伊利织网计划8篇

篇一：伊利织网计划

　　

　　伊利奶粉业务实践中发现的问题及解决措施

　　伊利集团奶业产品市场运作的现状分析

　　内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业，是中国唯一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业，是内蒙古乳品行业唯一一家A级信用企业。最新的权威机构调查数据表明，伊利集团的品牌价值从2006年的亿元升至2007年亿元，蝉联中国乳业榜首。这意味着伊利无论在经济影响力、技术影响力、文化影响力、社会影响力等方面，已经展示了行业领导者的绝对优势。近年来，伊利集团先后在内蒙古中西部地区、北京、天津、上海、黑龙江、河北、陕西、广东、新疆、河南等全国十多个地方建立了现代化乳业生产基地。奶源基地是乳业生产的第一车间，多年来伊利集团始终视奶源基地建设为重中之重。在奶源基地的创新建设上，伊利集团拥有优质牧场近200个，可控良种奶牛超过200万头。2006年伊利集团“织网计划”顺利实施，其生产和销售得到了进一步巩固。

　　在加工能力方面，伊利集团日处理能力与蒙牛股份有限公司并列第一位，2005年实际日处理水平仅次于蒙牛股份有限公司；销售收入、乳业收入均处于最高位次。但是，企业并未满负荷运转，产能过剩。由于各大企业大都是UHT奶生产线，产品同质化越来越严重，导致市场竞争越来

　　越激烈。

　　伊利集团在为国家和社会创造大量财富的同时，表现出良好的盈利能力。2006年以来伊利集团紧紧围绕主业进行发展，依托东北、华北和西北奶源基地提供的优良牛奶资源，优化资源配置，大力开拓市场，进一步提升伊利品牌的知名度。面对日益激烈的市场竞争，公司根据企业的发展前景，用全球资源做中国市场，并结合发展实际，对公司内控管理、机制创新和市场整合等多方面进行持续变革，不断增强企业的核心竞争能力，实现了业务收入快速增长以及利润的同步增加。伊利集团主营业务收入增长表现强劲，由2002年的亿元增加至2006年的亿元，年均增长率高达%。2006年实现利润总额亿元，净利润为亿元，比2002年分别增长了倍和倍。主营业务利润为亿元，营业利润为亿元，都表现为快速增长的态势。

　　伊利集团以液态奶、奶粉、冷饮三大系列产品为主导，使公司产品畅销全国市场。其中液态奶销售收入由2002年的亿元增加到2006年的亿元，年平均增长率高达%。2006年奶粉及奶制品销售收入为亿元，在2002年基础上增长了倍，冷饮产品系列增长了倍。三大系列产品的快速增长，推动了伊利集团主营业务收入的强劲增长。

　　伊利奶业产品市场快速发展的原因

　　国家和地方政府对奶业发展的高度重视。在市场经济条件下，政府是宏观经济发展的调控者，政府把奶业消费作为改善与提高居民营养水平的主要手段。国家在产业政策上把乳业确定为重点支持产业，列入“菜篮子”规划的重要内容，并着手落实全国奶业基地的开发工作。按照我国“十五”规划，到2030年，奶类人均占有量要达到25公斤，总产量达到4000多万吨。使资金、技术、人才等生产要素向奶业流动，这将使奶业的发展环境得到进一步改善。内蒙古自治区“十一五”计划提出：在今后5年内，仍将乳业作为农牧民增收的重要渠道之一，继续建设大型乳业加工项目，实现乳品结构由单一化向多元化转变，扩大乳品市场占有率，力争有两家龙头企业进入世界乳业二十强。预计到2010年，全区奶牛存栏数达到450万头，牛奶产量达到1500万吨，处理鲜奶能力达到1320万吨规模以上。乳品企业自2000年提出实施“奶业兴市”战略、努力建设“中国乳都”的宏伟构想以来，采取了一系列行之有效的措施，充分发挥资源、市场、品牌等优势，大力发展奶业，实现了政府增税、企业增利、农民增收的“三增”目标，相继建立了具有一定规模的奶牛小区，并通过品种改良、胚胎移植等手段提高奶牛质量。这些都为伊利这样的乳品巨头提供了有利的政策环境支持。从伊利集团的角度来讲，这将扩大伊利公司在奶源方面的优势，提高其竞争力。

　　社会需求结构的变化。社会需求是促进奶业产品市场发展的强大动力。随着我国经济的发展，居民收入水平的提高和国家对提高人民身体素质的重视，它有效地带动了奶类消费需求，奶业产品消费量不断增加，这为伊

　　利奶业的发展提供了极大的市场空间和良好的发展前景，从而拉动其奶业的快速发展。

　　我国城镇居民消费的乳制品主要是液态奶。从1996年的人均消费量为，增加到2005年的，年均增长率为%。2004开始有所下降，虽然对乳制品消费总量有一定影响，但酸奶的消费一直处于持续增长中，2005年人均的消费量，比2004年增长了%。奶粉自2000年以来，消费量变化不大，2005年人均消费量，尚处于缓慢增长中。消费需求结构在不断变化和营养结构升级优化，其中奶制品消费量在人均主要食品消费量中所占比重稳步上升。

　　总的食品平均消费量中，粮食比率%，家禽及其他占%，乳制品为%。在不同收入水平组中，低收入户粮食消费量比率最高，为%，而高收入户%为最低。乳制品消费方面，低收入户比率%为最低，而高收入户%为最高。从居民的消费结构变化规律看，随着居民生活水平的不断提高，乳制品消费量在食品消费中的比率会逐渐攀升。因此，在我国乳制品消费市场开发潜力较大，特别是中低收入层的消费前景更为乐观。

　　伊利集团的区域优势。根据区域优势理论，区域主导产业的确定主要取决于该区域具备的区位因素。奶业对自然资源具有指向性，总部在呼和浩特市的伊利集团奶业产品市场运作的高速发展，主要是因为呼和浩特市具备发展奶业的优势区位因素，如：自然资源、劳动力等。从地理位置来

　　看，内蒙古地区地处中温带，属大陆性季风气候，且耕地面积较大，耕地条件较好，尤其是土默特左旗、托克托县、赛罕区，地处土默川平原，土地肥沃，灌溉条件良好。同时，呼和浩特市的奶牛主要是采取分散饲养、集中挤奶的模式，由于千家万户的奶农群体小，规模头数少，奶户依靠自己的劳动力就可以饲养，不用雇佣外来劳动力，劳动力核算成本较低。因此，呼和浩特市的收奶价和奶产品市场价格都偏低，如现在原奶收购均价为元/kg，而全国主产省牛奶平均价格为元/kg。生产企业乳制品加工设备基本上都是从国外购进的现代化先进设备，加上减少了人工费用，降低了生产成本，增加了市场竞争力，使得呼和浩特市的乳制品在国内市场上具有价格竞争优势。由于呼和浩特市具有丰富的自然资源和劳动力资源优势，体现在奶牛养殖业上应是奶牛饲养成本较低，单位生产成本低于其他地区，成本收益率明显高于其他地区。

　　伊利奶业产品市场运作存在的主要问题

　　1.奶业产品的销售市场结构失调问题。如上所述，2006年伊利集团液态奶销售收入为亿元，增长速度非常快。而相比之下，其他产品如奶粉及奶制品、冷饮等增长缓慢。因此，在销售收入中液态奶所占份额比例不断扩大，到2006年已占主营业务收入的%。同年，三大系列产品即液体乳、奶粉及奶制品、冷饮总销售收入为亿元，其中液态奶占%。这样的产品销售结构和业务结构不合理，使得其销售收入不均衡，进而使伊利集团

　　下年度实施的销售计划总量产生失衡，导致企业生产规模和终端消费市场不均衡。这样的销售系统周期性失衡，将给其乳业发展带来较大的风险。

　　2.未和奶农户真正建立起合作经济利益共同体。伊利集团奶业产业化的基本经营模式主要是“公司+牧场小区+奶户”的模式。这种产业化模式的优点是能利用公司的资金、技术、市场及管理优势，克服小生产与大市场的矛盾，其缺点是缺乏与农民利益的紧密结合。奶业产品企业和奶农之间基于买卖关系或简单契约关系，对于价格，农民也只是被动接受，当市场上牛奶的价格发生大的波动时，由于牛奶本身的特性，奶农也没有选择权。如果提高奶农户的牛奶销售价格则增加奶站、企业的成本。农户、奶站、企业是收益博弈关系，同时奶站与企业之间的委托-代理，其实质也是双方追求利益最大化而产生的利益博弈行为。农户、奶站、企业不可能互相让利，根本谈不上风险共担和利益共享，奶业企业和养殖户之间尚未形成相互依托的利益共同体，导致奶业产业链不紧密，未真正建立起利益共享、风险共担的利益分配机制。

　　3.建立奶业产品品牌可持续发展的营销模式刻不容缓。伊利集团所面对的奶业产品市场是一个同质化现象非常严重的市场，大致的市场情况是高端的几个企业在不断地打价格战和广告战，相互挤占市场。因此，实施奶业产品品牌营销可持续发展模式刻不容缓。现在消费者买牛奶讲究三位一体，一是口味，质量；二是品牌；三才是价格。品牌会对价格起很大的支撑作用。所以，伊利集团只有科学地制定包括产品、价格、渠道、沟通等自有品牌营销策略，才可以保证自有品牌长期具有竞争优势。

　　四、伊利集团奶业产品市场运作问题的博弈分析

　　博弈论为企业如何在市场竞争中选择最适合于己的管理策略提供了一个好的工具，在研究价格竞争策略，特别是研究对手的行动和策略方面，博弈论强调企业在制定价格竞争策略要尽可能考虑对手的可能反应，根据对手的反应或可能的行为来调整自己的策略和行动，以求获得最大的收益。

