建筑施工企业项目管理组织探讨_建筑施工企业的二层项目管理研究
时间：2019-02-03 05:43:06 来源：千叶帆 本文已影响人
建筑企业的项目管理模式和运营方式对企业的发展及推进现代工程项目管理有决定性的影响,目前大多数的施工企业属项目型企业,其采纳的是二层项目管理模式:企业―项目经理部。即采用相对固定的企业管理层和临时性的项目经理部。该模式运行的效果取决于企业决策层、企业管理层、项目管理层、项目实施层各方的关系。
一、项目经理部的定位
项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导,进行项目管理的一次性管理组织,负责施工项目从开工到竣工的全过程管理工作。项目经理部是企业的派出机构,企业必须在现场设立项目经理部。
首先是竞聘项目经理,选一个德才兼备的管理人员做项目经理,赋予相应的权力和责任,是项目能否搞成功的一个重要因素。其次是施工队伍的选择上,特别在劳务分包队伍的准入制度上把关,经过信誉评价比选合适的队伍,从而组建施工经验和责任心较强的相对固定的班组队伍。再次,组织相关人员熟悉图纸、细化实物指标,通过工程量清单和相应单价对工程进行量化,确立项目组责任和指标,先签责任书后进场施工,掌握发言主动权,避免充忙进场后在后期产生不必要的纠纷。再其次是优化施组方案,选择科学适宜的施组措施,一方面可以保证质量和工期,另一方面可以节省投资。最后是施工中切实进行过程管理,从效益角度来说“管理是第一生产力”,做好每个分项、每个工种、每道工序的控制工作,严格执行规章制度,加强验工计价管理,从而实现项目预期目标。
二、项目经理部的组建
按照目标管理的要求,形成项目经理责任制和信息沟通系统,实现项目的有效运转。代表企业负责工程实施的全过程管理,对作业层有使用和管理的职能。在项目经理领导下,代表企业履行工程施工合同,对发包人和项目产品负责,发挥企业窗口作用。
1.项目经理部成员由项目经理聘用,根据实际需要,可设置项目副经理、项目总工程师、项目总经济师、项目总会计师等。其主要职责是:项目经理:代表企业实施施工项目管理,对项目部向企业负全责。项目副经理:协助项目经理抓全面工作,或完成项目经理分办的专项管理工作。项目总工程师:负责项目的技术、质量管理。项目总经济师:负责项目的合同管理和经济管理。项目总会计师:负责项目财务管理和成本管理。
2.项目经理部根据项目的规模、专业特点,技术、工艺和管理的复杂程度及其他环境条件的要求,可设置如下职能部门:施工管理部门、经营管理部门、物资供应部们、技术质量部门、劳动人事部门、财务管理部门、行政管理部门等。具体可根据实际情况灵活安排。
3.项目经理部应当设置党支部、工会及共青团组织,党支部书记协助并监督项目经理的各项工作,负责把握项目经理部的法律法规及相关重要的工作,领导党政工团各项工作,对项目部廉政建设起监督指导作用。
三、建筑企业与项目经理部的关系
1.企业与项目经理部关系的定位
企业为利润中心,项目经理部为成本中心。企业管理层与项目管理层必须分离。项目经理部负责工程项目具体组织实施,应该遵守企业的各项管理制度,接受和服从企业各业务部门的指导和监督。项目经理部没有对外的经营权和投资权,不得对外投资。
2.企业决策、管理层的职能
负责制定和健全施工项目管理制度,规范项目管理,培养项目经理队伍,根据需要调整项目经理人员结构。负责工程投标和签订工程合同,确定企业和项目经理部的利润分配关系。负责对项目经理的考核评价,聘任和解聘项目经理。建立生产要素招标采购制度,负责组织劳务、材料、设备租赁的招标采购,负责合同的签订和费用支付。负责对项目管理层的工作进行全过程指导、监督、检查。
3.项目管理层的职能
负责工程项目施工全过程的控制和管理,满足合同需要,实行项目成本核算制,制定和落实降低成本措施。对施工中的劳务、材料、机械设备的使用进行数量控制,实现项目资源的优化配置和动态管理。负责项目的竣工交验,为业主做好全方位服务。
4.企业与项目经理部的经济关系
