软件向制造业蜕变
时间：2020-03-17 12:35:20 来源：千叶帆 本文已影响人
（记者 陈淑娟）9月份对于东软以及东软集团董事长兼CEO刘积仁来说，是个有点不同寻常的月份。9月14日，东软股份正式发布公告，表示换股吸收合并东软集团有限公司的申请未能获得中国证券监督管理委员会重组委员会的审核通过。
整体上市暂时受挫，引起东软股价的一度波动，但这并未影响刘积仁对软件产业发展趋势的判断：SaaS兴起，即时通信、搜索、RFID等技术与企业应用软件的日益集成，都在表明，融合是大势。
那么，面对强手云集的中国市场，中国本土软件企业应该如何突围？集团整体A股上市搁浅以后，东软又会采取怎样的竞争策略？日前，本报执行总编孙定赶赴沈阳，与东软集团董事长兼CEO刘积仁就全球软件业发展趋势、中国软件业的机会、东软的发展策略等问题进行了深入交流。
把软件当成制造业来做
主要观点：在工业化的过程中，如何把服务和软件当成制造业来做，这是未来软件发展的一个大趋势，软件业的创新必须和制造结合起来。
孙定: 从全球软件产业来看，行业本身发生了一些变化。一个表现是IBM完全变成了服务的公司，并在全球整合产品资源；第二就是，像Google这样的互联网公司也涉足到软件领域，并对微软的传统软件形成了冲击。你是怎样判断这些变化的？
刘积仁: 如今大家所提到的IT服务，与以往相比内涵已经有了很大的变化。 互联网成为变革的第一个推动力，导致了租用型在线软件的兴起。第二个推动力，就是企业越来越专注于自己的核心竞争力，也因此越来越依赖专业人才。
而且，中国软件产业目前已经进入了走向规模的新阶段，正在成为世界舞台上的表演者。中国的软件企业也从小规模、以中国市场为主的状态，进入到了上规模的中国与世界市场并举的阶段。
当前，大家都在讲服务的全球化、服务的工业化，这和我国30年前制造业面临的局面一样。全球化就意味着向中国转移，工业化则意味着大规模。在工业化的过程中，如何把服务和软件当成制造业来做，这是未来软件发展的一个大趋势，软件业的创新必须和制造结合起来。
孙定: 虽然经过了几十年的发展，但中国软件业目前还没有出现一个能够在国际舞台上与Oracle、SAP等大企业正面交锋的企业。而中国的一些移动运营商、通信设备商却已经跻身于世界500强之列了。为什么我们的软件业会出现这样的差距？
刘积仁: 我觉得有几个原因。第一，通信设备是有形的、看得见的产品，而软件却是无形的、看不见的产品，相比而言，前者更容易被认知和接受。从全球来看，发达国家的农业、制造业都被逐渐转移到国外，如今美国的GDP总产量中，农业的比例只有3%，服务业则占了75%。作为服务业重要的一部分的软件业，一度被认为是西方国家最后的一道防线，直到最近两三年，才出现了向中国转移的趋势。
第二，从中国人的消费习惯上看，过去20年间，电脑、手机等产品都是大规模消费的产品，但是软件还不是，人们对软件产品和软件的价值有一个认识的过程。国内在过去事实上发展了电信和电脑，而软件业却没有得到相应的发展，在一个没有发展的市场上，当然就存在着差距。
但是在未来，我感觉会发生另外一种变化，就是硬件企业会变得越来越少，而且会越来越集中。现在，硬件企业的销售模式已经开始变化，由于利润空间被挤压，做硬件中间商的厂商越来越少，直销将会越来越多。为了保证利润，服务的水平和规模将日益增大。
开着车修车
主要观点：别人在发展，我们在追赶。只有我们拿出比别人更快的速度，我们才有希望赶上竞争对手。所以，中国企业一定不要停下来修车，而要开着车修车。
孙定: 确实，中国的经济发展很快，2006年中国的GDP已经位列世界第四。那么，5～10年以后，中国的软件产业会在世界软件产业大格局当中处于什么位置？中国的软件企业有多大的机会跻身到世界著名企业行列之中？
刘积仁: 中国整体经济的发展是有目共睹的，而中国这个市场也呈现出三大特点：IT消费拉动的市场、IT制造拉动的市场以及IT全球化所服务的市场。其中非常特殊的一点，就是软件日益成为产品里面的重要部分，并且手机、MP3 等产品里的软件的数量也会越来越大、生命周期会越来越短。只要这些产品还在中国制造，将来就一定会在中国研发，如果中国的制造业还是世界第一，那么中国制造的硬件所包含的软件的数量也应该是世界第一的。这个空间非常大，我们赶上了好时候。