　　奶业产品博弈选择。在这个博弈中，有两个产品相似的公司：伊利集团和光明公司。两家公司成功推出两个早餐牛奶的市场博弈收益矩阵如下。早餐牛奶选择问题：假设二者的收益分别为Umin1=Umin2；Umax1=Umax2假设以新闻发布会的形式，伊利集团表示将推出麦芽味的早餐奶，而光明公司(在听到该消息后)表示将推出甜味的早餐奶。假设伊利集团采取新闻发布会提出的方案，其收益就是Umax1，一旦偏离此决策，它的收益就是-Umin1。所以，可以得出收益矩阵左下角给出的策略组合是稳定的，并构成一个纳什均衡，各厂商为了利益最大化即策略最优化，将采取做的最好且没有偏离的冲动选择。

　　现将博弈收益矩阵改变如下：麦芽味早餐奶毫无疑问比甜味早餐奶好销得多，能赚得利润Rmax1而不是Umax1(也许是因为相对于甜味早餐奶，消费者更青睐麦芽味早餐奶)。设

　　Rmax1Umax1，但是，只要各种早餐奶都只有一个厂商推出，两种早餐奶就都是有利可图的。经过改变的博弈收益矩阵奶业产品选择问题如下：

　　从博弈树解知，对于伊利集团来说，最好的结果是其赚到Rma1而光明公司赚到Umax1的序贯行动，因而，从上可以推导伊利集团应该生产麦芽味早餐奶，因为此时光明公司的最佳反应是生产甜味早餐奶。从伊利集团产品选择博弈中，先行动者有明显的优势，即首先通过推出麦芽味早餐奶，产生了先发优势，这样，光明公司别无选择只能推出甜味早餐奶。可见，新产品的先发优势研究，将为伊利集团的市场竞争提供主动权。

　　运用博弈论分析伊利集团和奶站如何建立利益共享的组织模式。博弈论是描述和研究行为者之间策略相互依存和相互作用的一种决策理论。这一博弈是在相关利益主体的不完全信息条件下进行的，博弈各方在给定的约束条件下如何追求各自利益最大化问题。在以下伊利集团和奶站的组织模式博弈中，基于伊利集团与奶站之间是在市场总利润既定的情况下，由它们转移牛奶的交易过程中，内部制定的价格及其与市场交易价格高与低，可决定伊利集团与奶站的组织关系的博弈收益矩阵如下：现设伊利集团与奶站已经签订的合同中所规定的内部组织价格为P1，市场交易价格为P2，交易过程中发生的奶量为Q，机会成本金额为C。

　　组织模式选择问题

　　收益矩阵表明，当市场交易价格小于内部组织价格时，奶站的占优策

　　略是一体化战略，理性的奶站不可能主动选择违约，假设奶站选择了违约策略，那么，双方的收益为R3，对于伊利集团来说采取什么策略取决于不同策略下的获得收益的大小。如果P2-P1<-C，即当市场交易价格小于内部组织价格，伊利集团从价差中得到的收益大于机会成本时，则采取专业化战略，这时双方的收益为R2。如果P2-P1>-C，即伊利集团从价差中得到的收益小于机会成本时，采取履约策略，这时双方的收益为R1。假设伊利集团和奶站同时都选择了专业化战略，那么双方的收益为R4。可见，伊利集团和奶站利益关系的博弈是组织模式变迁的根本原因。

　　伊利集团奶业产品市场合理化运作的管理对策

　　强化市场开拓和细分乳品市场。成功的先发优势的市场开发，是公司生存和发展的根本保证，所以，伊利集团要加大市场开发力度，以实现市场开拓和产业运行的良性互动。利用各种营销手段，将产品信息及企业形象传递给消费者，来扩大产品和公司的声誉，扩大产品的市场占有率；采取灵活的定价策略，加大宣传，扩大现实消费群体，重点开发小城镇的乳品消费市场；树立全球奶业一体化全新理念，根据乳制品的国际贸易特点，注重国内市场开发的同时，积极开拓国际市场，增加出口。因此，伊利集团应加大新产品的开发，要适应居民对奶制品消费需求的发展变化，加强目标市场营销，细分强化型乳品市场。

　　2.伊利集团应采用系统管理机制与奶农户建立经济合作的利益共同体。

　　伊利集团应加强奶源基地建设，不断加大奶站建设、奶牛小区和牧场建设，提高奶牛养殖规模和品质，从而不断满足伊利集团用奶需求。伊利公司应发展各种中介组织，正确处理产、加、销的各方利益关系，保证奶农户真正得利。伊利公司可采取签订购货合同，如实行订单农业，加工利润分成，股份合作等多种方式与奶站形成合作经济利益共同体。同时，伊利集团可采取招商引资的方法，在全国范围内招纳有一定经验的奶牛养殖大户进驻园区，并提供优惠的产业政策，进驻牧场园区并实行股份合作制管理，这样与奶站可结成经济合作利益共同体，实现风险共担，利益共享的产业化运作模式，由松散联合向紧密联合发展，实行产业化经营。

　　3.伊利集团实施名牌战略的必要性。伊利集团处于更开放的市场交易平台之中，应充分利用呼和浩特为“中国乳都”称号的地区知名度，营销集群区域。应加强与国际先进企业的交流与联合，通过与国内外知名品牌合作，借以提升企业品牌知名度，结成利益共同体，实行品牌联合战略，继续保持自己在市场竞争中的地位。探索新的品牌营销模式，如在奶业产品的定价、广告决策中科学运用博弈中的先发优势及占优策略，使自己占有各个方面的主动权。基于品牌诚信为非重复博弈，伊利集团应加快产业技术升级，从根本上提升产品的质量，增强企业核心竞争能力，建立起一种战略性的、可持续发展的品牌竞争优势

篇二：伊利织网计划

　　

　　供应链实务考试学院：班级：姓名：学号：老师：评分：——伊利牛奶供应链设计方案

　　目录一、总结分析企业现状..............................................................二、分析原供应链存在的问题........................................................三、供应链优化....................................................................1、实体运输...................................................................2、强化市场开拓和细分乳品市场.................................................3、采用系统管理机制与奶农户建立经济合作的利益共同体...........................4.收购和兼并现代化乳业生产基地................................................5.信息传递与管理..............................................................四、设计供应链的要素..............................................................伊利牛奶供应链设计牛奶乳业市场近几年竞争加剧，伊利的竞争对手主要有：蒙牛、光明、燕糖错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。

　　等。因此，对中国第一大乳业集团伊利集团来说，如何将关键供应商、销售商纳入系统范围内，有效地协调整个系统中的供应、生产、销售等环节，成为需要解决的重要问题。一、总结分析企业现状近年来，伊利集团先后在内蒙古中西部地区、北京、天津、上海、黑龙江、河北、陕西、广东、新疆、河南等全国十多个地方建立了现代化乳业生产基地。在奶源基地的创新建设上，伊利集团拥有优质牧场近200个，可控良种奶牛超过200万头。2006年伊利集团“织网计划”顺利实施，其生产和销售得到了进一步巩固。在加工能力方面，伊利集团日处理能力与蒙牛股份有限公司并列第一位，但是，企业并未满负荷运转，产能过剩。由于各大企业大都是同质化越来越严重，导致市场竞争越来越激烈。UHT奶生产线，产品二、分析原供应链存在的问题1、未和奶农户真正建立起合作经济利益关系2、奶业产品的销售市场结构失调3、原有生产为中心的分销网络已不再适应市场的变化4、长途运输中存在的时效性无法保证5、消费地点多集中于东南沿海，运输成本高

　　三、供应链优化1、实体运输（1）从工厂直接送达客户（2）在全国重点城市布局分仓，通过分仓配送满足中小客户的需求例如，通过零散集装箱等方式直接将产品运输到各地设立分仓，然后各分仓再按照客户所处的位置以铁路中转或公路配送到客户的手中。为降低企业成本、提高物流效率，通过严格的招标和评选，采用第三方物流的模式进行实体运输。2、强化市场开拓和细分乳品市场（1）加大市场开发力度，以实现市场开拓和产业运行的良性互动（2）加大新产品的开发，要适应居民对奶制品消费需求的发展变化，加强目标市场营销，细分强化型乳品市场。3、采用系统管理机制与奶农户建立经济合作的利益共同体伊利集团应发展各种中介组织，正确处理产、加、销的各方利益关系，保证

　　奶农户真正得利。实现风险共担，利益共享的产业化运作模式，由松散联合向紧密联合发展，实行产业化经营。4.收购和兼并现代化乳业生产基地随着业务的扩展和量的增加伊利传统的核心企业供应链模式已经不再适合伊利未来的发展。伊利集团通过收购和兼并已在全国十多个销售大区设立了现代化乳业生产基地，形成一个庞大的网络体系，大大降低了物流成本，同时也大大增强了对食品安全的保障。5.信息传递与管理为适应业务向纵深拓展的建立了一套从生产到销售、从出厂到分销、从供应链上游到下游都能实现集中控制、统一管理的ERP系统。在上游对奶站、奶户、奶牛的管理，伊利对每头牛都建立了数据档案，通过GPS跟踪奶车项目。在下游及时了解到经销商的库存，对渠道进行彻底的透明化管理。使得伊利把供应链上的信息加以集中并做到有效地利用。四、设计供应链的要素1、供应链的成员组成2、原材料的来源3、生产设计4、分销任务与能力设计5、信息管理系统设计

篇三：伊利织网计划篇四：伊利织网计划

　　

