不影响差异化和目标集聚的前提下,要通过成本控制战略尽可能讲的实现差异化和目标集聚过程中的成本;如前述及,过度的差异化和目标集聚有可能为竞争对手时时成本集聚战略提供机会,而在实施差异化和目标集聚战略过程中不恰当屈从于控制成本战略,便会折衷企业的基本战略;过度的差异化和目标集聚、过度的折衷企业的基本战略,便会有可能是企业陷入“夹在中间”的困境,从而使企业在竞争中处于劣势;(二)

　　二成本控制战略与企业发展阶段的匹配

　　成本控制战略除了要与企业的基本战略相匹配外,还应该与企业在不同发展阶段采用的不同战略相匹配;企业在不同的发展阶段,其优先考虑的问题各不相同,成本控制战略的制定与实施,要充分考虑到企业在不同发展阶段的特点和需要;世界着名的管理咨询公司波士顿咨询公司按照产品的成长性、市场份额等指标建立了“成长---占有率”模型,按照这种模型,产品、业务、企业在市场上的表现分为四个阶段：问题、明星、金牛、狗四个阶段,如产品可以分为问题产

　　品、明星产品、金牛产品、狗产品四个阶段,对应于这四个阶段,企业分别采用不同的四种战略措施：建立战略、固守战略、收割战略、撤退战略;问题产品是在具有高成长性市场中企业产品所占份额比较低的产品,而且在市场上往往同类产品中的领先这已经出现的;当企业决定打入这一市场时,企业需要大量的资金投入,因为企业需要建造厂房、购置设备、雇用专业人员、拓展市场以跟上快速发展的市场,与领先者竞争;企业在这一阶段所采用的战略是建立战略,其目标是扩大企业产品的市场份额;为达此目标,企业有可能不计短期的收益;在这一阶段的成本控制战略应该有一种长期的观点,首先,与产品相关的基础条件正处在形成过程之中,如何根据市场的发展前景、竞争对手的状况确定企业的产品规模、技术装备水平、产品的成本与性能比等；其次,由于产品处在市场拓展阶段,为了拓展市场和赢得市场,企业可能需要较高的生产成本,成本控制不能忽视这一需要,在成本控制过程重要对这种需要给予充分的满足;明星产品是在高成长的市场上已经成为市场领导者的产品,它由问题产品演变而来;在这一阶段,为了巩固产品的市场地位,企业仍然需要后续的资金投入以保持较高的市场增长率,与竞争对手竞争;企业在这一阶段所采取的战略是固守战略,以期将产品培养成金牛产品;在这一阶段,产品要确定合理的价格定位和质量标准,要考虑市场、价格、质量、成本之间的关系;这一阶段的成本控制需要做许多艰苦的工作,如何根据市场的需要和产品的发展趋向对产品成本进行定位、如何采取长期的成本抑减措施控制产品成本、如何在产品成本的开发、拓展过程中控制成本而又不抑减产品地位等等都是这一阶段成本控制应该考虑的问题;这一阶段成本控制战略的重点转向长期的成本抑减;金牛产品是市场占有率开始趋于稳定的产品;在这一阶段,市场开发费用开始减少,企业开始从规模经济和较高的边际利润中得到收益;企业所采取的战略是收割战略,企业的目标是尽可能的获取现金回报,尽可能减少追加投入;企业战略的主要是适当延长收割期阶段的时间;在这种情况下,企业所采取的成本控制战略应该是快速的成本抑减战略,一切可以降低成本的短期措施都将被使用,不需要过多地考虑长期的相对成本地位,不需要采取成本降低的长期措施;成本

　　控制过程重要大规模的压缩产品的研究与开发费用,削减广告费用,在机器设备自然损毁以前不需要考虑更换,不需要投入更多的费用以建立新的销售渠道,尽可能的压缩各种成本和费用,以最大限度的增加企业的现金回报;狗产品时的增长率市场中的低市场份额产品,这种产品已经没有多少盈利的希望;企业对这种产品所采取的战略通常是撤退战略,以退出该产品市场;在这一阶段的成本控制中,一切成本费用都应该压缩到最低需要的水平,应该避免为生产和销售产品所发生的最低需要成本以外的一切支出;因此,企业在不同的发展阶段会出现不同的情况,需要采取不同的成本控制战略,成本控制战略要与企业在不同发展阶段的战略相匹配;(三)

　　三成本控制战略措施之间的匹配

　　成本控制战略除了要与企业基本战略相匹配外,在成本控制过程中,各种成本控制战略措施之间也应相互匹配,避免用相互矛盾的措施来削减成本;如企业在试图利用规模经济来降低成本时,又实行产品多样化或者实行多角经营,这必将使规模经济受到削弱;第二章北兴特钢成本控制分析

　　一、成本性态分析

　　按照成本性态,成本可分为固定成本和变动成本;(一)

　　一变动成本一般包括生产成本中的直接人工、直接材料和变动性制造费用等其中直接人工有时会是固定成本或半变动成本;对于制造业而言,变动成本是成本中较大的一部分,变动成本的控制主要体现在在满足既定质量前提下对产品单价和数量的控制,价格的控制主要是采购环节的控制,数量的控制主要体现在生产环节的控制;在销售费用中,除少数属于变动性费用外变动销售费用主要包括销售人员工资、包装费、委托代销手续费、装卸运输费,大多数还是固定性质的费用,对于其中的变动销售费用,一般可以按照企业历史最好水平,参照同行业企业的平均水平,通过增量分析方法,制定出单位产品的变动销售费用标准;(二)

