灵活创新，小有可为
时间：2020-04-02 05:17:27 来源：千叶帆 本文已影响人
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编者按：银联数据成立于被称为“中国信用卡元年”的2003年，致力于为银行尤其是区域性银行提供信用卡发卡系统外包服务。十多年来，伴随着中国信用卡产业的发展壮大，目前银联数据已为近130家客户提供了信用卡发卡系统外包服务，累计运营信用卡超过7400万张，应偿信贷余额规模达5663亿元。银联数据不仅见证了区域性银行信用卡业务所取得的成绩，也深刻了解区域性银行在业务发展中所面临的困惑。作为区域性银行忠实的合作伙伴，银联数据总裁将从观察者的角度，分析所接触得到的百余家银行和数千万张卡的数据，站在区域性银行的立场上，总结区域性银行信用卡业务的发展历程，阐述区域性银行信用卡业务的发展之道。
区域性银行信用卡业务成长之路
信用卡是舶来的金融产品。国内在刚开展信用卡业务时，必然要学习和借鉴国外经验。从世界上发行第一张信用卡，到信用卡进入国内前，信用卡已经走过了很多阶段。目前信用卡业务收取商户回佣、账户年费、提供循环授信、计取利息的盈利模式，和由持卡人、发卡行、收单行、商户、卡组织组成的产业生态，早已在国外市场中得到确立。目前，国外成熟市场上，发卡机构已经从追求发卡规模，向提高服务、丰富产品、加强风控转变，并先于国内研究信用卡与新兴支付方式的融合。可以说，国内信用卡业务发展中遇到的大多数问题，国际经验中都有迹可循。
国际上的信用卡业务分类
目前国际上已经形成了较为成熟的信用卡运作模式。以美国为例，通过考察发卡机构运作模式的不同，将其分成三种类型。
第一类是以摩根大通、美国银行等传统发卡机构为代表的模式。该模式下的收入结构为：循环信贷利息收入占69%，刷卡回佣占15%，惩罚性收费占8%，现金费提取占4%，年费占3%（美国2012年的数据）。这样的收入结构所反映的盈利模式，就是信用卡业务最传统的模式，即“传统模式”。这个模式也是国内银行模仿的经典模式。
第二类是美国运通所代表的模式。与传统模式的区别在于，美国运通拥有发卡机构、收单机构、卡组织的多重属性，这些属性使其通过运通卡把持卡人、发卡端、受理端和商户都纳入了自己构建的支付生态体系，形成了以运通卡为核心的闭环支付生态。美国运通在业务方面把高收入群体定位为核心客户，通过壮大合作商家规模和丰富特权服务种类吸引精英人士。所以美国运通除了利息收入外，还能够获得远高于其他发卡机构的商户回佣和年费收入。
第三种模式是“第一资本模式”。与前两种模式不同，第一资本通过差异化的客户定位，针对特殊人群的金融需求，以生息资产产生的利差收益构成收入的主要部分。这里讨论的生息资产不同于传统模式下以透支额度作为生息资产，更多的包括小额信贷和余额代偿业务。从图1可以看到，第一资本的净利息收入占达到70%以上，明显高于同期的其他两种模式。第一资本借助信用卡把传统信贷业务做到了低成本、多方式和易传播。依靠这个策略，再加上传统模式的贡献，第一资本的投资回报率的年增长率高达25%，在短时间内仅依靠4900多万有效信用卡客户，就达到了与传统发卡机构相当的营收规模和水平，并以美国最年轻的发卡机构之一，跻身于美国前五大发卡机构之列。
信用卡业务的中国实践
2003年起，国内的一些大银行主要通过学习借鉴传统模式开展业务，即首先在努力提高发卡量，等到发卡量具备一定规模，再把重点向维护客户忠诚度、挖掘客户价值上转移。中國银行业正是通过借鉴国际成熟市场的发展历史，在十几年的时间内迅速发展成为了全球信用卡发量、交易量，仅次于美国的全球第二大信用卡市场。但与国内信用卡市场整体上的蓬勃发展相比，区域性银行的信用卡业务表现并不突出。目前国内有上百家区域性银行开展信用卡业务，信用卡发卡量却只有3%的份额（图2），信用卡应偿余额占比接近7%（图3）。