　　伊利未来发展战略

　　面对全球经济一体化的挑战，伊利提出了“用全球的资源，做中国的市场”的远大战略，和打造世界品牌的发展愿景

　　——2010年，在国内乳品行业品牌知名度、美誉度、忠诚度最高；全面推进国际化经营战略，进入世界乳业20强，成为中国最有竞争力的企业之一。

　　2015年，进入世界乳业10强，成为全球最具竞争力的大型乳业集团之一。为进一步提高企业核心竞争能力，伊利集团通过收购、兼并、资产重组、托管等方式先后在内蒙古中西部地区，北京、天津、上海、黑龙江、河北、陕西、广东、新疆等地建立了自己的生产基地，使企业规模迅速扩大。

　　在此基础上，伊利集团还将投巨资进行新工业园区的规划建设。伊利新工业园区将引进国际一流的设备和技术，生产高附加值的各类奶制品。新工业园区本着奶源基地、市场建设和工业园区同步发展的原则，并在规划设计和技术装备上实现诸多创新和提升。新工业园区将参照GMP的工艺要求和工艺要点，使人流和物流实现有序，避免生产过程中的污染，确保产品质量的稳定性；在劳动强度较大的工序将采用机器人操作，整个生产、物流过程实行微机全自控等等。计划用三年的时间建成国内乃至亚洲最大的生产基地，此园区的建设将为伊利进入世界乳业20强打下坚实的基础。

　　今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，提出“用全球的资源，做中国的市场”，推行“以人为本、制度为保障、团队为前提，平等信任”的企业文化，以不断创新、追求人类健康生活为己任，力争实现2012年进入世界乳业20强的宏伟目标。

　　经营管理及对策

　　伊利集团拥有全国最大的优质奶源基地—内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原、黑龙江杜尔伯特大草原，保证了伊利产品的天然品质。伊利在奶源建设方面先后进行了一系列的创举，率先实行“公司+农户”的方法，建立“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的经营模式，从而保证了优质充足的奶源。截至目前，伊利集团先后为奶源基地累计投入8亿多元，建标准奶站、奶牛小区，并引进了国际一流的现代化全自动挤奶机和原奶质量检测分析系统，使奶源基地建设与管理向现代化方向迈进。伊利集团从2003年全面启动现代化的牧场园区前期示范工程建设项目。这个项目的建设将进一步提高奶牛的养殖规模和品质，由现在的大群体小规模向小群体大规模转变，走科学化、规范化、集约化的奶牛养殖道路，建立更加稳固的高质高产奶源基地，从而为中国乳业的奶牛养殖、优质奶源基地建设开创了全新的模式。优质的产品，不光要有优质的奶源，更要有先进的技术装备和研发体系。1999年以来，伊利集团先后投资8个多亿，全面启动乳业技术改造工程：投资2.6亿元建立了国内规模最大、技术水平最高的超高温灭菌奶生产基地，全套引进了当前世界先进水平德国GEA牛奶无菌加工设备，瑞典利乐超高温灭菌奶包装线，全部生产过程实现了自动化生产；投资1.5亿元在黑龙江杜尔伯特县新建目前中国单线生产能力最大、技术最先进的高档奶粉生产基地；集团研发中心和四个事业部技术中心等二级研发体系的建立，标志着伊利拥有了国际先进水平的技术研发中心。优质的奶源、先进的技术设备和二级研发体系是伊利产品质量最坚实的保证。

　　伊利的奶源基地及扩展

　　国内乳业近年来都开始加强产能建设投入，其中产能扩张速度以伊利居首。从2006年起伊利先后投资大约35亿元进行乳品扩张，主要是用于基础建设以扩大产能。并历史性地突破“基地型乳品公司”的定义。

　　新建工厂走出内蒙、东北以及华北等传统原奶基地，深入华东、华南和西南消费腹地。新建工厂多数集中在长江以南地区。包括安徽合肥、湖北黄冈、江苏苏州、四川邛崃以及广东佛山。仅伊利在2007年原奶加工能力就增长了44%，而上述项目到2008至2009年将陆续达产，预计未来三年伊利原奶加工能力还将保持30-35%左右的年增长幅度，到2009年原奶加工量将达到570万吨-600万吨，比2007年增长119%。虽然乳制品行业生产加工能力扩张迅速，但受到奶源的限制，乳制品有效供给的增长速度低于加工能力的增速，随着奶源基地的不断建设，预计未来几年内供给增速将会有所上升，基本保持在25%左右。

　　六、战略指导文件

　　一、远景和使命

　　（一）企业远景

　　远景是企业发展的阶段性理想，是企业在实践核心价值观、使命过程中的一种体现，是企业期望达到的中长期战略目标与实现的发展蓝图。远景会随着时间的推移、市场的变化和企业战略的调整而改变，当企业进入新的发展阶段，则需要设定新的远景，以新的目标来引

　　导企业向新的成功迈进。每个企业都有自己的企业远景，伊利集团的远景是“引领中国乳业

　　打造世界品牌”。

　　（二）企业使命

　　1、使命内容

　　经营主线：伊利集团旨在不断创新，追求人类健康生活，主要生产高质量的液态奶、冷饮、奶粉、酸奶等产品。

　　经营目的：企业长期生存的基础下，站稳脚跟为基本目的，保持盈利和企业旺盛的生命力。获得足够的利润，为公司的发展提供资金和其他资源，以实现公司的其他目标。

　　管理哲学：推行“以人为本、制度为保障、团队为前提，平等信任”的企业文化

　　公共形象：认为社会是伊利生存发展的平台，注重处理与“政府”的关系，支持地方基础设施建设，也注重公益活动。

　　2、使命类型

　　使命类型：发展自身。伊利市场竞争观是“直面竞争”是活力，“领先一步”是法宝，“共同成长”是主题

　　二、企业目标

　　（一）经营目标

　　（1）利润目标

　　追求利润最大化

　　（2）价值目标

　　专注乳业，做乳品专家。不断创新投资，实现业务结构的升级，提高企业的市场价值。

　　（3）管理者目标

　　“用全球的资源，做中国的市场”，蓄积潜能,积极行动,争取早日屹立于世界乳业之林，力争在2010年进入世界乳业20强；在2015年，进入世界乳业15强。

　　（二）社会目标

　　民族利益最大化，即将一种民族情感作为目标与诉求,将民族的健康、营养、荣誉等更美好的东西为己任。

　　七、公司战略及选择

　　公司战略是为了实现公司整体发展方向和发展目标所需采取的实现目标的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。

　　关键优势

　　积极发展型战略：

　　持续巩固战略

　　（2）

　　降低弱势型战略：

　　产品开发战略

　　创新战略

　　（1）

　　大量机会

　　（3）

　　回避威胁型战略：

　　纵向一体化战略

　　大量威胁

　　（4）

　　防卫型战略：

　　关键劣势

　　（一）区域一战略——产品开发战略

　　在这个区域，业务具有较大的市场机会，但是同时也有内部弱势，面对着广阔的潜在市场，伊利应主要采取产品开发和创新战略，自主研发及创新的能力还需要提高，从而提高产品的口味和质量，增加顾客认可度。同时还要加强管理，尤其是人力资源管理，逐步消除在这方面的弱势，增强竞争力，提高市场份额。

　　（二）区域二战略——集中战略和国际化战略

　　这一区域存在着很多机会也有许多优势，企业倾向于采取发展性战略，主要是集中战略和国际化战略。对于伊利来讲，现在应充分利用环境机会和内部能力，增强在国内的发展潜力，同时，在国内优势的基础上，大力开发国际市场。伊利董事长潘刚曾说过“在未来十年，伊利将进入世界乳业20强、10强，我们将为中国食品业打造出世界级的品牌，产生世界级的影响力。”通过实施这些战略，不断发挥自身潜力。

　　（三）区域三战略——纵向一体化战略

　　这一区域中企业业务以其主要优势面对不利环境。在这一状态中，企业利用现有优势在其他市场或产品建立长期机会。纵向战略一体化是集中战略在业务链上的延伸。纵向一体化是为了提高原材料及其他生产投入物的及时供应和技术可靠性。现在乳业市场竞争激烈，得奶源者得天下，作为中国乳品企业的龙头，成功牵手北京奥运会的伊利集团经历了日前波及整个乳品行业的问题奶粉事件之后，再次着眼未来，提出“打造一条和谐、健康的产业链条”的目标。伊利首先需要做的就是完善“奶牛合作社模式”，打造安全、稳定的原奶基地。“奶牛合作社”模式既能够保证原奶的质量安全，同时也能兼顾奶农、乳企等多方面的利益，也便于政府职能部门的监督、管理。这种模式的最大意义就是将奶农吸纳到企业中成为企业的股东，统一奶农和企业的利益，使得原奶生产的所有环节都在企业的严格监控之下，因而能够完全保证原奶的安全。

　　（四）区域四战略——合资战略（暂无）

　　目前伊利集团还没有采取这一战略。目前中国乳业行业前六名除了伊利以外，共他五家都是合资企业甚至是外资控股企业，只有伊利没有合资的计划，虽然从理论上讲，对于伊利来讲，防卫型战略最好是采取合资战略，但是伊利董事长潘刚表示，虽然有很多外资找伊利寻求合作，但是“作为民族乳业的伊利不会为了税收的优惠而选择合资。”

　　八、竞争战略

　　竞争战略是实现业务战略目标的手段。通过实施竞争战略，可以形成业务的相对优势，从而实现业务战略管理目标。

　　（一）成本领先战略

　　伊利集团执行总裁张剑秋说过：“当下，我们一定要培养大家的节约意识！降低成本，使我们在生产过程中节省更多的费用！“伊利的成本领先战略除了包括尽量降低生产成本外，还包括“织网计划”节约销售费用。伊利在率先完成全国性战略布局后,在全国十多个销售大区都设立了生产基地,2006年伊利集团‘织网计划’将得以顺利实施,织网计划的核心内容是实现生产、销售、市场一体化运作,对每个市场进行精耕细作。更重要的是,这使得伊利集团每个区域可以按照市场需求实时下单,彻底避免了乳制品行业市场供应和市场需求相对脱节、不易控制的局面,从而大幅降低成本,在很大程度上提高了企业的运营效率和赢利能力。