　　二固定成本,包括酌量性固定成本和约束性固定成本;

　　酌量性固定成本是指经由企业管理当局的决策行为而可以发生改变的固定成本项目,如公司经费、广告展览费、新产品研发费、人员培训费、办公费、业务招待费、差旅费、修理费、咨询费、董事会费以及其他酌量性固定成本;酌量性固定成本的控制一般由公司最高管理当局在每个会计年度开始以前,斟酌计划期内的具体情况及财务负担能力,按照零基预算方法,对于各个酌量性固定成本项目开支的必要性以及是否需要继续开支分别做出决策,并按照支出的可递延程度做出恰当的时间安排,最后依据分析、决策的结果制定出酌量性固定成本的目标值;约束性固定成本是指那些由企业管理当局的决策行为改变不了的固定成本项目,如工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、会计师费、管理人员工资、固定资产折旧费以及无形资产摊销费、坏账损失、税金以及其他约束性固定成本;在既定的营运规模、组织结构、人员配置条件下,上述费用的开支额度对企业生存与发展具有很大的不宜改变性;约束性固定成本可以在企业运营过程中,对企业的运营状况作深入分析,并根据成本效益原则,进行组织机构的优化和业务流程再造,逐步控制约束性固定成本的实际支出;同时,在企业的运营中,还必须注意控制合理的营运规模和资产与资本的质量与结构;营运规模过度,会直接加大固定资产折旧、修理费、税金、坏账损失等;而优化资产与资本的质量结构,减少不良资产的占用,对于减少固定资产折旧费、修理费及其他相关费用等产生重要影响;(三)

　　三财务费用的规划与控制应当着眼于营运规模及其质量结构的有效性、投资或资产占用期限结构对资本结构的要求以及资金来源渠道、种类的合理选择来进行;二、成本动因分析

　　北兴特钢生产工艺相对先进,企业生产管理人员缺乏实际运营经验,并且大多数实际成本并未发生,部分相关职能部门尚未成立,经过我们的调查,多数生产管理人员对生产成本的成本动因并不能准确把握,我咨询公司无法对成本动因作出准确的分析判断,这种困难限制了我们成本控制方案的进一步细化;

　　三、敏感性分析

　　根据我咨询公司对市场状况的调查结果和行业领先者的调查分析,我们以GCr15为例,作成本对毛利的敏感性分析;项目

　　数量

　　单价

　　金额

　　对毛利的敏感系数

　　销售收入

　　废钢

　　生铁

　　合金

　　辅材

　　耐火材料

　　原辅料合计

　　动力消耗

　　工资及附加

　　制造费用

　　生产总成本

　　毛利

　　482.4339.232337.60.4.84517.9216.621.00.03574.73484.92821.11282642.12484.9182.689.464.651463.835.851.330.30.20.153.03根据以上分析可看出,废钢、生铁、动力消耗三个成本项目的敏感性系数均在1以上,制造费用的敏感性系数为0.7,以上四项为成本控制的关键项目;北兴特钢成本控制的重点应当是对原材料采购价格、原材料单耗、动力单耗水平的控制;工资费用敏感性系数较小,体现了钢铁行业资本密集型这一特点;在成本控制过程中,在提高工资能够达到强有力的激励效果时,可以通过适度提高工资水

　　平或其他物质奖励措施来强化其他成本控制环节尤其是原材料、动力消耗的严格控制;四、结论

　　北兴特钢采取成本领先战略,公司的成本控制将成为公司财务控制甚至是公司管理控制的最重要内容;需要我们严格制订和实施成本控制;成本控制方法较多,核心内容是目标成本控制、责任成本管理、标准成本制度以及与成本控制相关的激励机制;目标成本是实现为目标利润所需的、有必要作为长远工作目标的成本;目标成本控制的核心是建立纵横交错、责任分明,相互衔接和制约为目的的目标成本控制体系;责任成本管理既是企业成本管理的重要内容,也是责任会计的重要组成部分;责任成本是以成本责任中心为主体所汇集的,隶属于该主体经营权限范围,并负有相应经济责任的可控成本;标准成本制度是以标准成本为目标,运用标准成本差异分析方法,结合成本核算制度与账务处理体系对生产过程中的资金耗费实施监督与控制的一种成本控制制度;标准成本是标准成本制度所建立的控制目标;它是在一定的技术经济条件下,根据产品结构和生产工艺过程,采用科学方法测算产品生产耗费限额;建立标准成本制度的关键是标准成本的制订是否准确、可靠;而如前所述,在北兴特钢目前的状态下,制订准确、合理的标准成本是不可能的,因此,在我们的财务控制方案中,不论是成本核算还是成本控制,都没有采用标准成本制度;在本咨询方案中,我们根据北兴特钢生产经营特点,采取的是目标成本控制和责任成本管理相结合的成本控制体系;第三章北兴特钢成本控制主体的确立

　　根据以上敏感性分析所揭示的成本控制重点,按照波特的价值链理论,将北兴特钢的主价值链分为原材料采购、内部后勤、连铸、连轧、外部后勤、销售六个部分;结合组织机构设计,对应的管理组织分别为采购部、炼钢车间、轧钢车间和销售部;公辅车间为生产车间提供原料和动力,可以比照生产环节管理;

