探求传统纺织服装出口企业的转型之路
时间：2020-05-14 05:18:12 来源：千叶帆 本文已影响人
当前，国际金融危机仍在蔓延和深化，全球实体经济受到的影响越来越明显。一度依靠低廉价格和劳动密集繁荣起来的中国传统纺织服装出口企业更是危机四伏，举步维艰。转型发展已成为业界的共同呼声。管理大师约翰·奈斯比特指出，目前中国企业所面临的转型问题极为严峻。究竟如何走转型之路，如何在纷繁复杂的管理理论中找到适合当今大多数传统纺织服装出口企业生存发展之路，无疑是中国纺织服装行业的共同诉求。笔者结合江苏苏美达轻纺国际贸易有限公司(以下简称苏美达轻纺公司)的经营管理实践，通过对这一课题的调研和深入探求，以期对传统纺织服装出口企业的转型发展有所裨益。
一、传统纺织服装出口行业面临的形势
传统纺织服装出口企业一直以来是“中国制造”的重要组成部分，整条产业链提供了众多的就业岗位，可以说传统纺织服装出口企业的兴衰关乎国计民生。但最近几年来，国际国内形势风云变幻，外贸寒流汹涌袭来，传统纺织服装出口企业陷入重重困境。据国家发改委公布的信息，仅2008年上半年中国就有6.7万中小企业倒闭，其中不少是传统纺织服装出口加工企业。一时间，传统纺织服装行业的天空乌云密布，充满阴霾。
中国自2001年加入WTO后，纺织服装出口连续六年实现两位数增长，各年增幅都超过20％，但自2005年汇改以来，纺织服装出口开始经历着一波又一波风浪。2007年下半年，形势开始发生逆转，人民币升值压力不断加大，出口退税率下调，原材料价格、劳动力成本和运输成本大幅上涨，纺织服装出口面临来自市场和政策的双重压力，出口增速急剧回落。2008年，伴随着美国次贷危机引发的全球金融风暴，世界主要经济体进口需求锐减，以欧美为主要市场的中国纺织服装出口首当其冲受到严重冲击，外需下降加上收汇风险加剧导致企业订单减少或不敢接单。与此同时，以技术标准、环保法规为特征的新一轮国际贸易保护主义进一步抬头，加上国内出口企业之间的低价竞争愈演愈烈，使得以OEM为贸易特征的中国传统纺织服装出口企业雪上加霜，如履薄冰。来自中国纺织品进出口商会的数据显示，2008年中国全年累计出口1852亿美元，同比增长8.2％，增幅远低于往年。2009年伊始，欧美经济仍在继续恶化，消费低迷，发达国家面临二战以来最为严重的衰退，即便一些知名的大型零售企业也经不住冲击而轰然倒塌，例如具有100年历史拥有800家门店的英国著名连锁企业WOOLWORTHS宣布破产，更多的零售企业每况愈下，日落西山，使得中国传统纺织服装出口企业面临着前所未有的压力和挑战。
针对传统纺织服装出口企业遇到的空前困难，2008年和2009年上半年，中央曾密集派高层深入相关省份和企业调研，陆续出台了一系列扶持政策，如提高出口退税率、调整加工贸易限制类和禁止类目录、放宽信贷等，并于2009年初推出了纺织业调整振兴计划，政策面的这一系列利好消息，对稳定纺织服装产业起到了积极的作用。但纵观世界经济的整体发展，不仅许多经济体陷入衰退，中国经济运行困难明显增加，纺织服装产业是典型的需求拉动型产业，对市场的依赖性很大，是历次经济调整中产能过剩问题比较严重的行业，外部市场恶化会进一步加剧国内的产能过剩。如何从战略上做出应对举措则是所有传统纺织服装出口企业面对的难题和焦点。转型发展已成为中国传统纺织服装企业迫在眉睫的重要命题。
二、行业调研与结果分析
笔者带着这个课题，围绕转型发展这一主题，对苏美达轻纺公司所属的投资控股企业以及同行企业从内外两个层面分别进行了较为深入的调研和分析。
1 行业调研。笔者首先进行了样本和信息的收集工作，通过实证调研，了解下属企业以及同行的生存发展之道，并进一步通过分析、总结和提炼这些企业的成功因素，为本文的深入研究奠定基础。