　　（二）差别化战略

　　在竞争日益激烈化的乳业市场，产品差别化是出路。伊利集团也非常注重产品差别化，创新生产出许多产品，抢占市场先机。比如冷饮方面，截至11月，伊利2006年度共推出新品65款，平均不到一周就会推出一个新品。酸奶方面，2005年伊利成立了酸奶事业部加强对市场的开发，还与世界乳业巨头芬兰维利奥合作，享有了LGG益生菌在中国市场连续5年的独家使用权，并于2006年初推出了自己的LGG益生菌酸奶，提高了产品的技术含量，向中高端市场发力。有优品嘉人优酪乳、果粒酸奶、益生菌酸奶系列、儿童酸奶系列等多种类别，适合不同口味的人群。

　　九、产品战略

　　（一）产品发展战略——产品创新战略

　　产品创新战略就是以新技术开发为基础，开发出能开创全新市场的某类新产品。伊利在现有产品的基础上不断为用户开发出新产品，面向特殊的消费群体，开发出创新性产品。由于东方人的体质与西方人不同，我国大部分的健康成人都无法充分消化吸收牛奶中的乳糖，从而导致牛奶中的不少营养成分无法被吸收利用。许多人喝牛奶之后，会出现腹胀、腹痛等不适。针对这一“乳糖不耐症”的消费人群，伊利专门开发出“伊利营养舒化奶”，在牛奶生产过程中就完成乳糖分解，使牛奶营养更细化，吸收效率全面升级。同时还添加了膳食纤维、胶原蛋白等，让牛奶更好吸收，营养更全面。

　　（二）产品竞争战略

　　1、产品差别化战略

　　差别化战略使某产品与其竞争性产品不同，在前面的差别化战略中已经提到股过。在这里不再赘述。

　　2、价格战略

　　中国的乳业市场竞争日趋激烈，价格战也在持续进行中，伊利跟竞争对手的价格都相差无几，采取的主要价格战略是细分市场和价格分档战略。同时也会采取主动的促销折扣战略，扩大销售量的同时，建立顾客忠实度。

　　3、时间战略

　　伊利采用的是首先进入和快追随战略。在经过长期价格大战后，伊利在2005年首先推出了功能型的伊利“早餐奶”，向大众灌输营养早餐的理念，取得了很好的市场反响。而蒙牛紧随其后，推出蒙牛“晚上好奶”。06年蒙牛推出高端奶“特仑苏”，向消费者宣扬其源于纯正奶源，高科技、高营养，得到了轰动性的市场效果，伊利随即推出了“伊利营养舒化奶”和“金典奶”。中国乳业已经进入竞争白热化状态，伊利的乳业老大地位能否持续，关键在于它的战略选择和转变。

　　十、人力资源战略

　　（一）人力资源现状分析

　　1.人才队伍年轻

　　伊利集团不论管理层还是员工都很年轻。伊利董事长潘刚，不满37岁，被誉为中国乳业“最年轻的资深人”的董事长。伊利集团新闻发言人张剑秋指出：“伊利集团领导层平均年龄是35岁，员工平均年龄是26岁，我们拥有一支年轻而充满朝气的队伍。”

　　2、人才来源广

　　伊利集团人才的来源，有的是基层员工的提拔，有的是从高校招聘而来，还有是从社会团体、先进企业来，国内外的人才都有。伊利是乳业的黄埔军校，是年轻人施展才华、成就自己的很好的舞台。

　　（二）实施人力资源战略

　　1、首创双轨晋升制度让员工与企业共成长

　　伊利集团一贯重视人才培养。为了培养人才，伊利集团率先在行业内实行了管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使人才都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。

　　2、实行激励制度

　　伊利员工没有后顾之忧，不管是城镇工还是农民工，都有保险、生育、养老等各种福利待遇。为此，我们受到国家的表彰。在对于员工的激励方面，全集团奖励星级员工100多人，星级员工每人奖一万元，力度很大。所以员工对企业的认同感很强。

　　3、EMBA培训——针对中高层管理者

　　在06年1月，伊利集团与利乐中国有限公司成立“伊利-利乐专业学院”，重在提高伊利中高层人员的管理水平和素质，提高业务及操作人员的专业知识和技能。而06年的4月3日起，伊利集团50名中高层管理者将集体接受来自中欧国际工商学院（CEIBS）的EMBA培训，为伊利集团的持续发展培养高素质的管理人才。11月11日，内蒙古自治区乳业中唯一一家企业博士后科研工作站正式在伊利挂牌，高科技人才的汇集必将进一步增强伊利集团的研发和技术优势。

　　4、成立“伊利商学院”——针对员工

　　为了使伊利员工同时具备理论知识和实践经验，06年11月11日，伊利特别成立了“伊利商学院”，遍邀国内各路顶级的实战培训老师，为伊利员工进行系统、专业的课程培训，促使伊利集团各级管理人员能够系统掌握企业通用的管理技能。与此同时，伊利商学院也成为了伊利集团内部的交流平台，管理人员通过案例的分析和经验的共享，拓宽了视野、提升了技能。

　　多年来，在伊利的努力下，在集团内部形成了一个具有良好氛围的“学习型组织”，伊利员工因此拥有了一个全员学习的环境。伊利鼓励员工之间进行知识交流和转移，通过网上学习交流、月度学习体会汇编，出国学习考察报告会等形式鼓励员工进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。

篇五：伊利织网计划

　　

　　伊利冷链物流

　　随着国民经济的发展和居民生活水平的提高，乳制品成为居民日常营养食品，乳制品行业的工业总产值不断增加，在国民经济中的比重不断提高。尽管由于受到2008年“三聚氰胺事件”的影响，行业发展受到较大影响，行业信誉发生危机，消费者信心降到了最低点，生产和销售遭受重大损失，但在国家政策较大的调控和扶植下，迅速恢复。

　　2010年全国乳制品产量达到2,159.40万吨，增速进一步提高到11.59%。2012年1-12月，全国乳制品的产量达2545.18万吨。

　　这一方面是因为国内各大乳制品公司的新生产线竣工投产，产能迅速扩大;另一方面，广大城镇和农村居民生活水平不断提高，带动乳制品消费不断提升。，同比增长8.07%。

　　近日，中国质量协会、全国用户委员会完成了第五次全国液态奶消费者满意度测评。在全国性品牌中，伊利满意度得分第一;在区域性品牌中，得益、海河、长富位列满意度得分位列前三。虽然整体得分比2012年微降0.51分，但以伊利为代表的全国性知名品牌仍表现抢眼。

　　内蒙古伊利实业集团股份有限公司，是中国唯一一家同时服务于奥运会和世博会的大型民族企业。伊利集团始终以强劲的实力领跑中国乳业，并以极其稳健的增长态势成为了持续发展的乳品行业代表。

　　目前，伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。伊利雪糕、冰淇淋、产销量已连续19年居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量连续多年在全国遥遥领先，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起即跃居全国第一位。

　　2013年上半年，伊利股份实现主营业务收入240.21亿元，同比增长13.41%，实现净利润17.46亿元，同比增长超过125%。2013年荷兰合作银行发布了《2013年乳业全球20强》报告，伊利连升3位，跃至全球乳业12强。

　　在乳制品从奶牛到消费者的过程中，乳制品冷链物流相对应的控制过程如图

　　伊利酸奶配送全程2-6?恒温”

　　酸奶生产全部密封机械化加工

　　最快三个小时进超市———

　　?最快三个小时进超市

　　?酸奶生产过程全部密封机械化加工

　　?每辆冷藏车都有实时GPS定位跟踪

　　全部是按照订单生产，而生产好的酸奶，最重要的是要保持冷藏温度，不能脱冷，工厂生产好的酸奶，进入2-6摄氏度恒温的冷库后，就由10多辆移库车运送至配送中心，然后再由配送中心通过70多辆2.5吨的配送车发往市内各卖场。无论是移库车，还是配送车，全部是保持2-6摄氏度恒温，保证全程冷链运输。

　　伊利物流解密

　　物流是伊利未来销售市场的原动力，不同温控下的产品物流运作模式做到随机应变，并确保了食品安全。伊利集团的产品分为液态奶、冷饮和奶粉三大类，其产品流通绝大部分归属于冷链物流范畴。

　　在国内冷链运输标准缺失，冷链物流受社会环境约束的条件下，伊利物流如何运作?作为全国资源型的龙头企业，内蒙古伊利实业集团股份有限公司(以下简称伊利集团)在业界一直以货物运输量大而众所周知，其产品流通大部分归属于冷链运输范畴。在国内冷链物流这潭池水相对较浅的现实情形下，“大象”伊利如何畅游?这个问题一直颇受业内关注。

　　兵分两路

　　数年前，伊利集团产品运输全部是从内蒙古向外输送，运作方式耗时耗力。随着其在各地工厂建设完毕，大大节省了运输成本，提高了物流效率，进一步保证了产品的质量和新鲜度。

　　据伊利集团新闻发言人介绍，伊利集团拥有国内乳品行业最完整、最丰富的产品线，销售地域宽广，具体运输方式包括海洋运输、铁路集装箱、冰保车、机保车、集装箱五定班列

　　运输、公路运输、铁海联运、公海联运以及行包发运等。他介绍说，伊利的物流配送近年来一直是领先行业，具体运作方式在不同区域视产品特点不同而定。

　　以伊利液态奶产品为例，其物流有两大特点:货量大，多种运输方式并存。由于奶制品对产品新鲜度、实时性和安全性要求极高，市场对产品的可追溯性要求也非常严格。目前，伊利集团对社会物流资源进行了有效整合调度。

