跨国公司避税天堂【精选推荐】

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跨国公司的避税天堂2篇

【篇一】跨国公司的避税天堂

浅析华为公司之经营战略

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。于1987年在中国深圳正式注册成立，现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。现在 我们随着华为不断前进的脚步来分析一下这个世界五百强企业的经营战略。

第一，发展巩固国内市场。

1.以科技研发为核心。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当它发现依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争时，华为开始将精力集中于研发与核心技术。为建立起自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。在上世纪90年代中期，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。

2.低端市场起步，逐步造就高端。上个世纪90年代是中国电信业的10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取低端起步，稳定发展的的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；
在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖 了中国各运营商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室，都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。1998年，在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商，市场份额达 到22%。在接入网市场，华为国内市场份额超过50%。智能网、接入服务器等产品国内市场份额超过30%。以SDH为核心的光网络产品市场份额为10%。华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。

3.企业文化建设。华为将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。华为所加入的“事 业”概念，就是“成为世界级企业”的追求。为客户服务是华为存在的唯一理由；
客户需求是华为发展的原动力；
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

第二、进军海外市场。不得不说华为总裁任正非具有远大的目标以及超强的国际视野。早在公司成立之初，任正非就将华为的目标定在世界级企业，将市场定在全球化经营。在1998年，华为成为中国最大通信设备制造商时，华为就开始为进军海外市场进行积极备战。

首先，管理机制改革。华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。一部起草3年的《华为基本法》也在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。

其次，业务流程变革。华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一等8个项目。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距，为此华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。在2000年之后华为积极拓展全球业务时期，业务流程变革对提升华为在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面所表现出的全球对接性做出了很大贡献。

再次，完善企业文化。在流程变革最艰难的1999－2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题做出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。企业文化改造势在必行。

在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”；
华为要超越“体用之争”，把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要一种新的催化剂——人的职业化。随后，华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。

第三、实现全球化经营。

1.明修栈道，暗度陈仓。为客户服务是华为存在的唯一理由；
客户需求是华为发展的原动力；
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益.开拓欧洲市场。

在2000年，华为STM64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为 3000万美元，2004年达到5000万美元。

华为最终在2005年12月26日成为英国电信公司的设备供应商。在成为英国电信“21世纪网络”的供应商后，华为在欧洲市场的名声得到大幅提升、路透社、法新社等欧洲主流媒体称，华为已经迅速崛起，加入到世界级电信设备供应商行列。华为还在2005年11月与全球最大移动通信运营商沃达丰集团签订了全球采购框架协议。在2006年2月的西班牙巴塞罗那3GSM全球大会上，华为与沃达丰联合宣布，在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。

3.“全球合资”战略。2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司——华为3Com通信技术有限公司（简称H3C），3Com投资1.6亿美元获得合资公司49%股权。根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络（Nortel）宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。合资公司的主要业务是面向全球市场开 发超级宽带接入解决方案。

在完成一系列全球合资后布局后，华为对比了花费4年时间、数亿元资金打通英国电信认证体系的收益。思科总裁钱伯斯将华为视作“第四代竞争对手”，华为则看 到，“培养一个贵族需要三代时间”。在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在这些领域内的风 险。现在，华为建立起了一个对多、多对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡，在合适的时候能够完成“金蝉脱壳”。