第一，调研方式。本次调研成立了专门的调研小组，采用多种途径并举的方式，力求有效，不仅包括座谈会、研讨会、电话交流、参观考察，还包括设计了专门的调研问卷。
第二，样本选取。在苏美达轻纺公司所属的十家企业当中，选择了四家控股贸易型公司，在外部同行的选择中，重点选择那些在业内或地域内具备一定知名度，并形成一定规模(我们以5000万美元的出口为基准)的八家企业作为样本(详见表1)，所选样本既包括国有及国有控股企业，也包括民营企业。
第三、核心竞争因素。本调研着眼于传统纺织服装出口企业的战略选择和策略实施，关注主要经营管理环节和关键业务流程控制，选择了最能代表传统纺织服装企业持续经营能力的核心竞争因素，包括市场开拓与客户建设、产品定位、设计研发、供应商建设、业务流程管理、自有实业建设、人才队伍建设、供应链延伸及自主品牌发展共九个方面。
2 结果分析。由于本调研区别于通常的数据分析式调研，本调研立足于对现实做法的理论思考，通过对以上各家企业的调研，依据我们对基本战略理论的理解，并结合行业实践经验，将提炼出来的共性／竞争优势作为结果输出。经过调研小组的整理、分类和总结，我们得出以下调研结果(详见表2)。
以上的九个核心竞争因素涵盖了目前中国传统纺织服装出口企业主要经营管理环节，透过以上的提炼、归纳和汇总，可以看出十二家样本企业在九个核心竞争因素上存在的共性特征／竞争优势。通过调研，我们发现以上每一个样本企业都至少在九个核心竞争因素中的某一个以上方面具备行业内优势竞争能力，这个能力我们称之为专业化的能力，正是因为样本企业在某一个以上的核心竞争因素上具备的专业化的领先能力或资源优势，使得其在如今外贸形势急转而下的恶劣环境中依然能立于不败之地，甚至呈现出持续发展的良好势头。
三、专业化的启示
专业化最初源于古典经济学家亚当·斯密的专业化与分工理论。按战略管理大师迈克尔·波特的定义，专业化是指公司将其力量集中于诸如产品链的宽度、目标客户群及所服务的地区市场。综观中国改革开放以来，很多行业在经历了贪大求全的传统经营理念的大浪淘沙以后，专业化帮助许多企业在转型中走向成功。马云从经营阿里巴巴开始就一直专注于为中国所有的中小企业进行网上电子商务，其间从未动摇过，即便在网络泡沫破灭的2000年前后。类似的还有华为、万科、百度、戴尔等等，无不因为专业专注才发展成为行业的翘楚。正如营销专家路长全所说的，一束光线是否具有力量，关键在于它们是否聚焦。激光之所以能击穿钢板，其力量来源于聚焦。将有限的资源聚焦在明确的局部，就能够产生强大的击穿力量，带来意想不到的效果。这里所说的意思就是专业化。也就是必须将有限的资源集中在一个点上。对此，经济学家樊纲则提醒中国企业：“改革开放30年，随着经济进入转型时期，传统的经营管理模式已成
为企业发展的瓶颈，专业化管理需要提升。”一个终端产品的推出往往是由无数个环节链上的专业化的价值所构成。而违背专业化所付出的沉痛代价的企业比比皆是。南德和德隆就是其中的典型，它们都落入了多元化运作的泥潭，都最终沦为多元化实践的失败者。南德的项目从火锅城到发射卫星，跨度之大让人眩目。类似的还有上世纪90年代中期之前红极一时的三九集团，第一个将广告牌竖在美国曼哈顿时代广场的中国企业，冲锋式的多元化扩张是其衰败的重要原因。
各国之间要素禀赋的差异以及由此带来的全球性通过贸易而实现的要素流动，依然是全球化时代不同发展程度的国家间贸易的理论基石，每个国家按照其要素禀赋所决定的比较优势来选择其产业和产品的专业分工是提高其经济在全球化时代竞争力的重要依据。而在传统纺织服装出口行业，因为进入门槛低，可替代性强，中国赖于成为世界加工厂的低成本比较优势正在逐步散失，如果不具备一定的专业能力或拥有专业的优势资源，比如打样、设计研发、生产制造、人才队伍、供应链管理及延伸建设等等，那么，就很难在一片“红海”的纺织服装出口行业立足。