　　伊利液态奶事业部“兵分两路”进行物流配送。一方面从工厂直接送达客户;另一方面则在全国重点城市布局分仓，通过分仓配送满足中小客户的需求。例如，伊利集团在武汉设立分仓，通过五定班列、车皮、零散集装箱等方式直接将产品运输到分仓，然后各分仓再按照客户所处的位置以铁路中转或公路配送到客户的手中。

　　该发言人指出，冷链运输是保证产品质量的关键，是消费者拿到产品前的重要环节。因此，伊利在这方面一向不惜成本，对于承运商有着特别严格的管理规定和考核标准。

　　伊利集团冷饮事业部销售订单中心经理赵峰表示，公司的物流配送全部交由第三方物流公司运作。部门在对第三方物流公司进行统一招标时，往往要审定对方的资质，要求具备一定的运输能力和资金周转能力。同时，冷链物流的特殊性也决定了他们对物流供应商的人员素质提出高要求。

　　赵峰表示，对于承运商而言，运量大意味着回报大，伊利集团的销售规模使其具备了整体优势，并因此实现挑选承运商的可能。拿冷饮事业部来说，-18?的低温条件是最起码的要求，承运商都能达到。另外，对于整个配送过程的恒温要求，伊利集团自有一套体系进行控制。比如，进行相应的数据采集和跟踪管理，不定期对第三方物流公司进行评估等，达不到要求者就出局。

　　据赵峰估计，由于伊利的冷饮销量每年平均增幅超过30%，行业发展速度较快，因此总体上来说，每年新加入的承运商要比被淘汰的数量多。尽管如此，公司每年还是会有大约15%的承运商由于各种原因出局。

　　不同事业部对承运商的要求不一。据伊利集团酸奶事业部的王玉国透露，他们部门对配送环节保质保量的要求特别高。如对配送的温度、湿度和卫生条件要求非常严格。同时，对于车辆是否符合管理规定，他们一方面安排运输管理人员在装、卸货和运输环节加强控制，另一方面将这些内容归入对承运商的考核制度。

　　事实上，由于我国冷藏硬件设备严重不足，因此，即便是伊利集团这样的大企业，也时常听到第三方物流公司抱怨冷藏车辆资源紧张。

　　“我们的运力能满足自身客户的销量增长就不错了，公司战略政策首先是保往手里的客户，其次是发展其他业务。”服务于多家外企的北京某冷链物流公司总经理告诉记者,“与伊利、蒙牛等国内著名品牌以量取胜不一样，我们目前服务的外资品牌具有更高的附加值。”

　　“织网”计划

　　自去年开始，伊利集团开始在全国范围内实施一项“织网”计划，这是一个通过战略布局调整降低物流成本的典型案例。所谓“织网”计划，其核心就是实现生产、销售以及市场的一体化运作，并对每个市场进行。

篇六：伊利织网计划

　　

　　【MBA教学案例】伊利集团——中国乳业领跑者（五）2020年03月05日（二）全链创新身为一名出色的“产业价值链组织者”，伊利的角色定位和产业要求决定了其创新特色，即整个产业价值链的创新。全价值链创新作为一种基于企业价值网络来考虑整合创新资源的全新的创新模式，包括企业内部价值链创新和企业外部价值链创新两个方面。企业内部价值链创新是通过整合企业研发、制造、采购、营销、财务等部门的创新资源，以便实现降低产品成本或使产品差异化等创新目标。企业外部价值链创新则是指通过对供应商、客户、竞争对手、潜在进入者以及大学、科研院所等的创新资源进行有效整合，来提高企业自主创新能力、加快创新速度和降低创新风险。2014年，IBM中国开发中心携手合作伙伴共同以协作创新模式构建的“IBM合作伙伴联合创新中心”，给伊利提供了“全链创新”的极好参考。紧跟国际先进的创新发展模式，2016年，伊利对外发布了“全链创新”战略，在中国乳业企业中率先建立起了贯穿全产业链的创新发展体系：在创新思维的指导下，以消费者需求为导向，深化管理创新，建立起覆盖上、中、下游全产业链的创新体系。其真正意义在于，产业链上的所有相关方，包括消费者和产业链合作伙伴都可以共享创新价值，让创新真正成为助推企业可持续发展的核心动力。在产业链上游，伊利运用创新理念提升奶源建设和基础研发水平。无论技术培训、资金帮扶还是牧场管理培训，伊利为奶农提供了具有创新意义的全方位服务。伊利于2016年9月23日，成立了“牧场合作伙伴发展学院”“供应商发展学院”“经销商发展学院”三大发展学院，为合作伙伴提供了学习和分享的平台，帮助他们提升发展理念和运营水平，形成服务全产业链的体系?。在研发方面，伊利通过积极建立智能工厂，以信息化系统实现从研发、成本管控、品质保障到产品流通全过程的数据挖掘与分析，敏锐地捕捉生产制造环节的食品安全风险，使食品安全链条变得可视化、可数据化。在产业链中游，从生产、加工到流通，伊利与国内顶尖科研机构及荷兰、法国、美国等乳业科研单位和企业合作，积极建立智能工厂。在生产设备上，伊利务求领先世界一流水平，而且与科研院所建立了中国第一个“乳业研究院”，与国家知识产权局合作开发了中国第一个乳业专利信息平台，技术创新极大地促进了伊利本源性创新的能力。在产业链下游，伊利运用互联网思维与手段，深入洞察消费者的多样化需求，创造更多新型业务形态和营销手段，持续为消费者提供便捷的消费体验和细致的互动体验。以对消费者的深入分析为基础，伊利又从下游回溯到上游，以“创造顾客”的思维为导向开发新产品。以消费者需求为驱动，反馈到最初的研发环节，以市场需求刺激研发创新，从而伊利形成了一个从上游至下游，再由下游回溯到上游的完整产业价值链闭环。五、国际化战略领跑中国乳业发展张剑秋这样描述伊利的国际化：“按照伊利来讲，国际化之路我们其实就是用世界最优质的资源来服务消费者，眼前我们服务是中国消费者，未来我们肯定会服务世界上不同的一些消费者，伊利为此把握住了两个环节，一个就是整合自然资源，还有就是整合智慧资源。”2008年乳业危机后，国内乳业成本持续增加，在企业转向寻求国外乳源的同时，推动了与国际市场接轨的进程。随着中国“十三五规划”“一带一路”政策的发展推进，伊利在战略创新上主张实施“走出去，再回来”的发展模式，即通过“走出去”建立生产基地和研发中心，进而将国外的产品和科研成果回流到国内，用于更好地服务国内消费者，同时实现国内产业的转型升级、跨越发展。这一策略，核心是要到国外抢占两个制高点：一个是原料，一个是科研。同时，这也即是伊利“全球织网”战略格局的重要展开方式。（一）自然和智慧资源的整合伊利落实“走出去，再回来”?这一反式创新理念，在海外设厂、搭建全球产业链、建立全球研发体系，充分整合海外优质自然资源和智慧资源，然后投入到伊利产品生产和研发当中，为中国市场的消费者提供更优质的服务。伊利从中发现海外优质资源整合的必要性，开始寻求国外的合作商。以新西兰为例，终年温和湿润，拥有自然优势，新西兰的土壤肥沃、牧草茂盛、牧场辽阔、空气清新，采取放养的模式饲养奶牛，不仅天然健康还减少了饲养区域的管理成本以及大量的人工成本，位于南半球的新西兰，还可以与国内冬季产奶量不足的形势互补。加上饮食习惯的差异，国外对奶酪的需求量大，在生产奶酪时会产生大量的乳清蛋白等副产品，国内乳业则不行，而这些副产品正是婴儿配方奶粉的主要成分，因此国内直到现在在生产奶粉时还依赖国外乳源。再有国内乳业起步晚，国外某些乳业技术要比国内先进，要让国内乳业品牌更有能力对抗海外品牌，就有利用海外技术的必要。随着中国与越来越多的国家签署贸易协议，伊利开始在全球范围内建立标准化牧场，2012年在新西兰投资32亿元，建成全球一级化最大的乳业基地——大洋洲乳业生产基地，利用海外自然优势、海外合作可以给伊利带来成本优势，为国内消费者提供更好的乳制产品，又减少对国外乳源的直接进口，并满足伊利品牌的发展需求。在全球资源整合的过程中，伊利坚持知识共享，带动合作伙伴共同发展，落实贯彻“共赢”的思想。2013年11月，伊利与意大利最大的乳企进行战略合作，控制了意大利周边的优质奶源，为国际化欧洲模块的战略奠定了资源基础。伊利现已基本完成大洋洲、美洲、欧洲的国际化布局（见附录）。事实上，伊利在海外建厂计划并不是一帆风顺。比如，伊利在新西兰的乳业基地，就遭到当地原住民的强烈反对?。针对此种情况，伊利在新西兰坚持文化融合、吸纳就业、责任担当、共同发展，为当地带来了就业机会、税收，并带动当地其他产业发展，同时积极参加当地各种公益活动，向世界展示出富有责任感的中国乳制品企业形象。在研发方面，伊利在全球范围内建立了多个技术研发中心，充分利用海外技术资源，并通过三级研发创新体系，用先进的技术手段结合基于全球消费者建立的庞大数据库信息，从更长远的视角满足消费者个性化需求。同时，伊利与瑞士通用公证行、英国劳氏质量认证有限公司和英国天祥集团三家国际权威质量认证机构结成战略合作伙伴，为伊利质量管理和产品质量提出建议和质量认证，使伊利产品的质量能够与国际标准接轨，增加在国际范围认可伊利的产品质量的消费者，塑造高品质的企业形象。由于伊利在海外机构的员工还是以当地人为主，员工更关注个人利益，不愿意让公事占用私人时间，同时，伊利所使用的办公系统会出现语言不通等状况，要如何在尊重当地文化的前提下，又有效地管理企业，是伊利在国际化进程中需要考虑的问题。（二）国际化人才储备国际化战略的推进，伊利对国际化人才的需求也越来越大。目前，伊利在国际化人才战略，分为前瞻性和应急性两个部分，伊利集团人力资源部总经理郭宝东说：“前瞻性国际化人才战略，就是为公司以后的这种国际化的战略进行人才的储备而进行的国际化人才的培养。人才储备中既包括来自海外的外籍专家，也包括国内专家。”在国际化人才方面的储备，伊利首先会对集团内部的人才进行盘点，充分挖掘集团原有的人力资源，并将国际化人才分入四个人才池：成熟的国际化人才、曾经留过学的人才、语言能力好的人才，还有具备相关专业经验但语言功底欠缺的人才。第一类人才，可以直接为伊利所用，这就属于应急性的人才，比如说，当伊利在国际化发展的过程中遇到一项业务，产生了对某一领域的国际化人才的需求时，这些成熟人才就可以马上为伊利这项业务服务。第二类、第三类和第四类人才就属于前瞻性的，伊利会分析国际化发展的需求，然后根据不同类型的人才特点制定相应的培养方案。对第二类人才，伊利会给他们提供更多跨文化交流的机会，适应国际化的工作内容；第三类人才，伊利会为他们提供一些在国内的国际业务，锻炼他们的工作能力；对最后一类人才，伊利则会要求他们参加伊利开设的海外人才培训专班，来提升他们的语言能力。伊利的外部招聘，主要面向大学生、成熟人才和未来国际化潜在储备人才，并加强与国际猎头公司、留学生外联网的交流，为伊利应急性人才储备奠定基础。伊利现在海外外派主要派往新西兰、荷兰和东南亚新市场，为鼓励员工参加国际业务，伊利让参加过海外工作历练作为员工晋升的条件。在外派期间，员工可能会出现思乡和文化不适应的种种问题，考虑到员工情绪问题，伊利实行相关措施，如安排轮岗、探亲，以及在外派人员归国后的人员接替。伊利会为归国后的人才提供大量的国际业务，让他们在外派过程中学习到的知识和经验得到实践。（三）国际化市场体系在伊利集团的国际化三步走中，最后一项便是国际化市场体系的构建。而这也是伊利集团所面临的最困难的问题：如何选择海外市场？如何开拓海外市场？以何种身份进军海外市场？到目前为止，伊利集团国际化之路只走了资源全球化和人才全球化两布，市场全球化的道路仍然不是十分清晰。在2002年开始的伊利集团全球化战略，一直是吸取全球的资源来服务中国市场，不同于一般的全球化战略。伊利集团将这种全球化战略称为“反式创新”：通过海外平台和全球治理资源进行产品创新，再将创新成果应用到中国市场。?一些产品如酸奶安慕希、奶粉托菲尔、欧洲原装牛奶培兰都是“反式创新”的成果。?相比于国际市场，伊利更青睐于中国市场。其中一个原因是中国仍有很大市场潜力，并且伊利也对中国市场更加熟悉。美国农业部数据显示，2015年中国人均液体乳消费量为10.6kg，而日韩的消费量为31kg，美国为82.4kg，欧盟为60kg。?中国人均乳品消费水平和发达国家相比仍有很大差距，而城镇率的加速、中产阶层的崛起、“二孩”政策的推出使得中国市场前景可观。在2015年的年报中，伊利集团将利用国内外研发资源达到产品升级换代置于第一位，将拓宽国际业务放到了六项企业发展战略的最后一位。但同时，伊利集团并没有停止开拓海外市场。随着国家“一带一路”计划的实行，伊利集团也随之走出国门。“一带一路”使得中国和欧洲提供了合作的机会，但是仍然未见伊利集团基于“一带一路”政策所进行的国际化市场安排。反而是张剑秋在2014年的中国—东盟工商论坛上提出期待与东盟进行实业合作。伊利的国际化之路能否成功？在中国未开发的市场和国际市场中伊利更应该选择哪一个？在国际市场中如何同国际大型乳企竞争？伊利未来的国际化发展之路仍然写满了未知与变数。附录：