华为的成功绝不是偶然，它的成功离不开企业与时俱进的经营战略，离不开华为领导对企业改革的决心，更离不开华为全球化战略的眼光以及与之相适应的全球化经营策略。

201022220147

王 立 纲

物流管理1001班

【篇二】跨国公司的避税天堂

跨国企业的战略联盟分析

目录

第一节 战略联盟的类型及举例 1

一、战略联盟概述

二、战略联盟类型及相应案例

第二节 海尔——三洋的战略联盟案例概述

一、案例战略联盟公司的简况

二、建立联盟的背景

三、联盟的具体内容

四、联盟原因

五、案例分析与研究启示

第三节 跨国企业建立战略联盟的原因及成败分析

一、建立战略联盟的原因分析

二、战略联盟成败分析

2013级国际经济与贸易第七小组

指导老师：林青

组长：黄彬 124042013011

组员：陈沛 124042013004 李镇鸿 124042013060

邱伙荣 124042013065 王家灵 124042013069

杨家宁 124042013071

第一节 战略联盟的类型及举例

一、战略联盟概述

（一）战略联盟定义

就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。

（二）战略联盟产生的背景

企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下几个：

　　1、世界经济一体化；
全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。

2、科学技术的飞速发展；
近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加之和。

（三）战略联盟的优势

战略联盟盟具有非常显著的优势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大，等等，是一个相对比较容易实施的策略。具体如下：

1、订立联盟策略，在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面有竞争优势，从而制定策略；

2、选择合作伙伴，合作伙伴的选择要适合本公司的情况，有时候并不是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好；

3、建立联盟结构与管理制度，同自己的策略联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协定以及出现问题的协商制度，这对于战略联盟合约的履行是至关重要的；

4、订立终止联盟计划，在开始的时候就应该考虑善始善终。

二、战略联盟类型及相应案例

（一）依据联盟企业之间的产业合作方向不同划分：

1、横向战略联盟指的是属于同一个产业或行业部门，生产、销售同类产品的企业之间结成的联盟；
或者在同一市场上产品或服务互相竞争的企业之间结成的联盟。

2、纵向战略联盟指的是属于两个不同产业或行业部门，但存在上下游关系的企业之间结成的联盟。

3、混合战略联盟指的是两个或两个以上相互间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间结成的联盟，或者是两个或两个以上产品与市场都没有任何关系的企业之间结成的联盟。

（二）依据联盟企业主体地位不同划分：

1、互补型战略联盟指的是在跨国公司双方存在互补性优势的基础上形成的战略联盟。这种战略联盟主要出现于欧美以及日本等发达经济体的跨国公司之间，属于战略联盟的高级阶段。

2、接受型战略联盟即互惠型战略联盟，指的是依据跨国公司所在母国经济体制和经济发展水平的不同而形成的战略联盟，属于战略联盟的低级阶段。

（三）依据联盟企业相互依存程度不同划分：

1、股权式战略联盟指的是以企业之间相互参与股权为基础的战略联盟，包括对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。