　　因此我们将成本控制划分到五个主要的成本控制分中心,作为北兴特钢成本控制的主线;各职能部门的成本控制是北兴特钢成本控制的辅线;按照成本可控原则,进行ABC分析,根据各成本的成本动因,我们将五个分中心的不可控成本分别划分到其他相关职能部门,作为该部门的责任成本;比如将机械的折旧费划归设备部、将采购人员的基本工资费用划归企管部等等;根据归口管理原则,在各职能部门专业范围内对生产车间或其他职能部门的与成本控制相关活动进行指导与管理,并将此项成本计入该归口管理部门的责任成本;如将三个生产车间设备维修费列为机电装备部的责任成本,公司整体的办公费用为公司办公室的责任成本;第四章目标成本控制——北兴特钢成本控制目标的确定

　　一、北兴特钢成本控制目标的选择

　　北兴特钢成本控制目标为目标成本,即：目标成本=期望售价-目标利润;在公司生产经营初期目标成本采取标杆法确定,即采用行业领先者的成本指标作为北兴特钢的成本标杆,并采取务实的态度,循序渐进的方式逐步赶超;二、成本控制目标体系

　　(一)

　　一基本指标

　　1.

　　1.五个分中心均定义为人为利润中心,采取内部转移价格方式计算各分中心的贡献毛益;2.

　　2.职能部门的成本控制是北兴特钢成本控制的辅线,即作为标准费用中心,以预算控制为主,采用零基预算方法,编制费用预算;标准费用中心的核心指标是成本费用降低率等指标;详见成本控制责任评价与绩效考核;(二)

　　二辅助指标,按照各责任中心的具体情况确定,详见成本控制责任评价与绩效考核;(三)

　　三修正指标,按照各责任中心的具体情况确定,详见成本控制责任评价与绩效考核;

　　(四)

　　四否决指标,按照各责任中心的具体情况确定,详见成本控制责任评价与绩效考核;第五章目标成本控制——成本控制目标在各责任中心的分解

　　一、目标成本分解的原则

　　目标成本的分解,既是动员全体员工挖掘各部门、各单位降低成本潜力的过程,也是将市场机制导入企业内部管理,传递与分解市场竞争风险的过程;在这一过程中应当做到：

　　(一)

　　一坚持以人为本的管理理念,充分发挥全体员工的积极性和创造力,使企业的每一部门、单位和个人都明确所要达到的成本控制目标;建立激励机制,推行民主管理,提高劳动者的参与意识,把职工的经济利益与企业的生存和发展紧密联系起来,培养一种与企业共存共荣,奋发向上的企业文化精神;(二)

　　二以各职能部门和各生产车间的责权范围为依据,对目标成本进行分解,目标成本分解要包括所有的成本费用构成要素,也要符合生产组织和生产工艺过程特点;分解的目标成本要与企业总体目标成本保持协调一致的关系,防止出现顾此失彼或相互推诿的现象;(三)

　　三目标成本分解要将所涉及的各项指标细化落实到各责任中心,为目标成本控制创造条件;二、成本控制目标的分解

　　根据公司成本控制目标,为便于进行成本控制,我们将公司的成本控制目标进行了分解和转化,将公司整体的成本控制目标分解和转化为人为利润中心的贡献毛益指标和费用中心的费用指标;分解过程如下：

　　营业利润税前

　　=销售收入-生产成本-营业费用-管理费用-财务费用

　　其中：

　　销售收入

　　=销售收入-轧钢转入销售部价值+轧钢转入销售部价值-炼钢转入轧钢价值+炼钢转入轧钢价值-公辅转入轧钢价值+公辅转入轧钢价值-原材料转入炼钢价值+原材料转入炼钢价值

　　=销售收入-轧钢转入销售部价值+轧钢转入销售部价值-炼钢转入轧钢价值-公辅转入轧钢价值+炼钢转入轧钢价值-原材料转入炼钢价值-公辅转入炼钢价值+公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值+原材料转入炼钢价值

　　生产成本

　　=轧钢成本

　　=轧钢成本-炼钢成本+炼钢成本-公辅转入轧钢成本+公辅转入轧钢成本-原材料转入炼钢成本+原材料转入炼钢成本-公辅转入炼钢成本+公辅转入炼钢成本

　　=轧钢成本-炼钢成本-公辅转入轧钢成本+炼钢成本-原材料成本-公辅转入炼钢成本+原材料成本+公辅转入轧钢成本+公辅转入炼钢成本=轧钢车间附加成本+炼钢车间附加成本+原材料成本+公辅车间总成本

　　因此

　　营业利润税前=销售收入-轧钢转入销售部价值+轧钢转入销售部价值-炼钢转入轧钢价值-公辅转入轧钢价值+炼钢转入轧钢价值-原材料转入炼钢价值-公辅转入炼钢价值+公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值+原材料转入炼钢价值-轧钢成本-炼钢成本-公辅转入轧钢成本+炼钢成本-原材料成本-公辅转入炼钢成本+原材料成本+公辅转入轧钢成本+公辅转入炼钢成本-销售税金及附加-营业费用-管理费用-财务费用

　　=销售收入-轧钢转入销售部价值-销售税金及附加-营业费用+轧钢转入销售部价值-炼钢转入轧钢价值-公辅转入轧钢价值-轧钢车间附加成本+炼钢转入轧钢价值-原材料转入炼钢价值-公辅转入炼钢价值-炼钢车间附加成本+公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值-公辅车间总成本+原材料转入炼钢价值-原材料成本-管理费用-财务费用