　　责任编辑：俞江月

篇七：伊利织网计划

　　

　　学习情境2市场定位策划

　　任

　　务

　　单

　　工作任务

　　1：在当地找一快速消费品\汽车\房地产行业企业或某一项目\产品,进行市场细分分析。

　　并根据要求将结果填入表2-1中

　　表2-1市场细分表

　　时间：2012、9、17小组

　　第二组

　　伊利集团的整体市场主要是在中国。内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，伊利集团主要生产的有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。可以满足不同目标市场的需求。

　　伊利集团先后在内蒙古中西部地区，北京、天津、上海、黑龙江、河北、整体市场

　　陕西、广东、新疆、河南等全国十多个地方建立了现代化乳业生产基地。2006年伊利集团“织网计划”顺利实施，织网计划的核心内容是实现生产、销售、市场一体化运作，对每个市场进行精耕细作。

　　由此，伊利集团成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业，伊利的产品也将在最短的时间内被送到消费者手中。

　　主要是根据人口统计、地理和行为以及心里等因素进行市场细分。1．人口统计：伊利按照不同的年龄阶段，职业等的不同需要对牛奶进行了不同的功能型牛奶，对整个市场进行市场细分。

　　细分标准2．地理：对农村和城市进行市场细分，而伊利主要进攻城市。3．同时也根据心理和行为因素的影响，针对消费者不同的需求对产品的种类进行了细分。1．

　　伊利市场细分的特点是对消费群体进行细分，以消费者的不同需求为基础寻求创新，力求覆盖所有细分市场。2．

　　按照产品类型公司分为四大块：液态奶、酸奶、冰淇淋和奶粉。

　　细分市场3．

　　按照年龄公司将消费者分为以下几个阶段：婴幼儿、儿童、青少年、青年、中年、老年。4．

　　按地理分为南北及农村和城市。

　　人口统计细分：不同年龄、收入、职业的消费者对奶制品的需求是不一样的。

　　地理细分：中国南北方的地理环境与风俗习惯差异大导致消费者对奶制品的需求也是不同的，因为北方奶源的主要供给地域，所以对某些奶制品的需求较低，南方则对奶制品需求较高。同时对于城市选择这（或与农村而言，城市经济发展水平高，更有利于伊利的发展。

　　这些）细分：行为因素因为北方奶业公司主要聚集地，所以竞争比较大，会影标准的理由

　　响消费者对品牌忠诚度、广告反应、兴趣程度、购买动机、欲望程度等

　　心理因素：随着生活水平的不断提高，人们的生活方式也不断地改善，乳制品成为生活中必不可少的一部分。由于产品升级，给消费者带来了其他诸多方面的益处，而不同生活方式的消费者对乳制品也有着不同的需求，所以要求乳制品行业进行明确的定位。

　　工作任务2：目标市场选择和定位

　　在当地找一快速消费品行业某一产品,在市场细分的基础上进行目标市场选择并进行定位.

　　目标市场选择和定位表2-2分析

　　调研时间：2012、9、17调研小组：

　　第二组

　　市场细内外部环境状况描述

　　目标市场

　　定位

　　分标准

　　主要目对消费外部：1、内蒙古伊利实业集团股份有限公司是（1）定位第一：标是追群体，产目前规模最大、产品线最健全的乳业领军者，伊利雪糕、冰淇淋求生活连续十年产销量品类型，也是唯一一家同时符合奥运及世博标准、先后品质、注居全国第一，伊利按照人为奥运会及世博会提供乳制品的中国企业。2、重自我超高温灭菌奶连口年龄、最新的权威机构调查数据表明，伊利在经济影保健的续七年产销量居性别、性响力、技术影响力、文化影响力、社会影响力各个年全国第一。2009格的不等方面全面展示了行

　　业领导者的绝对优势。3、龄阶段，年，伊利冰淇淋入同进行竞争者状态：伊利目前最大的竞争对手就是光各个职选中国世界纪录分类。

　　和蒙牛。两者不管在发展方向还是营销策略上业的城协会冰淇淋产销都很相似。短期内伊利的市场份额不会发生太

　　市的居大的变化4、市场特点：2008年9月，受三聚量中国第一，创造民人口氰胺事件影响，中国乳业在瞬间跌至谷底不过，了多项世界之最、令人惊喜的是，乳业的恢复和跌落深谷时一样中国之最。

　　迅速，仅仅一年时间便基本上恢复了元气：市（2）迎头定位：

　　场销售恢复、乳业上市公司业绩逐渐向好、各伊利优酸乳和蒙路资本看好中国乳业，健康成为消费者最关注牛酸酸乳的抗衡。的标准。

　　两者不管在发展内部：伊利集团由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶方向还是营销策和原奶五大事业部组成，所属企业130多个，略上都很相似，短旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌期内伊利的市场奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种；伊利集份额不会发生太团的品牌知名度之高保证了其产品生命周期的大的变化。在今后长；在近50年的发展过程中，伊利始终致力于的发展中，伊利将生产100%安全、100%健康的乳制品，输出最不断进步，继续保适合中国人体质的营养和健康理念，并以世界持着竞争的优势。

　　最高的生产标准为消费者追求健康体魄和幸福

　　生活服务。

篇八：伊利织网计划

　　