区域性银行信用卡业务成长之路
虽然区域性银行信用卡业务与全国性银行相比整体规模不大，但成长速度惊人，部分区域性银行已经成为当今国内信用卡业务创新的先锋。回顾区域性银行信用卡业务的发展历程，可将其大致分为三个阶段：一是亦步亦趋的模仿阶段；二是进退维谷的迷茫阶段；三是另辟蹊径的创新阶段。
亦步亦趋的模仿阶段。区域性银行在开展信用卡业务初期都处于模仿阶段，这就不可避免导致整个国内信用卡市场的同质化发展。
进退维谷的迷茫阶段。随着业务发展，信用卡发卡增速开始放缓，一些区域性银行的信用卡业务开始显现疲软态势，陷入进退维谷的迷茫阶段。全国性银行在起步阶段基本完成了客户量的原始积累，能够顺利地在传统模式下实现盈利。但是大多数区域性银行由于积累的客户规模不够大，在传统模式下仍然较难盈利。
另辟蹊径的创新阶段。根据对银联数据区域性银行客户月增卡量所做的统计以及所呈现出的增长趋势，可分为三种增长类型：高增长型，即月增卡量大于10000张；稳定增长型，即月增卡量在2000张到10000张；基本增长型，即月增卡量低于2000张。这三类区域性银行中的代表银行在2015年某月份的卡均收入分别为：高增长型区域型银行卡均月收入是173元，稳定增长型区域性银行卡均月收入是189元，基本增长型区域性银行卡均月收入是76元（图4）。经分析，高增长型区域性银行往往以传统的规模化发展为主、高收益业务为辅，这种配置在业务发展中能取得较好的平衡；而稳定增长型区域性银行主要以高收益业务为主，传统规模化为辅，这种模式不盲目追求发卡规模，而是追求发卡质量，要求有较强的零售信贷管理能力和内部考核激励机制；基本增长型区域性银行往往还没有找准一条适合自身发展道路。
区域性银行信用卡业务的成功之路
在银联数据区域性银行客户中，信用卡业务当年累计收入过亿的区域性银行客户被归入“亿元俱乐部”。从2011年开始，俱乐部成员数量已经从9家增加到35家。这些银行之所以能够打破上面的规律，在信用卡业务上取得良好的成绩，就是因为在业务发展的策略上做了调整。
以亿元俱乐部成员为代表的一些区域性银行，经过模仿与探索，最终找到了适合自己发展的道路，在竞争极其激烈的市场中站稳了脚跟。同时揭示了区域性银行信用卡业务的未来发展道路，可以不跟随和模仿大行，而是走出一条符合自身特色、能够发挥自身优势的道路，这条道路总结起来有五条经验：一要有敏锐的市场嗅觉和对客户需求的准确把握；二要有敢于创新的勇气和实施创新的能力；三要有有效的风险控制和处置能力；四要有明确的自身定位和利用自身优势的能力；五是要有灵活的组织协同能力。这五条经验并没有让人耳目一新，而是区域性银行因为规模相对较小，受到的约束少，通过发挥大行难以企及的“小”和“灵活”的优势，对市场做出快速的反应和灵活的变革，将这五条经验在实践中一一落地。
市场层面：敏锐的市场嗅觉和对客户需求的准确把握。银行要能及时对市场需求做出反应，了解客户的真实需求。近年来，国家把消费作为扩大内需的主要着力点，国内消费意愿高涨，信贷需求旺盛。信用卡年化利率理论上能够达到可观的18%，但是考虑到国内的低扣率、免年费、持卡人用卡习惯等因素，没有大规模的卡量支撑，信用卡业务很难盈利。一些区域性银行瞄准了民间高涨但不被重视的金融需求，针对需求设计产品，有效规避了低收入客户的成本压力。通过差异化的客户定位，针对特殊人群的金融需求，开发了高收益产品，走出了另外一条生息之道。
产品层面：敢于创新的勇气和实施创新的能力