　　=销售部贡献毛益+轧钢车间贡献毛益+炼钢车间贡献毛益+公辅车间贡献毛益+采购部贡献毛益-管理费用-财务费用

　　其中,销售部贡贡献毛益=销售收入-轧钢转入销售部价值-销售税金及附加-营业费用；

　　轧钢车间贡献毛益=轧钢转入销售部价值-炼钢转入轧钢价值-公辅转入轧钢价值-轧钢车间附加成本；

　　炼钢车间贡献毛益=炼钢转入轧钢价值-原材料转入炼钢价值-公辅转入炼钢价值-炼钢车间附加成本；

　　公辅车间贡献毛益=公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值-公辅车间总成本；

　　采购部贡献毛益=原材料转入炼钢价值-原材料成本

　　在一个正常的发展良好的企业中,企业的各类存货数量相对稳定,从长期动态的观点来看,可以认为企业的所有资金投入均能够得到合理补偿,所有产出都能够转化为销售收入,因此从控制的角度可以认为上式成立;因此,对公司税前营业利润的控制可以转化为对五个主要运营环节以及公司管理费用和财务费用的控制;在设计各部门贡献毛益指标时,为强化控制重点,满足公司成本控制要求,在各部门的指标中同时作出相应修正,如在采购部的指标中加了资金占用费指标;同时,在每个会计年度结束之后,可以根据公司税前利润对贡献毛益指标进行调整修正;三、内部转移价格的制定

　　内部转移价格采取市场价格与目标成本价格相结合的原则;市场价格易于取得时采取市场价格的较低值,市场价格取得成本较高、变化较大时采取成本标杆倒算分解模式;内部转移价格的制订过程：以GCR15为例

　　1.

　　1.销售部内部转移价格

　　转出价格：实际销售单价

　　转入价格：即以公司制定的最低销售价格

　　制订过程如下：

　　财务管理齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司价格政策制定流程生产技术部成本消耗定额预测F-03财务部成本预测销售部预测市场环境将发生重大变化，提出建议总经理是否有必要修改采购部是原材料采购成本预测财务部生产成本发生重大变化时，提出建议销售部市场预测否结束否否销售部制定销售价格管理制度总经理办公会董事会审议是企管部拟订价格区间采购部制定原材料目标采购价格初步审议生产技术部制定原材料目标消耗定额在公司生产经营初期,公司可以根据标杆企业的相关指标进行最低价格的制订,如标杆企业的毛利率为11%,管理费用/销售收入为2.5%,本公司预计财务费用/销售收入为4%;因此,当本期市场价格为2820元/吨时,内部转移价格可定为28201-11%+6.5%=2664.9元,取整为2670元;2.

　　2.轧钢车间内部转移价格

　　转出价格=销售部的转入价格;即以公司制定的最低销售价格

　　转入价格=2061/2415.412670/1.0395/1.05=2191元

　　其中,2061为标杆企业炼钢的计划成本,2415.41为标杆企业轧钢总成本;1.0395是标杆企业吨钢的钢水消耗量;3.

　　3.炼钢车间内部转移价格

　　转出价格：2278元

　　转入价格：按照标杆企业的成本消耗定额,参考生产工艺控制水平,制订本公司的目标消耗定额,再根据目标消耗定额分别核定各项成本消耗的转移价格;如：废钢转移价格=642.12/1982.082278/574.73=1.28其它原材料转移价格可以同样制定;

　　在公司生产经营初期,由于生产的学习曲线存在,可将成本消耗定额适度放大一些,比如将消耗定额定为标杆企业消耗定额的105%,则钢水内部转移价格成为2191/1.05=2086,废钢的转移价格成为1.28/1.05/1.05=1.16元

　　4.

　　4.采购部内部转移价格

　　转出价格：炼钢车间的转入价格

　　转入价格：实际采购单价

　　5.

　　5.公辅车间内部转移价格

　　转出价格：市场价格1-销售费用率

　　转入价格：各种原材料的标准采购价格

　　第六章责任成本管理——各责任中心的成本控制责任

　　一、责任成本的确定原则

　　责任成本原则上以责任为其归属,各责任中心的责任成本构成包括该责任中心发生的可控成本及由其他责任中心追溯而来的责任成本;1.

　　1.责任中心的可控成本

　　可控成本：某特定的责任中心能够预知其发生,且能够控制和调节其耗用量的成本;不具备此条件的则是不可控成本;判定成本是否可控一般依据如下标准：

　　（1）1责任中心是否能够通过自己的行为有效的影响该成本的数额；

　　（2）2该成本是否由责任中心全权使用的某项资产或劳务而直接形成；

　　（3）3是否该成本责任人的直接管理者;2.

　　2.发生在本责任中心的不可控成本应按照责任归属原则追溯到应负责的责任中心;（1）

　　1本责任中心生产造成的废品,转移到后续生产步骤而发生的损失；

　　（2）

　　2本责任中心管理不当造成的其他责任中心的停工损失或销售的违约损失;3.

　　3.在已汇集的责任成本的基础上,按照责任追溯原则,应当扣除以下追溯成本：

　　（1）

　　1属于材料、劳务供应部门的责任产生的废品损失、供应中断而产生的各种损失,应当由这些部门承担的追溯成本；

　　（2）

　　2设备管理部门由于设备管理不善造成的停工损失、废品损失以及增加的其他费用支出；

　　（3）

　　3生产技术部生产计划安排不当、管理不善造成的停工损失、废品损失以及增加的其他费用支出;成本的可控性分析应建立在对成本性态和成本动因的调查分析、对生产工艺和生产技术深刻了解基础上,而北兴特钢大多数的生产成本并没有实际发生,对责任成本的划分只能采取逐步完善方式,目前不可能做到完全科学、合理;二、费用中心的成本控制责任

　　1.