在工程开工前,企业与项目经理部签订“项目管理目标责任书”,在“标价分离”的前提下,确定项目的责任目标成本。项目经理部按责任书相关条款承担一定的经济责任。对象目经理部经过努力实现的责任目标成本降低额采取企业与项目经理部分成的方法,综合项目的中标价和工程的难易程度等因素,确定适当的分成比例。其中项目经理部分成部分,分配时适当向项目经理倾斜。
四、该项目模式容易出现的问题和对策
1.要处理好企业与项目部的关系
首先,要处理好企业管理层与项目管理层的职责分配关系。采用现代项目管理的企业与项目部的关系已由领导向控制和服务转化。目前建筑施工企业决策层及管理层的年龄大多数为40～55岁,他们大部分是从建筑施工企业项目施工基层逐步上升为企业管理层的,在这部分人中,传统的计划经济观念仍然存在,企业管理层高高在上的思想影响着企业对项目部的项目管理活动。
其次,要处理好企业与项目经理部的利益协调及权利分配。
该模式使企业的发展处于开放的企业资源效用最大化的情形,企业在市场中更加需要关注的是企业目前及以前积累的资源有多少,企业施工能力有多少,进而决定企业在市场中的占有率,企业获得更多项目才能为项目经理部层提供可用的利益资源。而企业的利润来源主要是项目经理部,因而项目部的经济效益成了企业层和项目层关注的重点,一方面企业层需要项目层在项目管理中取得的利润,进而加强对项目经理部的控制。而另一方面项目部在项目管理过程中希望得到更大的项目管理权,比如项目部希望得到材料采购权等,在项目管理中,当企业层未能满足项目层的权利要求时同时企业层对项目层过分控制与管理就成了项目部在项目结束时未能获得更多利润的理由。最终结果是项目层利润少了,企业层也就无利润而言了。在处理两者关系时,关键是从企业层到项目层都要深刻体会项目管理的本质与特征,处理好项目层的反馈和企业层的控制关系。
2.加强企业管理层自身管理能力、管理工作
企业管理层薄弱,不能很好地控制项目部也不能很好地服务项目部。部分企业管理层仍属于粗放型,在占有市场过程中缺乏核心竞争力,投标过程中无可靠依据,在施工过程中顺其自然,使企业未进入良性循环的轨道。
企业的管理重要的仍是基础管理,如果基础管理放松了就谈不到对项目部(生产)的控制管理。
搞好项目应深化项目承包,促进企业经营机制,企业各项管理做到“四个转换”。
(1)企业的各项管理转换为以项目为中心的管理体制,管理的基点真正放到工程项目上,实施以经济手段为主的项目管理,增强经济激励因素,强化项目竞争的激励机制。
(2)企业内部生产要素的运行机制由行政调配为主转化为内部市场相结合的运行方式,优化配制内部资源,带动材料供应、设备租赁、劳力、资金等内部市场的培育和发展。
(3)企业的劳动人事和分配制度由单一与行政级别相联系转换为与项目效益挂钩动态管理机制,有利于围绕工程项目引入竞争机制,搞活用工和分配制度。
(4)企业的核算体系转换为以工程项目成本管理为中心,有利于挖潜降耗、提高效益。
3.推行科学的项目管理,加强作业层建设,推行项目承包,强化成本核算
加强作业层建设是搞好项目管理的关键。在现行管理体制和条件下,施工作业层应以企业总目标为指导,按照“四能”建制、分层管理、动态组织、微型承包的原则和要求实施管理,并根据自身情况,对其内部的管理职能、管理方法、运行方式重新构造。对各在建项目进行计划平衡协调,寻求项目间生产要素动态平衡,以取得最佳效益。
推行项目承包是提高项目效益、增强激励机制的重要手段,其重点应放在完善责、权、利相应的经济责任系统,逐步建立以效益为目的的指标考核体系。在各层次全面推行项目承包中,对由项目经理部构成的项目管理层要注重考核承包费用和管理效果,对由各项施工队构成的作业层要注重考核效益指标,并重点承包经营的过程管理和控制考核,从而增强项目效益的激励机制,有效地促进各层次全面提高企业综合效益。项目经理部通过对项目各项费用进行总体控制,对项目投入产出进行有效监督,项目最终经营成果。施工作业层改变以队为单元的核算方式,要向以项目为核算单元的项目投入产出型方式转变。■
参考文献
[1]注册监理工程师继续教育培训必修课教材,中国建设监理协会.知识产权出版社,2008.9