中国企业要抓住这么好的机会，就必须要提高自己的竞争能力。首先，中国企业必须改变和完善自己吸引人才的能力和措施。外国企业刚到中国来的时候，给出的报酬是与美国同一个标准，现在随着竞争的加剧，外国企业的工资水平日益本地化，这也给了中国企业带来了一些机会。
第二，中国企业必须提升自己的全球交付能力，包括顾问咨询、实施交付、质量管理、成本控制、满足客户规范等方面。中国企业要想获得竞争优势，要么做得和竞争对手一样好，但有价格便宜的优势；要么就要在相同价格的情况下，做得比外国企业更好。
第三，中国企业必须要有发展速度。别人在发展，我们在追赶。只有我们拿出比别人更快的速度，我们才有希望赶上竞争对手。所以，中国企业一定不要停下来修车，而要开着车修车。
孙定: 你提到了顾问咨询的能力，我们也看到，国外企业几乎垄断了咨询整个产业，他们先把自己的思路灌输给用户，然后自己的产品顺理成章地就卖出去了。如果不把握住咨询这个产业，国内软件企业的市场空间令人担忧。对这个问题，你怎么看？
刘积仁: 这是一个有趣的现象。虽然东软有自己的顾问咨询服务，但是客户更愿意买美国公司的咨询，因为他觉得这些公司的实施经验丰富，因此可靠、可信、风险小。然而，当客户已经接受了国外公司给出的顾问方案、进入投标阶段之后，东软这样的本土企业就面临着机会。客户发现，面对同样的方案，我们也具备同样的理解能力，并且还有价格和本地化服务的优势。一旦国内企业赢得了一些订单，我们就有机会影响更多的企业、获得更多的机会。
过去的中国软件业走到了一个误区，即认为软件产品化是中国企业最应该走的路。这个定位使得我们很多优秀的软件工程师为了把企业做成中国的微软而奋斗，走了很多弯路。东软最早选择了做服务、做系统集成，而这条路被认为是没有希望的，大家都觉得我们不是做产品的，没有技术，没有什么核心竞争力。但是，在应用这个领域，如果你不懂客户的业务，你就不能够发展。所以，一个纯粹的软件公司是做不了解决方案的。
三大支柱不变
主要观点：行业解决方案、嵌入式软件、IT教育和培训是东软的三大业务支柱。东软的使命，就是进入全球IT服务提供商的第一梯队。
孙定: 无论是全球软件市场还是中国软件市场，都给软件企业提供了难得的发展机会。那么，在全球软件业这个舞台上，东软想扮演一个什么样的角色？为此，东软的业务布局、战略方向会有怎样的变化？
刘积仁: 东软的使命，就是成为全球领先的IT解决方案和服务提供者。而中国整体经济水平的提升、中国国际形象的塑造、中国日益成为一个巨大的消费市场，这些都给我们带来了机会。
同时，东软需要特别注意三个方面。一是注重中国和国际两个市场的平衡，做到两条腿走路。目前，东软的国际化发展战略及其有效实施，已经成为东软上下努力的目标。第二，一定要以更快的速度发展。东软的员工数量已经超过1.3万人，东软事实上已经进入了一个高速发展期。第三，软件就是制造。软件业的竞争已经从国家之间的竞争、企业之间的竞争，变成了一个人和另一个人之间的竞争，因此，东软需要格外注重精细化管理。
从战略上来说，行业解决方案、嵌入式软件、IT教育和培训依然是我们的三大业务支柱。嵌入式软件包括两方面，一是我们为硬件产品上的软件所提供的设计服务，涉及手机、电视机、摄像机、汽车、钢琴等硬件产品，目前东软有3000多人从事该领域的研发。二是东软依托自己的嵌入式软件衍生出一些产品，最典型的就是数字医疗和防火墙。其中数字医疗产品采用了“两头在内、中间在外”的生产经营模式，即把自己不擅长的加工制造外包了出去，专注于东软在软件研发上的核心竞争力。
东软深刻地认识到，未来的服务将更多地依赖于人，因此东软格外注意培训和教育。目前，东软的三所学校共有2.2万名学生，成为东软人力资源的后备军。如果东软一年能够从这些学校中吸取1000个成熟的人才，就可以节省培训成本达几千万元。此外，东软的客户也需要实用的人才，培训为东软业务的持续性发展打下了的基础。
孙定: 东软这半年来的一件大事就是集团上市。那么，集团上市会给东软带来哪些变化？这次东软集团在国内A股换股上市受挫,以后有什么进一步的打算？
刘积仁: 集团上市将给东软带来三个方面的影响。首先，我们公司的组织结构会变得更简单，管理的效率、资源共享程度、决策的效率都会更高。第二，集团上市意味着东软在资本市场上体现出来的规模扩大了1倍，拥有的市值会大得多。第三，集团上市还会大幅度地提升东软的品牌。2001年起，东软着手进行品牌的整合，在东软为集团上市筹备的几年里，事实上，东软的品牌已经获得了很大的提升。