　　1.机电装备部的成本控制责任：

　　（1）1本部门发生的各项费用；

　　（2）2设备的所有维修费大、中、小修；

　　（3）3备品备件消耗；

　　（4）4备品备件的资金占用费机会成本；

　　（5）5计量仪器的维修费;2.

　　2.生产技术部的成本控制责任

　　（1）

　　1本部门发生的各项费用；

　　（2）

　　2与炼钢、轧钢车间的责任成本除与设备部相关的责任成本部分;3.

　　3.企管部

　　（1）1本部门发生的各项费用；

　　（2）2工资费用；

　　（3）3培训费；

　　（4）4福利费；

　　（5）5宣传费;4.

　　4.财务部

　　（1）1本部门发生的各项费用；

　　（2）2公司财务费用;

　　5.

　　5.办公室

　　（1）1本部门发生的各项费用；

　　（2）2管理用固定资产折旧费；

　　（3）3办公用低值易耗品；

　　（4）4主要领导产生的各项费用;6.

　　6.质保部

　　（1）1本部门发生的各项费用；

　　（2）2各项检测设备的维护费；

　　（3）3因产品质量问题造成的客户索赔带来的损失承担连带责任；

　　（4）4对因原材料质量问题造成的生产损失承担连带责任;7.

　　7.保供部

　　（1）1仓储费用；

　　（2）2加工费用；

　　（3）3原材料损耗；

　　（4）

　　4对因原材料质量问题质量问题外观可以初步判断的造成的生产损失承担连带责任；

　　（5）5内部物流相关的成本;三、人为利润中心的成本控制责任

　　1.

　　1.销售部

　　（1）

　　1部门可控销售费用：产品销售费用；销售违约金；未及时反馈市场信息造成的产品积压损失；销售价格的折扣、折让、销售退回损失；坏账损失；

　　（2）2销售收入；

　　（3）3贡献毛益=销售收入-内部转移价值-部门可控销售费用；

　　（4）4利润质量：应收账款回收率;2.

　　2.采购部

　　（1）1采购成本；

　　（2）2部门可控采购费用；

　　（3）

　　3资金占用由保供部追溯而来的责任成本,也可以看作一种机会成本,避免采购部存在加大库存倾向=月末库存总金额1%1%可以根据目标利润率或银行贷款利率调整；

　　（4）

　　4贡献毛益=内部转移价值-采购成本-部门可控采购费用-资金占用-被追溯的责任成本；

　　（5）5内部转移价值中,铁合金按照材质中所含合金数计算价值;3.

　　3.炼钢车间

　　（1）1贡献毛益=转出到轧钢车间的价值-部门可控成本费用；

　　（2）

　　2部门可控成本费用=发生在本车间的所有成本费用+被追溯的责任成本-折旧费-原材料供应问题带来的各种损失-因生产技术部工作失误带来的各种损失-设备部设备管理不善带来的各种损失-保险费责任的界定以公司主管副总经理或总经理的仲裁为准；

　　（3）

　　3部门可控成本费用中,保供部转入的直接材料和运输费用、公辅车间转入的各种燃料与动力按照内部转移价格计算;4.

　　4.轧钢车间

　　（1）1贡献毛益=转出到保供部的价值-部门可控成本费用；

　　（2）

　　2部门可控成本费用=发生在本车间的所有成本费用+被追溯的责任成本-折旧费-原材料供应问题带来的各种损失-因生产技术部工作失误带来的各种损失-设备部设备管理不善带来的各种损失-因炼钢车间问题造成的各种损失-保险费责任的界定以公司主管副总经理或总经理的仲裁为准；

　　（3）

　　3部门可控成本费用中,保供部转入的直接材料和运输费用、炼钢车间转入的连铸坯、公辅车间转入的各种燃料与动力按照内部转移价格计算；铁合金按照材质中所含合金数计算价值；

　　（4）4转出到保供部的价值=生产数量公司制订的最低销售价格;5.

　　5.公辅车间

　　（1）

　　1贡献毛益=转出到连铸、轧钢车间的价值-部门可控成本费用；

　　（2）

　　2部门可控成本费用=发生在本车间的所有成本费用被追溯的责任成本-折旧费-原材料供应问题带来的各种损失-设备部设备管理不善带来的各种损失-保险费责任的界定以公司主管副总经理或总经理的仲裁为准；

　　（3）

　　3部门可控成本费用中,保供部转入的直接材料和运输费用按照内部转移价格计算；

　　（4）

　　4转出的价值=转出数量市场价格1-销售费用率;第七章责任成本管理——成本控制信息反馈

　　一、责任成本核算

　　1.

　　1.选择责任成本核算模式;企业应建立责任成本核算制度,即建立一套完整的计量、记录、计算和汇集有关责任成本的核算方法;责任成本核算分为双轨制和单轨制两种模式;在信息通畅、会计核算水平较高的条件下,责任会计与会计核算应采取单轨制,即由会计核算科目下再分可控成本费用和不可控成本费用,并逐月编制调节表;在公司生产经营初期,责任成本管理采取双轨制,即责任成本核算与会计核算分开进行、互不干涉;2.