2、契约式战略联盟指的是以企业之间签订契约为基础，并不涉及股权参与的联盟，主要包括联合研发和产业协调协议。

（四）依据联盟企业所在价值链位置不同划分：

1、资源补缺型战略联盟指的是上游企业和下游企业之间结成的国际战略联盟。

2、市场营销型战略联盟指的是企业之间在各自下游环节结成的战略联盟。

3、联合研制型战略联盟指的企业之间在各自上游环节，即研发环节结成的战略联盟。

（五）依据联盟性质不同划分：

1、集中型战略联盟指的是以协议中具体规定的某个项目为合作内容的战略联盟。一般情况下，该联盟双方合作领域相对较窄，而且受到明确限制。

2、综合型战略联盟指的是以价值链上全部环节作为合作领域的战略联盟，联盟双方合作的内容相当广泛。

（六）依据联盟企业数量不同划分：

1、双伙伴型战略联盟指的是由两个企业组成的战略联盟。

2、财团型战略联盟指的是由多个企业为完成某个共同目标而组成的战略联盟。

3、核心型战略联盟指的是某个企业作为核心成员，其他成员加盟而组成的战略联盟。

第二节 海尔——三洋的战略联盟案例概述

一、案例战略联盟公司的简况

（一）海尔公司简况

海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。

（二）三洋公司简况

三洋电机株式会社创始人井植薰在三洋是指太平洋、大西洋、印度洋，包含了三洋欲以人类、技术、服务等三根支柱为依托与通过三大洋相连的全世界人民共同发展的寓意。

2002年度三洋电机株式会社的合并报表销售额达2兆247亿日元（152亿美元），拥有海外关联公司158家，在全球开展业务。

二、建立联盟的背景

自上世纪80年代以来，跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结伙伴，开展更高层次的竞争与合作。战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升其国际竞争力的一种方式而被广泛地关注。海尔、TCL、康佳等中国家电企业自进入21世纪以来，纷纷采用国际战略同盟的方式，积极开展国际化经营，不断地提高其品牌的世界知名度与国际竞争力。中国家电企业始于上世纪80年代，高速成长于90年代，步入21世纪之后逐步进入成熟期，面临着市场趋向饱和、生产加工能力过剩、市场竞争加剧、盈利水平下降等现状；
与此同时，世界家电行业也面临着国际市场饱和的局面。对于世界家电巨头来说，中国市场作为全球市场的重要组成部分，前景十分诱人，大幅度地渗透中国市场成为他们紧迫任务。

三、联盟的具体内容

2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布：2个企业成为21世纪战略伙伴关系，其合作内容主要包括四点：第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌产品；
第二，在日本大阪，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场；
第三，推进双方在生产基地方面的相互合作；
第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。海尔与三洋的合作并没有被限制在某个领域，而是把各自作为自己的战略伙伴，围绕着怎样为消费者提供满意产品而展开竞争与合作。

四、联盟原因

（一）三洋选择海尔的原因：

三洋从1983年进入中国市场，投资建厂，一直把中国定位于“工厂与加工”的战略地位，即利用中国廉价劳动力，加工产品出口到欧美等国家与地区。到2002年为止三洋，在华有41家合资公司与独资公司。他们各自控制独立的销售网络和服务体系，虽经营三洋品牌，但资源不能共享，优势不能互补。面对高速成长的中国市场，拥有品牌与开发制造优势的三洋，其销售业绩却徘徊不前。三洋迫切需要重新审视中国市场的重要性，并反思对中投资战略以及国际化经营的思路。

1、三洋品牌与销售渠道整合的困惑，三洋产品在中国的市场销售与所有跨国家电企业一样，面临品牌优势不突出、销售业绩不佳的困惑。销售“硬件”是渠道，而中国流通领域长期未得到开放，业态发展缓慢，基本上没有覆盖全国的大型零售企业，中国市场渠道形态正处于从制造企业自建销售渠道过渡到向社会专业渠道的阶段。制造企业的自建渠道仍占主导地位，尤其在中国二、三级市场更为明显。由于跨国企业对中国的市场环境适应比较慢，缺乏有针对性的渠道建设与管理，所以中国家电市场的销售渠道制约着所有跨国家电企业在中国市场的发展。

而海尔是中国家电市场最强大的品牌，其价值超过400亿元，同时也拥有覆盖全中国市场的销售网络，42个海尔工贸公司，9000多个销售据点，12000个售后服务网点。支持网络的背后是BBP（电子采购）、BPR（企业内部流程优化再造）、DRP（分销物流）、CRM（客户管理系统）组成的快速采购、制造、客户管理系统，它们有机的链接，构成完整的信息流、资金流与物流，三流合一的电子商务系统。三洋正是看中了海尔覆盖全国的销售网络与营销能力而决定与其携手，结成战略同盟。

2、关键零部件的供给，海尔品牌的冰箱市场占有率处于世界第一，洗衣机与空调的生产占有率处于世界前五位。海尔从事冰箱、洗衣机、空调等白色家电的组装而不生产零部件，外购比率高达90%。此外，海尔从1997年开始进入彩电、手机、计算机等电子领域并准备大力发展电子产业。因此，海尔每年需要面向全球企业，大量地采购白色家电与电子产品的零部件。而三洋在许多电子元器件等零部件生产处于世界领先水平，三洋通过与海尔结成战略联盟，把他的优势产品（零部件）供应给海尔，成为最大供应商。

3、海尔的产品设计与开发能力、生产规模，海尔的冰箱与洗衣机、空调等产品进入世界前5位。技术人员能熟练地运用最新的三维CAD技术从事产品设计，拥有世界上最先进模具加工工厂，而且模具制造的交货期比日本同类企业短一半，价格却是日本同类企业的四分之一。