要在市场变化中确立和保持优势，区域性银行就不能只模仿，必须要进行创新。权益类或者联名卡是信用卡产品创新的一个重要选项。配合不同的行业特色服务，银行能使信用卡产品有更多的特色。通过权益服务或联名卡，银行一方面继续扩展客户规模，另一方面通过培养客户的忠诚度以留住客户。区域性银行可以采取同样的策略，但因为规模有限，谈判议价能力不强、成本不低、效果不佳。所以，区域性银行还要寻求其他创新方向。按照传统信用卡业务的眼光，会认为部分中、低风险客户不喜欢循环信用，资金需求不大。但事实上是过高的循环信贷利率（18.25%）抑制了这些客户信贷需求。
所以针对这部分客户，区域性银行可以从风险定价的角度着手，向目标客户提供比循环利率更便宜的产品，以开拓新的市场。所以目前银行越来越看重分期手续费的收入，推出了账单分期、大额分期、现金分期等诸多分期产品。所以，各类特色分期产品就是在利率市场化下进行差异化风险定价，体现区域性银行创新能力的抓手。
风控层面：有效的风险控制和处置能力。区域性银行开发高收益产品，获取可观收益的同时还要面对不低的风险，所以银行要有平衡收益与风险的能力。然而信用卡和消费信贷两者的风险管理方法存在差异，区域性银行要根据实际业务情况，制定有针对性的风控流程和管理机制。以成功平衡风险和收益的区域性银行为例：区域性银行要对目标客户的背景情况有准确的了解。在业务流程中，客户经理不仅负责获客，还要负责逾期后的催收。在制度层面，银行还需依靠绩效考核来约束，靠企业文化来引导和管理客户经理。这种大行难以落实的机制，区域型银行因为自身规模小却能实践得很好。这种方式看起来也许成本高，但高收益产品就应该对应更高的风险容忍度，而从银行的实践来看这也是可以接受的。
战略层面：有明确的自身定位和利用自身优势的能力。区域性银行的优势在于立足本地区，依靠本地市场的品牌公信力建立口碑，针对持卡人的信贷需求提供个性化和解决方案。全国性银行提供的大多是标准化的信用卡产品，难以同时满足不同地域的不同需求。这就为大部分扎根本地的区域性银行，提供了巨大的发展空间。以某家区域性银行为例，该银行在2015年7月面向三四线城市开展分期电销，分期收入总额仅用了4个月就达到将近10亿。部分区域性银行在三四线城市中发展多年，积累了独有优势和客户基础，使他们能够针对性地向特定客群开展电销业务并获得成功。区域性银行就是要利用个性化业务，把信用卡产品率先渗透到三四线城市的“蓝海”，进行差异化竞争（图5）。
组织层面：灵活的组织协同能力。区域性银行信用卡业务成功的前提条件就是通过灵活的组织协同能力，在信用卡业务和其他零售业务之间成功建立联系。这意味着首先需要银行管理层对跨业务合作给予重视，协调银行内部各方利益，在整体业务布局上统筹，在管理机制上进行突破，必要时还要调整组织架构，最终达到资源整合、协同作战的效果。否则，上述几条经验都无法落到实处。区域性银行一旦掌握该项能力，能做到的就不限于几款高收益信用卡产品，还可以在“大零售”的思路下，将信用卡与其他零售业务整合。根据客户所处的不同生命周期，提供差异化的零售产品，形成同一客户在行内不同零售产品间良性的双向输送，进一步提升客户与银行间的粘性，使整个零售业务获得质的提升。
区域性银行信用卡业务的未来之路探讨
国内信用卡市场方兴未艾，足够容纳更多新的参与者。而区域性银行信用卡业务的成功之路也表明，规模走量并不是唯一出路。成功的区域性银行灵活创新，小有可为，已经开始利用信用卡带动了零售业务的发展。现有的零售业务中，信用卡业务是最能够体现互联网特点、应对互联网时代变革的业务，并且是新兴技术和概念运用最密集的产品。信用卡业务与电子渠道、互联网技术以及“大、云、平、移”等概念紧密结合，在提升金融覆盖面、发展普惠金融方面具有天然优势，可以向更广泛的人群和地域提供金融服务。而下一步要做的，就是加强场景服务，提高服务能级，更加有效地对接居民生活中的各种使用场景，使信用卡向超级账户进化，成为银行零售业务的重要入口。