　　2.汇集责任成本

　　为便于责任成本核算和责任追溯,对于发生在该责任成本中心的费用,不论是否属于该责任中心,先按责任中心汇集,以反映耗费发生的原始情况,再确认本中心的责任成本;3.

　　3.追溯责任成本

　　对于各责任中心发生的不属于该责任中心的成本,按责任归属进行追溯和结转;为便于明确责任,可按照责任顺序,层层追溯;4.

　　4.结转责任成本

　　各责任中心的成本按责任落实后,要按责任归属结转责任成本,以完整反映各责任中心的实际责任成本;二、责任成本报告的编制

　　责任成本报告又称为责任成本控制绩效报告,是各责任中心根据责任成本核算资料财务部提供编制的、反映各责任中心成本责任履行情况;责任成本报告

　　揭示了各责任中心的责任成本发生情况,有利于进一步明确方向,为改进成本管理、加强成本控制提供依据;责任成本报告按责任中心编制,一般包括三部分内容：第一部分为可控责任成本报告,按可控责任成本项目列示；第二部分为责任指标完成情况报告,按责任成本考核指标列示；第三部分为工作质量完成情况报告,以全面揭示责任中心的耗费全貌;每一部分都按实际完成、预算指标、差异额和差异率、差异原因等专栏列示,对于重大差异应单独说明;第八章责任成本管理——成本控制绩效考核

　　一、公司整体成本控制与绩效考核

　　公司整体成本控制的绩效核心指标为利润实现数,为配合公司战略,体现公司生产经营初期尽快实现通过规模经济取得竞争优势的战略导向,特设营业收入指标作为辅助指标;即公司成本绩效考核工资=公司利润的%+营业收入的%二、各责任中心的成本控制目标考核体系

　　核心指标体现了该责任中心对公司的贡献程度,因此根据核心指标确定责任中心的绩效考核基数,采取每月计算,季度累计考核;三、各责任中心的成本控制与绩效考核指标

　　1.

　　1.人为利润中心的成本控制绩效考核指标体系——销售部

　　核心指标：贡献毛益、销售收入

　　辅助指标：

　　坏账损失——一般情况下在绩效考核基数中全额扣除;销售费用/销售收入

　　修正指标：

　　应收账款回收率>80%时为1,每增加5%,系数增加0.02,每减少5%,系数减少0.03,当应收账款回收率<70%,该指标变为否决指标;预算完成程度:销售预算完成90%以下时,每减少２％,系数减少0.01,销售费用预算完成100%以上时,每增加１％,系数减少0.01;否决指标：

　　资金体外循环等经济违法违纪现象,应收账款回收率<70%,出现一次,否决当季,累计出现两次,否决全年;

　　2.

　　2.人为利润中心的成本控制绩效考核指标体系——采购部

　　核心指标：贡献毛益

　　辅助指标：采购费用／采购成本、内部转移总价值

　　修正指标:原材料周转率、原材料质量事故带来的损失、预算完成程度

　　否决指标：经济违纪现象、采购不及时带来得停工损失

　　3.

　　3.人为利润中心的成本控制绩效考核指标体系——炼钢车间

　　核心指标：贡献毛益

　　辅助指标：内部转移总价值

　　修正指标:冶金电耗、热送比、预算完成程度

　　否决指标：重大质量责任事故、生产安全

　　4.

　　4.人为利润中心的成本控制绩效考核指标体系——轧钢车间

　　核心指标：贡献毛益

　　辅助指标：内部转移总价值

　　修正指标:成材率、预算完成程度

　　否决指标：重大质量责任事故、生产安全

　　5.

　　5.人为利润中心的成本控制绩效考核指标体系——公辅车间

　　核心指标：贡献毛益

　　辅助指标：内部转移总价值

　　修正指标:预算完成程度

　　否决指标：重大质量责任事故、生产安全

　　6.

　　6.费用中心的成本控制绩效考核指标体系——生产技术部

　　核心指标：炼钢、轧钢车间贡献毛益总和、总产量

　　辅助指标：本部门责任成本降低率

　　修正指标:预算完成程度

　　否决指标：重大质量责任事故、重大违纪现象

　　7.

　　7.费用中心的成本控制绩效考核指标体系——机电装备部

　　核心指标：归口管理费用降低率

　　辅助指标：本部门可控费用降低率

　　修正指标:预算完成程度

　　否决指标：重大机械质量责任事故、重大违纪现象

　　8.

　　8.费用中心的成本控制绩效考核指标体系——其它费用中心

　　核心指标：预算完成率、费用降低率

　　辅助指标：归口管理费用降低率

　　修正指标:全年业务完成情况

　　否决指标：重大质量责任事故、各类重大违纪现象

　　四、成本控制考核体系的动态调整

　　考虑到公司在生产经营初期的战略导向将是尽快占领市场,扩大销售,通过生产规模的增长、设备利用率的提高实现生产成本的不断下降,为体现这种战略导向,在本成本控制考核体系方案实施过程中应当突出各环节、各部门的产销量指标的考核与激励;随着公司市场的逐步拓展,产销量逐步达到或超过设计生产能力,公司经营管理的中心将转移到进一步强化成本控制措施,通过降低成本、挖潜增效,提高公司盈利能力;成本控制目标将从销售收入指标与利润指标并重逐步转变为以利润指标为主、销售收入指标为辅的控制模式;相应的,成本控制考核体系中销售收入指标所占比重应当逐步缩小,并且在部分责任中心中由核心指标转变为辅助指标甚至修正指标;成本控制考核体系应当保持动态调整,为保持公司政策的稳定性和连续性,建议公司每年或每半年调整一次