　　伊利品牌推广方案

　　伊利品牌推广方案

　　一日之计在于晨，一日营养始于晨。早餐的重要性己经不必多说。清早起床，体内储存的营养消耗殆尽，急需补充能量与营养。然而，现代人工作忙，压力大，早餐能简则简，甚至干脆不吃，这样的确省事，但对健康的影响非常大。有人曾提出“中国人的营养输在早餐”，这种说法不无道理，美国政府早在上世纪六十年代就开展了“营养早餐计划”。可见，每天吃早餐，而且吃得营养、吃得健康是多么重要。伊利液态奶率先推出全球首款天然谷物与牛奶结合的产品——伊利“谷粒多”，从而在群雄逐鹿的乳业混战中革命性地开辟了一个全新的领域，填补了市场的空白。迎合了现在消费者所追求的健康和营养的绿色消费理念。

　　第2部分

　　环境分析

　　2.1宏观环境分析

　　2.1.1人文环境

　　由于受到消费习惯、收入等因素的影响，消费的人群主要是大中城市居民，而农村的消费市场上为培育起来的，高收入户和最高收入户占社会人口比重的很少一部分。消费的年龄结构以小孩和年轻人为主，不过由于消费理念变化，对健康的追求，向各年龄段有延伸拓展的趋势。

　　2.1.2政治环境

　　自改革开放以来，政府对经济的干预度随着市场经济的发展逐步降低。随着乳制品对国民健康起到的重要作用越来越显著，国家也加强了对这个行业的重视和监督力度。2015年9月国务院出台了《关于促进奶业持续健康发展的意见》，2015年3月和6月，国家发改委又先后发布《乳制品加工行业准入条件》、我国第一部《乳制品工业产业政策》

　　2.1.3经济环境

　　我国经济正处于高速发展的阶段，市场消费需求还在扩大，目前，我国人均乳制品消费量只有9.7千克，与全球人均的100千克仍有相

　　当大的差距。预计今后3~5年内国内乳制品的消费需求年平均增长将超过15%，需求总量达到

　　1620~1680万吨左右。乳业的未来市场发展空间巨大，这为公司的发展提供了良好的外部环境。

　　2.1.4技术环境

　　大体看来，我国鲜奶加工企业蛇鞭相对也比较落后，加之科技人才严重不足，研制与开发高附加值产品十分困难，难以与国外大型奶业集团抗衡。

　　2.1.5文化环境

　　随着我国经济的发展。，人民的生活水平和文化水平都有了显著的提高。现在越来越注重营养，重视身体的健康，而奶制品在营养摄入其中扮演着重要的角色

　　2.2竞争环境分析

　　市场上存在众多的势均力敌的竞争对手。可以将现有的竞争企业划分为全国性乳制品企业、地方性乳制品企业以及国际性乳制品企业

　　2.2.1全国性乳制品企业

　　为响应扩大内需的号召，我国的乳制品行业加速自身发展的渠道。提高生产集中度，实现生产、供应和销售一体化的新型乳制品企业。伊利公司就是其中之一的企业。同类竞争对手还包括：上海光明乳业股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司北京三元食品有限公司青岛圣元乳业股份有限公司。现今的市场上“蒙牛”、“光明”、“伊利”这三个品牌的销量最多。可以说是三足鼎立的局面，因此主要竞争对手就是蒙牛和光明。

　　2.2.2地方性乳制品企业

　　因为地区的差异性消费引起了市场争夺的区域性。还有是鲜奶保鲜的问题，企业都以地区销售为主，以这个地区为自己的主要品牌。但随着交通的发展以及保鲜技术的进步，逐渐向外扩张。迫于大企业实现全国性的销售战略的压力，整个乳业行业的整合浪潮和并购之风。

　　2.2.3国际性乳制品企业

　　国外企业的技术成熟，体制完善，而且发达国家拥有良好的乳制

　　品行业市场环境。早在1993年，国际上的各个乳业巨头相继进入中国的市场，由于引发的国内强烈的价格之战，再加上当时人们的消费观对奶奶制品的需求不高，还有更重要的是政府的控制渠道。因此，之后的跨国公司都是借助国内的企业推广自己的产品，这样做是为了避免直接的争夺战，采用迂回战术，时刻为全面直接攻击我国乳业市场而做准备，而且国外企业具有雄厚的资金，不容忽视。

　　第3部分

　　SWOT分析

　　3.1优势

　　3.1.1奶源优势

　　伊利的生产基地是中国牛奶最大的生产源——内蒙古。自然是拥有丰富二优质的奶源，这个得天独厚的优势是其他企业不能媲美和超越的。而且伊利已经在呼和浩特、包头、京津唐以及东北为主的三大奶源基地，除此之外，还有将近200多个的优质牧场，和200多万的优质奶牛。

　　3.1.2管理优势

　　以技术为依托，实行精确的的管理理念。关注供应链上的每一个点，从奶农，牧场到供应商，服务商等每一环节都纳入质量控制系统。而且企业本身实行的全面质量管理系统，每位员工都拥有质量意识。对奶站进行精确化的管理，大到卫

　　生管理，人员管理，小到每个收奶器，每个机器的零部件都以严格标准的质量管理。

　　3.1.3技术优势

　　与竞争对手相比，伊利的的技术水平和科研实力都是出于一流的。与内蒙古自治区科技厅合作成立了我国最大的一家乳业研究机构——内蒙古乳业研究所。公司重视人才，积极引进国内外出色优秀的乳制品科研人才、营养学专家、生物工程专家，善于吸收，借鉴和学习国外的先进乳制品技术。

　　3.2劣势

　　3.2.1全球范围下，缺乏竞争力

　　如果将市场拓宽到全球范围下，伊利的竞争优势不明显。产品的生产线较长，高端的高附加值的产品所占的比重不高。

　　3.2.1超额获利能力有待提高

　　营业利润小于行业平均值，净利润增长率低于营业收入的增长率，现阶段，乳业行业的竞争状况已经进入白热化的阶段，获利能力的提高很有必要性，品牌并不能超额利润，并不代表投资价值。

　　3.2.3人才相对劣势

　　由于在创业初期，伊利公司只注重打稳根基，和财力的优势，并没有注重人才的重要性。以至于相当一部分人才跳槽到竞争对手蒙牛，并成为蒙牛企业的中层以上管理者以及生产一线的主要核心骨干。队伍趋于年轻化，在经验上略低于蒙牛。

　　3.3机会

　　3.3.1乳制品市场成熟

　　国内的乳制品市场应经逐渐趋于成熟，行业内的全国性的品牌和区域性品牌能够共存。与其同时，乳制品行业的规范化的程度和集中程度也有了明显的提高。不仅仅如此，行业内的龙头企业。领导型企业的导向作用越来越突出，规模的经济效益越来越明显。

　　3.3.2奥运、世博等事件

　　伊利成为2015年北京奥运会、2015年世博会的唯一一家提供奶制品的企业，伊利作为其赞助商，将获得非常好的发展环境与成长机会。以这两个活动为平台，集中物力和财力，展开全面的宣传战略，最大限度的扩大市场效应，把奥运效应、世博效应发挥到极致。奥运、世博，就是伊利向世界出发的起点，想世界宣传中国的奶制品，显示中国的奶制品企业与技术。

　　3.4威胁

　　3.4.1竞争对手的威胁

　　在国内奶制品市场，除了发展迅猛的蒙牛之外，光明和三元等企业也是在稳定地发展当中，众多有实力的企业与伊利一起瓜分乳制品市场的大蛋糕。更甚的是，国外的乳业大企业纷纷的进入我国市场，推动国内乳制品行业技术的进步和改进。而且国外的这些大企业拥有雄厚的资金实力和较高的科技水平，宣传力度，策略，给方面都比国

　　内企业占有优势，压力很大。

　　3.4.2市场风险

　　随着市场发展，国内乳制品行业已出现多元化的竞争，市场竞争激烈程度进一步升级。同时，也增加了企业的营业费用，原材料的成本也在不断地上升当中，这直接导致了乳制品企业的主营业务的利润下降。

　　3.4.3投资风险

　　在2015年及以前，伊利公司一直保持着稳定的发展，因此，在资金的投入会相应的增加，会进一步加强投资决策的管理，做到合理、规范和稳定。一定要建立风险预警机制，在进行投资之前，做好事前调研，充分了解之后，才做出投资的决策，务必力求决策的严谨性。投资过程中，要进行事项的监督，能够及时发现问题。事后的评估管理也是相当重要，而最重要的是能够化解投资风险，保障公司股东的`合法权益，还有为股东们创造尽量多的利润。

　　第4部分

　　营销战略与目标

　　4.1营销战略

　　4.1.1成本领先战略

　　“开源节流”当中的节流就是培养节约意识，降低成本，减少不必要的消耗浪费。2015年开始，伊利实行一个“织网计划”节约销售费用，核心内容是实现生产、销售、市场一体化运作，对每一个市场进行精耕细作。最要的是，各区域根据市场的具体状况而下单生产，避免供不应求或供过于求，提高企业的营运能力和盈利能力。

　　4.1.2差别化战略

　　乳业市场的竞争状况越演越烈，进入到白热化阶段，实行差异化才能杀出一条血路。不断地投资和开发顾客认为重要的产品，减少与对手的相似度。如伊利“红黑”谷粒多就是很好的一个例子。抓住市场的空缺与消费者的心理诉求。不仅实现差异化而且具有创新性