（二）海尔选择三洋的原因：

1、海尔的梦想与国际化经营战略，回顾海尔高速成长的20年历程，他们始终围绕一个梦想——成为世界品牌而努力。海尔从1998年开始进入国际化经营阶段，已经在欧洲与北美市场站稳，只剩下日本市场还没有进入。日本是世界家电强国，对产品要求异常苛刻，同时又由于文化等原因，非日本家电产品很难被该国消费者接受。而海尔通过与三洋合作，有利于迅速进入日本市场，获得市场亲和力。借助三洋的资源进入日本市场，实现海尔国际化战略，创世界品牌是海尔选择日本企业的最初动机。

2、世界领先技术——三洋的关键零部件，三洋在手机电池、计算机电池、数码技术、抢拍速度、TFT液晶等电子技术处于世界领先水平。海尔发展手机，笔记本电脑，等离子彩电等电子产品离不开手机电池、TFT液晶显示屏等关键零部件的支持。海尔生产冰箱、洗衣机等产品时，需要外购冰箱压缩机、洗衣机马达与调控器等零部件，而三洋在冰箱压缩机、调控器等零部件方面具有比较优势

3、三洋的销售渠道以及熟悉日本市场，海尔产品进入日本市场要有销售渠道的支持，在日本自建海尔销售渠道需要大量资金且风险太多。通过与三洋结成战略同盟可以借用三洋的销售渠道，在日本销售海尔产品。通过三洋的牵线搭桥，海尔产品更易进入日本大型连锁店、量贩店等。

五、案例分析与案例启示

（一）案例分析

过海尔与三洋的案例，发现以下事实：

1、价值链的优势互补。海尔与三洋在产开发、制造、营销等增值链各个环节更多是互补关系，通过联盟有利于发挥出整合优势。

2、来自高层领导的力量与人缘。海尔与三洋迅速结成战略联盟，很大程度上是2个企业高层领导的一拍即合。他们对市场与消费者的需求、企业概念等看法相通，有相似的价值观与经营理念。

3、市场利益驱动。海尔通过与三洋的合作，有利于海尔产品进入日本市场，提高海尔的世界品牌知名度；
三洋为海尔产品提供全方位售后服务，有利于日本消费者放心地购买海尔产品；
合作两年多时间里，海尔产品在日本市场占有率倍数增长。另一方面，三洋反思其在华投资经营战略，想通过与海尔合作成为最大供应商；
借助海尔的营销渠道与售后服务网点，扩大三洋在华销售能力；
学习中国企业迅速对应市场的管理机制。

4、重视联盟过程与管理。海尔总裁杨绵绵兼三洋海尔股份公司的副总裁，对联盟过程与管理亲历亲为。井植敏更是对与海尔合作高度重视，通过各种方式强调三洋与海尔合作的战略意图。

（二）案例启示

海尔与三洋的案例研究给中国企业的有两点启示：

1、要明确与跨国企业结成战略同盟的战略目的，战略同盟的目的要与企业自身发展目标相一致。海尔与三洋的合作表面上是为把海尔产品卖到世界家电强国－日本，实际上是通过卖产品到日本，来提升海尔的国际品牌知名度。创建世界品牌是海尔一贯的梦想，与三洋合作是实现其目标的一个关键步骤。

2、战略同盟是中国企业国际化经营，提升国际竞争力的重要方式，但能否与跨国企业结成战略同盟（平等的），取决于本企业是否拥有独特、有吸引力的经营资源。第三，结成联盟只是良好的开始，要取得市场绩效，更需要重视对联盟过程与管理工作。

第三节 跨国企业建立战略联盟的原因及成败分析

一、建立战略联盟的原因分析

（一）促进技术创新的需求。

技术优势是跨国公司拥有的最重要的垄断优势，保持核心技术能力是跨国公司维持其垄断地位的保障，技术创新能力是跨国公司维持其垄断地位的手段。因此跨国公司需求不断地促进技术创新。跨国公司进行技术创新的新模式就是与其他跨国公司结成战略联盟。该联盟可以有效缩短新产品、新工艺、新技术的更新周期，能够抵御技术研发不确定性带来的风险，并能够共担“沉没成本”。