以消费信贷为例，现在多家銀行开始推消费信贷，这是一块迅速成长的市场，互联网企业也正通过“花呗”，“白条”等产品抢占市场。银行的消费信贷产品要提升竞争力，与信用卡对接是一个不错的选择。以信用卡作为消费信贷的账户，信用卡原有的通知短信、手机APP、微信公众号就能成为消费信贷的获客渠道，在消费信贷服务结束后，客户还会继续使用信用卡，并可能去尝试银行的其他零售业务。
对于区域性银行来说，通过信用卡业务促进零售业务的整体发展，意味着区域性银行可能要改变对传统零售业务的区分条线，以“大零售”的概念打破个贷、信用卡、小微贷款、理财等产品之间的界限，把信用卡业务作为互联网时代零售业务的切入口，从而带动零售业务的全面快速发展。当然，要发展好信用卡业务并带动零售业务发展，还需要在业务发展上引入新思路、新工具和新管理。
在业务上探索灵活的风险定价策略。区域性银行要提升发卡质量，就需要探索更灵活的风险定价策略。部分区域性银行的成功在于扩展了信用卡的服务内涵和对象范围，规避了规模经济不必要的成本支出，从而提升了单卡收益。这些银行还将各种分期利息收入作为收入的主要来源，突破了传统的风险观念，提高了对风险的容忍度，从而将盈利能力提上一个更高的台阶。
美国第一资本在这方面实践较早，其各类产品就体现了风险定价机制，采取了针对不同风险程度，确定客群的年利率定价区间和年费收取策略。优质客户可能获得免年费、低利率、高额度的信用卡，而高风险客户授信额度更低、利率更高，这与国内统一的万分之五日利率，或者大同小异的分期手续费率截然不同。在国内目前也有个别区域性银行在基于风险评定定价方面，开展了一些探索性的尝试。
在技术上把握互联网发展趋势。互联网技术对银行零售业务的影响来自多个方面，所以区域型银行把握互联网发展趋势也要多管齐下。首先需要加大对互联网产品开发和场景应用。移动互联网和移动设备的普及，已经使商业服务和金融服务全方面渗透人们的生活，并为信用卡虚拟化、无卡支付、互联网金融和移动金融的创新奠定基础。区域性银行要开发互联网产品体系，并要对各类产品应用的场景进行规划，构建从线上到线下的金融生态圈。其次是重视对大数据的运用。金融数据的价值已被行业重视起来，但区域性银行的利用率仍然较低，主要因为现有数据质量不高，数据之间相对分散，关联性较差，历史数据又缺乏整理。即使银行在技术层面做出投入，但也不能准确预测数据和业务结合所产生的收益。这也就意味着区域性银行可能需要进一步深化对大数据的研究。最后是加强对云计算和云服务的利用。对于区域性银行来说，利用云计算和云服务能显著降低运营成本、提升服务质量、加强系统保障。目前传统的技术架构已经难以应对互联网时代的消费场景，转型为云上的银行成为区域性银行必然要解决的问题。
在管理上要兼顾灵活的组织机制。目前银行的零售业务在组织上是分散的。信用卡业务在信用卡中心或银行卡部，零售信贷主要由零售业务部运作，高端客户可能又划归私人银行部，电子银行由电子银行部或IT部门管理，网点由分支行管理等等。这种现状使零售业务的管理和协同尤其困难，而理想的零售银行组织需要一个大零售架构，这个架构整合了零售業务所有的部门，以保障内部的协调与协作。在这个基础上，能够最大程度地充分发挥区域性银行灵活性和适应性的特点。
（作者系银联数据服务有限公司总裁）
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