　　4.2战略目标

　　在国内乳制品行业市场的占有率最高，企业的品牌知名度、忠诚度最高；在国内市场稳定发展，占据相对优势，全面实行国际化的经

　　营战略。跻身世界乳业的20强，成为国内，甚至世界范围内最具竞争实力的大型乳业集团。

　　第5部分

　　渠道战略

　　5.1渠道架构

　　厂商

　　——

　　代理商——（经销商）——

　　终端卖场

　　5.1.1总经销商职责

　　具有覆盖全国的渠道销售网络，承担谷粒多的大区域区域销售目标；负责面向用户及二级渠道提供华为产品、管理、服务、品牌支持等工作

　　5.1.2一级经销商

　　负责面向授权行业/区域渠道商提供产品、品牌支持；在授权行业/区域内，协助发展、支持与管理二级渠道；授权行业/区域的项目从公司进货，授权行业/区域内一级经销商；申请由总经销商支持的项目从总经销商处进货或支付双方商定的费用；非授权行业/区域项目从总经销商进货；在授权行业/区域内，向用户及二级渠道提供售后服务支持。采取这样的渠道方式，在有利与市场管理的同时，剪短了厂家和终端的距离，增加了各个环节的利润空间。同时设有总代理和一级代理，可以迎合不同市场区域。区域较大的可以采取设有总代理和一级代理，而对于较小的区域则可以先设立总代理，可以在后期市场逐步发展壮大后，再进行机制的调整。最重要的是，这样能够很好地控制整个价格体系，合理的价格体系可以很好地保证各个分销环节的高利润，提高各分销环节经营，提高积极性。

　　第6部分

　　广告宣传策略

　　6.1广告创意

　　伊利“红黑“谷粒多以”喝的营养，喝的健康“为主的主题广告语，并通过电视，报纸，杂志等冲击目标受众和潜在消费群体，煽动其消费欲望。

　　6.2宣传方式

　　6.2.1报刊杂志类

　　准确定位，细化传播。众多报刊杂志中，商业和财经类杂志的受

　　偏好度达84.1%，读者比例远远大于时政类、时尚类等其他主题类型的杂志。

　　《中国经营报》，《销售与市场》，《烟酒糖杂志》等等。杂志的消费者人群定位更加接近于伊利谷粒多的消费者定位，采取软文和产品硬广告的投放方式。

　　6.2.2网络广告

　　互联网作为新型的媒体通路，辐射范围广，传播不具有时间和地域的限制，交互性强，既能实现大众传播，又能实现个体传播，实时、灵活、成本低，传播速度快，并且覆盖各个年龄段。以较小的投入达到较大的效果，使品牌深入人心。可以选择优酷、土豆、天涯、酷6、新浪、腾讯、网易、搜狐等网站，该类大型门户网站的访问量都很多，拥有的网民用户较多，具有很高的品牌价值，对浏览人群有很大的影响力。以网站品牌效应带动新产品的品牌形象。

　　6.2.3航空广告类

　　目标受众高度集中，有效覆盖潜在消费者，清晰传递广告讯息。具有完全的独立性、排他性，极高的到达率。

　　（一）座椅头巾广告：置于飞机客舱座椅上的头部枕片。食旅客进入机舱首先接触到的广告内容，广告面积大，而且良好的视线角度，先入为主，为大家留下极深印象。

　　（二）机票封套广告：是旅客在乘搭航班过程中，获免费附送的装置乘机的一些相关证件、票据和机票的纸质封套。广告的到达率高旅客在确认机票日期、起飞时间、旅行准备、安全检查、班里值机等情况会多次使用，广告到达率高，令人难忘：广告抗干扰性强。特别是通过值机柜台后，旅客在候机厅等候上飞机时，作为旅客持有的必需品，机票套广告基本不受其他媒体干扰：广告持续性强机票套与机票伴随旅客一路旅行，能够充分发挥广告的持续传播效果，延长广告传播寿命时间。

　　（三）登机牌广告：由航空公司或机场印制，地面代理服务的航空公司航班上使用。

　　6.2.4电视广告

　　电视媒体是兼有听觉、视觉的现代化广告媒体，不仅形象生动，说服力强，覆盖面广，单位接触成本低，传播迅速，时空性强，真观真实，理解度高。可以实行电视广告三步走宣传策略。

　　（一）当销售量达到1000万——3000万，市场媒体投放50万——170万:；应该选择省市卫视，首选是地方性电视台。

　　（二）当销售量达到3000万——5000万，产品知名度上升和销量的显著增加，大大推动产品的品牌建设和品牌的价值提升。应该把广告投放在国内比较出名，影响力相对比较大的电视台，如江苏卫视、湖南卫视以及凤凰卫视。广告的投放费用也相对提高到170万——300万。

　　（三）这个阶段，销售量已经达到5000万，占据市场相当的份额，产品的销售状况趋于稳定，良好。依照广告费用的相对比例，费用应该加大，以多于300万的电视媒体宣传费用投放到CCTV。

　　第7部分

　　促销策略

　　7.1经销商促销

　　7.1.1进货折扣

　　以折扣的方式刺激经销商，以此进行激励。超过理想目标的给予4%的折扣，完成基本目标的给予3%，而只是完成了保底的目标就给予2%的折扣。

　　7.1.2按比例发货与补助

　　按照经销商的进货和出货的情况，以比例的大小，决定给予他们发的货的数量。同时，可以追加促销品，对于重点销售渠道和重点展示的渠道，再给予促销人员的支持与辅助。

　　7.2消费者促销

　　7.2.1试喝

　　在各大销售点，如百货商场，超市等由促销人员进行推介。

　　7.2.2买赠

　　一次性购买6瓶，赠送一瓶。对于重点销售，或者重点展示的地点，可以实行买一送一。

　　7.2.3抽奖

　　一等奖：游玩农家庄园，体验绿色生活；二等奖：赠送6瓶装的谷粒多

　　7.2.4兑换促销

　　在大、中型超市和各种便利店，实行五个空瓶可以换一瓶新的谷粒多，鼓励消费者保护环境，减少生活垃圾，建立一个负责，有社会公德心的企业形象

　　伊利集团的营销策略2016-12-2418:27|#2楼

　　伊利集团公司在不断发展壮大的过程中，逐步形成了一系列的行之有效的营销策略,直销型战略、缺口型战略、引导型战略、赠送让利战略、兵团型战略等等。

　　1983年，伊利集团公司还是呼和浩特市一个回民奶食品厂，固定资产41万元，职工76人，年利税4.7万元。经过十几年的艰苦创业，公司发生了翻天覆地的变化。1998年伊利集团公司销售收入突破10亿元，实现利税1.8亿元，固定资产总额9亿多元，所属工业企业25家，员工人数达1.1万人，成为内蒙古自治区乃至全国乳品行业的龙头企业，一个跨地区跨行业的大型企业集团。

　　伊利集团在不断发展壮大的过程中，逐步形成了一系列的行之有效的营销策略。

　　一步到位的“直销型战略”。从1990年起伊利公司就在呼和浩特市率先搞起了企业直销活动，到1994年发展到在呼和浩特市的主要街道上建起了具有伊斯兰风格的直销亭30余个，同时还成立了直销公司。这一活动使企业与消费者直接见面，既能使消费者得到实惠，又能在消费者心目中树立起良好的企业形象，得到了广大消费者的欢迎，从而为企业占领市场奠定了良好的基础。

　　填补空白的“缺口型战略”。保持稳定的卖方市场也是占领市场的一种策略。在开拓产品市场中伊利集团开发出具有民族特色的“伊利牌奶茶粉”，很快成为畅销产品。但该公司并没有因此盲目扩大生产规模，而且控制了市场的流量，保持了稳定的卖方市场，从而保持了奶茶粉的畅销不衰，处于卖方市场的主动权，保持了一定数量的、相对稳定的顾客群，使企业的产品赢得消费者的信赖。

　　广开门路的“引导型战略”。为了更有力地实施多角化战略，伊

　　利集团采取了速冻食品向多品种、多元化的方向发展的策略，开发出具有清真特色的“伊利牌速冻水饺”，并派出大批推销人员到饭店、餐馆，以及食品店进行一定规模的宣传战术，使消费者很快对伊利速冻水饺的优越性未尝先知道，新产品一问世便旗开得胜，赢得了消费者的信赖。

　　社会效益与经济效益双丰收的“赠送让利战略”。为了使伊利的产品能够占领更多的市场，公司选择了一些有代表性的大中型城市，开展了一系列多种形式的赠送促销活动。其中在某些地区由于差价引起了强烈的反响。1994年9月，伊利集团组织了一次别开生面的“昭君回故里，伊利送深情”武汉大赠送活动，在这次活动中为武汉市中小学生赠送百万支雪糕。这种经济和文化相结合的促销活动，不仅为公司树立了良好的企业形象，而且受到了地方政府和人民群众的高度评价。同时使伊利集团的产品很快占领了武汉市场。这一活动的成功，使伊利人得到了一个启示：不让利不得力，让小利得大利，让眼前利得长远利。

　　步步为营的“避强烈战略”。打入北京市场可以说是一块比较难啃的骨头，众多的合资企业的产品进军首都市场，给伊利产品占领北京市场带来了一定的难度，于是他们采取了利用洋品牌价格高、档次高、消费层次有限的弱点，避开高层次的消费群和一些闹市区、饱和区，以伊利产品质高价廉的优势，以北京三环以外地区为主攻目标，站住二环，进而逼进一环，这一战略实施后确实有效，伊利的产品很快覆盖了北京城，目前“伊利”的部分产品已成为家喻户晓的“热点”产品。

　　分块围歼的“兵团型战略”。东北地区是一个面积大，潜力、困难也大的一个市场环境，对于这一种情况，他们展开了具有一定规模的促销活动。建立总指挥部，组织数个兵团，分兵把口，统一行动，仅用了半个多月的时间就打开了东北30多个城市的市场，进而使伊利的产品在东北地区长驱直入，使“兵团型战

　　略”在东北产生了巨大的辐射力。

　　伊利集团公司在市场营销中，企业的主要领导十分注重消费者、中间商和企业员工的利益，并以此作为市场营销的主导思想。坚持保护消费者的利益，维护中间商的利益，重视企业员工的利益，为伊利公司的腾飞又插上了一双坚强的翅膀。伊利集团公司的发展有力地带动了周边地区2万多农户，10万余人脱贫致富，直接或间接地为社会创造了近10万个就业岗位。

　　【伊利品牌推广方案】

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