（二）追求高资本收益的需求。

国际竞争激烈程度的加剧、生产经营成本的不断上升，以及国际金融市场的剧烈波动，使得跨国公司资本收益在不断下滑，甚至出现大型跨国公司申请破产的情况。为扭转资本收益不断下滑的现状，并期望能够获得资本高收益，近年来跨国公司纷纷开展跨国战略联盟，以获取资本高收益的同时扩大本身的实力。

（三）绕过贸易壁垒的需求。

从世界范围来看，自第二次世界大战之后，区域经济一体化趋势加剧。最明显的特征就是区域经济一体化组织逐步兴起，成为现代经济发展中的重要国际经济现象。区域经济一体化组织的形成有效保护了本区域以及区域内各国的利益，但是这种保护却伤害一体化组织之外其他国家的利益。这也是近年来各国贸易摩擦不断增多的原因之一。为此，一体化组织之外的跨国公司积极与一体化组织之内的跨国公司结成跨国战略联盟，以绕过贸易壁垒。比如美国斯密特—凯恩公司与英国比彻姆集团结成战略联盟进入欧盟市场，成功应对了欧盟的贸易壁垒等。

（四）互补资源的需求。

战略缺口的存在一定程度上限制了企业完全依靠自有资源和能力进行自我发展的道路，所以战略联盟成为企业“填平”战略缺口的重要手段。通过战略联盟各方的优势互补，实现各自的战略目标。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力就越大。因此，在现代社会中，衡量一个企业是否具有竞争力的标准之一应该是企业能否有能力将其内部资源特别是外部相对稀缺资源加以汇集并有效运用，从而使之成为行业中资源整合企业的佼佼者。

2、战略联盟成败分析

失败的原因

（1）联盟企业间战略目标的变化

企业内外部环境的变化，会影响到企业的战略经营目标导致战略联盟企业各自的战略目标出现新的差异。当有些企业借助初期的联盟获得了技术和资金，或者掌握了在目标市场开展营销知识之后，认为本企业已经没有继续联盟的经济必要时有时会甩掉联盟企业，为了新的战略目标去寻找新的经营机会。

（2）联盟各方的收益分配不均

联盟所得的利益一般根据合作协议有一定的分配结构，其中一部分可以共享，其他部分不能共享。但是有的企业受短期的利益的影响，不惜损害共同利益而实现自己企业利益最大化，从而破坏联盟的关系，造成对方不满。各自优先考虑的问题不同，意见难以统一。对资源丰富的一方而言，容易护士联盟的协作性，而对资源稀缺的一方则可能过分依赖对方的资源，容易造成合作关系紧张，最终导致联盟失败。

（3）战略伙伴选择不当

合适的战略伙伴是联盟顺利发展的首要条件，如果联盟伙伴选择不好，必定不能达到企业联盟的目标甚至还会对联盟各方造成损失。

由以上分析可知，企业间战略联盟的失败存在多方面的原因，因此采用适当措施来加强联盟企业见得联系，避免战略联盟的失败显得尤为重要。由于战略各方关系十分分散，其内部存在着市场和行政的双重机制的作用，而不像并购中主要靠行政方式来管理因此合作各方能否真诚合作，信任，是战略联盟成功最关键的原因。一个战略联盟的管理活力取决于合作伙伴如何看待对方，联盟伙伴的任何一方都有义务去建立一个基本的相互理解、相互尊重的关系，这种义务所发挥的作用是任何管理条文或管理技巧所无法取代的。根据一些高级经理人员的经验，若想建立牢固、坚实的合作基础，就必须重视三条简单而又重要的原则，即：第一，平等相待；
第二，主管领导支持；
第三，求同存异，避免对抗。 

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