我们这次向证监会提交的集团上市方案中，股东结构、吸收合并方式、业务构成等方面有一些创新之举，现有的规则还不太支撑，导致集团上市的进程暂时受挫。近期证监会还会给我们一个书面的反馈意见，我们会根据这个意见展开相应的调整。无论如何，东软都将继续努力，积极争取集团上市的实现，为股东创造最大的价值。
采访手记
借小而谋大
刘积仁曾经对记者说，东软的历史上有5个发展的关键点，一是1991年走出校园，迈出产业化的步伐；二是1993年股份制改造以及员工持股，为1996年的上市做了准备；三是从沈阳向全国的扩展；四是1998年加大数字医疗，开始了国际化征程；五是始于2001年的品牌整合。
从中不难发现，东软的深谋远虑与眼光长远。
1995年，当刘积仁力排众议，在沈阳浑南高新技术开发区买下680亩荒地的时候，东软是一个主营收入只有6800万、年利润只有1100万的公司。东软酝酿的，却是建设中国第一个大学软件园，这笔投资需要5亿元。正是此前的股份制改造，让东软在1996年成为国内第一家上市的软件企业，也正是公司的上市融资，给东软的这个大学软件园的梦想提供了坚强的资金后盾。
这只是其中的一个小例子。在本报执行总编辑孙定与刘积仁交流的时候，谈到东软目前在全国建的三所软件学院、谈到东软的培训给自己和合作伙伴带来的隐性价值，刘积仁的兴奋与激动溢于言表。
他兴奋地提到，从软件学院毕业的学生获得了非常好的评价，某家公司的老总觉得这些刚毕业的学生比公司那些有一定经验的人都要好。他同样兴奋地提到，东软自己位于南海的软件学院里，担当IT信息系统维护工作的都是自己学校的毕业生。他也反复提到，高质量的人是服务业的核心，所以东软最最核心的部分就是人才。
刘积仁曾经对记者说，印度软件巨头Infosys公司仅2006年一年就招聘了2万人，而这个数字却是国内很多软件企业望尘莫及的规模。东软从8000多人的规模发展到今天的1.2万人，只用了不到一年的时间，而东软的员工数量还在继续扩张中。3所东软软件学院每年2万名毕业生，这给东软提供了丰富的人才储备。
很难想像，如果背后没有这么大一个人力蓄水池，东软的规模扩张是否还能达到这样的速度？刘积仁曾经多次被问到一个问题，东软的培训业务到底是一个利润中心还是一个成本中心？事实已经是不言而喻。以2006年东软与SAP的合作为例，除了资本、技术、市场层面的合作外，人才的培养也是一项重要内容：东软信息学院每年有1000名学生参加SAP课程的学习。可见，培训和人才已经成为东软争取合作伙伴的一个筹码。
古语云:“借小而谋大, 就近而怀远, 求得而不惜于失”，恐怕，这正是东软作为一家成功企业的胸怀与远见吧。（文/淑娟）
总裁感悟
干部培养需要一套制度
“好几年前，就不断有人开始问我接班人的问题了，事实上东软已经在领导人培养上花了十年的时间”。刘积仁笑着说。确实，近两年一批国际、国内的IT企业，都面临着把自己一手创办的企业交给谁的选择。最典型的就是比尔•盖茨让位给鲍尔默，以及戴尔公司的创始人迈克•戴尔在让贤给罗林斯之后没几年又重出江湖，而后者正反映了接班人问题的重要与不易。
如今，年届52岁的刘积仁领导东软已经16年，刘积仁甚至可以说是东软的代名词，对他来说，接班人的问题也早已提上日程。“当第一代创业人离开一个企业的时候，他最担心的就是干部的问题”。刘积仁这样说。
如今，东软在大连新建了一个东软领导力发展中心，相当于一个干校。东软还专门聘请了一家美国公司，帮助他们制订一套干部标准，依此标准，东软将对自己的干部进行评价，找出差距，并通过轮岗、培训等手段加强干部的培养。
刘积仁一直认为，无论是接班人的选择还是干部的培养，都必须遵循一定的制度。领导干部都能够在这套制度安排下表演，然后是PK，获得掌声大的人就是有能力的，通过这个过程来选择一个有魄力、受欢迎的管理者。
刘积仁很欣赏联想柳传志在接班人上的做法，“扶上马还送上一程”，他也希望自己能在退休前把这个问题解决。“一个领导者的发展必须经过时间的磨练和考验，考验就是面对困难，然后解决困难，让他在面对困难的过程中暴露弱点，并接受磨练”。
（文/淑娟）
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