　　第九章成本控制方案与全面预算管理的对接

　　在公司生产经营初期,由于预算基础工作的不完备,存在严重的信息不对称问题,在本设计方案中,我们更多的以各项指标实际完成的绝对量作为考核依据,仅将预算完成程度作为一项修正指标计入成本控制考核系统;在公司生产经营工作步入正规,预算基础资料比较完善后,成本控制的基础将从实际发生额转化为预算完成程度;同时将采购部、生产车间、销售部调整为

　　人为利润中心,编制贡献毛益预算,将公司成本控制系统纳入公司全面预算管理系统,完成预算控制与成本费用控制系统的对接;第十章成本控制方案实施的基础条件

　　一、一、全员参与

　　成本控制的主体是指对成本控制负有责任的管理者,而不仅仅是财务部门的工作,要求公司全部员工共同参与,共同进行;二、二、重视和完善计量工作

　　成本控制需要以完备的业务原始记录发生为基础,业务原始记录的准确性、完备性直接影响责任成本的归集与划分,从而影响成本控制方案的可操作性,没有准确完善计量数据,任何一种成本控制方法都难以达到良好的控制效果;我们认为,在北兴特钢生产前期,为了能够真实的反映各部门、各车间的责任成本,逐步摸清成本消耗定额,进行有效的成本控制,并为今后完善成本控制措施积累经验,准确完善的计量数据不仅仅包括成本核算信息,而是在各部门、各环节的主要人、财、物消耗均应当有准确的记录;以生产车间的介质及动力消耗为例,炼钢车间、轧钢车间之间的各种消耗必须严格界定清楚,炼钢车间动力用电与冶炼用电必须区分清楚;三、三、完善管理信息系统

　　成本控制需要及时准确的收集和处理大量的信息,这种信息支持已大大超出了常规财务会计信息的范畴,并且要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性;旧的手工信息处理和机械信息处理已经难以适应全面预算管理的客观要求,全面预算管理需要有先进科学的内部信息系统以保障预算管理的可行性和科学性;

篇六：管理咨询公司成本高的对策及建议

　　

　　工程造价咨询公司对建设项目进行成本控制的建议

　　摘要：工程造价咨询公司对于工程建设的成本核算以及前期成本投入方面具有极其重要的意义。随着时代的进步，建设工程造价咨询也逐步与项目成本相结合，并在其中起到关键性的作用。基于此，该文对建设工程造价咨询进行了详细的阐述，并结合了对成本控制的相关分析，进一步的对该课题进行了充分的研究，以供相关人员参考。

　　关键词：工程造价；咨询公司；成本控制

　　引言

　　工程造价咨询公司主要就是能够根据委托方的相关需求，对于工程进行深入探究，特别是最近这几年，随着工程建设工作的不断完善，市场竞争机制以及招投标举止也在逐步趋于科学化，标准化，并且在工程造价咨询的有效介入中逐步实现效果的最大化，但在实际运用的过程中依旧出现了各种问题，因此工程造价咨询公司怎样对建设项目进行更好的成本控制也成为了当前需要研究的重点。

　　1、工程造价咨询的基本概述

　　1.1建设工程造价咨询

　　所谓的工程造价咨询，从广义上来说，就是委托方上社会寻求委托，对建设项目工程实行动态造价咨询的工作，其中包括了项目的可行性，成本投入，工程预算以及工程造价相关的信息资料等等。由于工程造价控制面临着更加棘手的状况与复杂的工程建设环境，在此基础上就催生了工程造价咨询服务的诞生，其服务区有几场的知识密集性以及主观能动性，对于相应的建设经济活动方面有着积极且重要的地位。

　　1.2建设工程造价咨询的特点

　　[1]

　　1.2.1独立性

　　造价咨询机构是独立于工程之外的机构，在一定程度上不属于建设工程的领导范围之内，因此在执行造价咨询以及管理的过程中，具有较大的主观能动性和独立性。

　　1.2.2科学性

　　科学性即指在进行造价咨询工作时需要依据相应的法律法规以及行业条款，例如《建设工程工程量清单计价规范》，有效地结合以上条例在一点程度上对于造价咨询工作的科学性有着一定的帮助。最后是造价咨询具有一定的系统性和综合性。因为建设工程往往涉及到多种专业知识项目以及人员的分配，因此，相应的造价咨询工作也需要综合应用多种门类的知识，针对实际工程状况提供系统性的服务工作。更多在市场表现上多为特质的多重表现，即在提供咨询服务的过程中既要表现出一定的独立性、科学性、系统性的综合。

　　2、工程造价成本控制的情况分析

　　2.1宏观角度分析

　　从宏观的角度上来看，政府部门为建设工程的成本造价控制工作设立了多级机构以及管理职位，最大限度地的避免了工程造价成本控制的重复管理多头管理的状况发生。同时在整体方面，地方与国家建设部门机构形成职责对应，在一定程度上推进了建设工程造价成本的控制管理工作有效性。

　　2.2微观角度分析

　　从微光角度上来看，建设项目的决策、竣工阶段，工程造价咨询公司在成本控制方面都有人相应的助力，例如相应的设计更改以及结构优化等方面，更好地利用自身数据以及市场状况进行工程造价成本控制工作。同时对于承包商的工程造价管理也是工程造价咨询公司所进行的管理方面之一，但现阶段对于专门的市场调研机构还未相应设立，因此承包商在进行工程造价的过程中难以进行合理的控制。并且一些工程造价咨询公司其内部管理也存在不严谨的状况，这就导致[3][2]