也只有具备了专业化的能力，才能开拓多元化市场、进军国际市场，也才能够发展自主品牌，这些都以专业化的能力为根基。《礼记》中有一句话叫做“凡事预则立，不预则废。”因此，对于当今的传统纺织服装出口企业当务之急是要磨砺专业化这把“器”，聚焦产业链上的某一个或几个点或环节，做精、做深、做透，而不是一味寻求诸如产业多元化、盲目向海外扩张的国际化、斥巨资打造品牌，因为，只有做到了有所不为才能有所为，上述调研的样本企业之所以发展良好，也正是因为在一个或几个变量上做得精、做得深。对于目前的中国传统纺织服装出口企业，大多想要解决的是生存和发展问题，是成长的问题。而对于成长期的企业，在资源有限的情况下，要想有所成就，专业化是必然的选择。
四、传统纺织服装出口企业专业化转型思路
无论是上述调研的结果，知名企业成败的启示，还是苏美达轻纺公司这些年的发展经验，苏美达轻纺公司目前实施的我们称之为“3+2”战略，概括讲，即：3个结构(业务结构、人员结构、组织结构)加2个模式(管理模式、盈利模式)，其中走专业化道路是我们盈利模式的核心要素之一。笔者均认为专注于专业化的发展方向才是中国传统纺织服装出口企业的当下之道。中国传统纺织服装出口企业的转型之路就是要坚持走专业化发展道路，要聚焦目标市场和目标客户，聚焦产品，聚焦能力体系，聚焦人才队伍。具体讲：
第一，聚焦目标市场和目标客户。首先要定位好目标市场，无论是欧美日传统市场，还是巴西、俄罗斯、南非等新兴市场。在此基础上，着眼当前生存和长远发展来定位目标客户，将大型连锁店超市客户和中高端品牌客户作为主流客户，做到两手抓，两手都不放松。并从组织结构调整、业务流程优化、人员配置以及责权利设置上，做到以精兵强将服务主流客户，进而做强做大主流客户。
第二，聚焦产品。结合自身传统、挖掘优势，不断优化产品结构，提升产品档次，深耕某一类拳头产品，努力形成主题化、系列化的产品，不论是参加各类展览会、交易会，还是拜访客户，都要以专业化的产品服务主流客户，以专业的产品稳定并扩大传统市场，以专业的产品进军新兴市场，让专业的产品成为占领市场和吸引客户的砝码，成为自己在激烈的市场竞争中获取竞争优势的源泉。
第三，聚焦能力体系。要立足将贸易主业做优，将实业做强，将自主品牌作为可持续发展的推动力。加强贸易板块、实业板块、设计研发板块的协同作战能力。以提升供应链管理能力为主线，加大设计。研发、打样的投入力度，着力建立鼓励创新的激励机制和有利于资源整合的实施机制，加快自有实业工厂的专业化制造能力，提升自有实业工厂的运营效率，选择专业化程度高的供应商作为合作伙伴，并努力与之进行深层次合作，建立战略联盟合作伙伴关系。同时，借助供应链管理能力的提升，大力探索自主品牌的发展和大力开拓国内市场的贸易。如此，任凭金融风暴强烈冲击，方能岿然不动。
第四，聚焦人才队伍。奉行专业的人做专业的事，只有具备专业的能力才能做出专业的产品和服务专业的客户，特别是中高端品牌客户，也才能提高效率和效益。以专业化为导向，从招聘、培训、薪酬、绩效考核、晋升机制等多方面发力。为此，要开发人力资源素质模型，建立和明确人才“优进、劣出”机制，做到流水不腐，户枢不蠹{建立培训中心，大力推进“多层次，立体化”培训体系的建设；进一步优化薪酬体系和激励机制；帮助员工进行职业生涯规划，努力为全体员工打开职业晋升通道。以合力打造一支能征善战的专业化人才队伍。
通过以上几个方面的多管齐下，一步步向专业化的方向迈进，达到“不做业余选手，要做专业选手”的阶段性目标，以此来实现传统纺织服装出口企业的转型之路、发展之路，让专业化成为中国传统纺织服装出口企业在全球金融危机的冰冷严冬中实现欲火重生的利器!
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