　　其给出的成本控制建议存在着一定的问题，对于实际建设项目的成本控制工作造成了一定的影响。

　　3、工程造价咨询公司对建设项目进行成本控制的建议

　　3.1决策阶段的建议

　　工程项目建设的决策阶段，尤其是对工程项目的机会研究，可行性分析以及项目建议书编撰等方面需要造价咨询单位做好相应的成本控制与建议工作。在角色项目开展之初，对业主进行经济效益以及市场方面的调查、预测工作，从而让建设项目的机会研究可行性分析的基于市场原有数据进行相应的计划，从而在项目支出对建设项目进行相映的成本控制。

　　3.2项目勘察设计阶段的建议

　　项目勘察设计阶段是建设项目关键性阶段，且对于建筑项目的整体规划，成本控制方面有着决定性的影响。如果勘察工作与实际预期状况存在较大的误差，则会对于建设项目具体实施，成本投入以及工期安排方面造成极大的影响。同时，相应方案也需要与实际做出一一对应，例如总图布置，建筑结构，方案的选择以及设计角度等等。在此阶段，造价咨询公司应该做好相应的辅助工作，其实提供商业竞赛或设计招标方案。对本阶段的资金使用做出详细的计划和说明，加强付款方面的控制工作。同时对于建设工程的潜在价值做出相应挖掘，做到成本的有效性与最大化工作，做好资金的投入、审核、计算工作，对于业主所提出的方案进行有效的风险分析，从而在成本控制方面做好自身的建议工作。

　　3.3招投标阶段的建议

　　工程造价咨询公司在面对工程招投标阶段时，首先要做好招标资格的审查工作，其中包括相应的资金准备书面文件以及信用状况等。所谓的资格预审工作是其进入招标现场的第一关同时也是招标的必要流程。同时也要做好招标资格的后审工作，即指招标完成后，对投标人进行的资格审查工作，包括了相应的资料审查，程序审查以及条件审查等。两者在招标前后共同帮助招标人对投标人资格的审查工作，招标资格预审在一定上提出了无关人员，完成了意向人员的选择工[4]

　　作；而招标后审工作，则对于文件的签署与合作的达成有着一定的帮助，两者在一定程度上，推动建设工程成本控制有效开展。

　　除此之外，还需要做好工程造价咨询服务方案，对于投标人规定的相关文件中显示，在投标书中应列举出相应的工程计算以及成本报价，并在其中确定报价，明确浮动范围。如果存在浮动范围超标的状况，则该投标工作就归属于“废标”。在投标方面进行积极的建议与助力工作，从而促进建设工程的时间成本与人工成本的控制工作。

　　3.4施工阶段的合同落实

　　对于工程的施工阶段，是成本控制的关键环节之一，且在施工过程中一般周期较长，影响因素多样化，对于实际工程成本的管理工作会造成极大的影响。因此，相关造价咨询单位就需要对施工组织进行工作方面的落实。首先对于施工设计方面需要进行相应的设计、调研，从而在总体方向上对于建设工程的成本做出控制管理。其次，需要收集相应的施工图纸、监理资料、人员值班表等现场数据，从而对建设工程的施工质量、施工期限方面做出实时的掌握。在出现施工事故时，就能够最快时间内完成，相应的处理、应对措施，最大限度的减少了相应成本的损耗。最后时在施工合同的签署、制定方面，相关的造价咨询单位，需要基于实际风险，进行有关的分析与对策探讨，从而最大限度的完成建设工程的成本控制工作与建议工作的完成。

　　3.5竣工验收阶段的投资控制

　　在工程的竣工阶段，需要做好建议和评估工作，由此来实现建设工程项目的成本管控工作，从具体上来说就需要对合同规定的条款内容进行详细核对，并在各方的责任确立做好分工合作，从而在利益的分配、成本回收方面做出前瞻性的建设。其次造价咨询单位需要在竣工验收后的保修期限内完成业主的回访、赔付工作，避免由于工程竣工，相应的服务、保障措施失衡状况。最后就是将竣工的资料、文件等进行复制留存工作，避免在后期出现相关问题时，由于文件未保留形成的不必要赔偿。同时保留相应的文件资料，对于同性质的工程建设工作也有一定的参考与借鉴意义，对于企业的未来发展有着积极的建设。

　　[5]

　　结论

　　综上所述，伴随着经济高速健康，在建设工程的成本控制方面需要做好相应的专业化、科学化工作，最大限度的利用主观能动性、数据以及市场动向进行造价咨询服务，明确成本管理过程中的项目重点以及关键环节，从而更好的满足工程项目的实际需求，进一步的优化程造价的成本，同时也为促进建设工程的发展做出不懈的努力。

　　参考文献

　　[1]张燕.ZJ工程造价咨询公司发展战略研究[D].浙江工业大学,2017.

　　[2]汪振东.浅析工程咨询公司参与全过程造价控制与管理[J].中外建筑,2015,(08):134-135.

　　[3]顾燕.充分发挥咨询公司优势,确保工程造价有效控制[J].中华民居(下旬刊),2014,(06):121-122.

　　[4]赵志敏.工程造价咨询公司内部治理研究[D].北京建筑大学,2014.

　　[5]汤磊.建设项目工程咨询发展实践与探索[J].江西建材,2013,(05):298-299.

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