内隐领导：领导者的暗器思维
时间：2020-03-20 05:08:35 来源：千叶帆 本文已影响人
江湖上的武林高手，不少都有一门看家暗器，例如古龙笔下的梅花针、情人箭和孔雀翎等。这些暗器琢磨不透的隐蔽性和威力巨大的杀伤力，让武侠迷读得如醉如痴，也给漂在管理江湖的领导者一个提醒：领导者在与员工的博弈中，是否也可以打造自己的独门暗器呢？
对此，内隐领导理论给出了肯定的回答。该理论认为，内隐领导是储存于领导者和追随者（如下属或员工）个体心目中关于领导者所应具备的特质和行为的认知结构或原型。这种认知结构或原型，是一种认知图式，往往处于意识的边缘，不会外显出来。但是，如果个体心目中的内隐领导在特定现实情境和任务中被激活，就有可能发挥出神奇的力量，会改善追随者的表现并最终提升组织绩效。
内隐领导是领导力中的“小李飞刀”
内隐领导的力量，像极了江湖盛传的神奇暗器——小李飞刀。古龙这样描述小李飞刀：“我一向很少写太神奇的武功，小李飞刀却是绝对神奇的。我从未描写这种刀的形状和长短，也从未描写过它是如何出手，如何练成的……事实上，他的刀也只能想象，无论谁都无法描写出来。因为他的刀本来就是个象征……是一种可以令人心振奋的力量。”
可惜的是，内隐领导认知图式，在领导者和追随者心目中，常常存在不一致的情况，这种偏差无法充分激活个体心目中的内隐领导，从而造成领导者无的放矢、追随者败兴而归的结局。
对此，可以借用网络上流行的“眼中体”来打个比方。例如，某位领导者心目中的领导原型应是如来佛形象，而他的追随者心目中的领导原型却应是乔布斯形象。因此，无论这位领导者披什么袈裟，总是无法让他的追随者感受到乔帮主的魔力，甚至还有可能让追随者联想起唠唠叨叨的唐师傅。正所谓“画虎不成反类犬”，领导者本想自己是如来佛，却被员工笑谈为“唐三藏”。
但是，当特定的情境和任务出现，比如领导者在恰当的场合穿对了那件黑色的T恤，追随者心目中的内隐领导就被有效激活，从而打通了领导者和追随者的内隐领导认知图式，“我的乔帮主可算出现了”，进而调动了追随者努力工作的积极性，甚至推动追随者去创造更好的业绩。
由此可见，内隐领导这门暗器，虽然是领导者掷出，但其功效却由领导者是否成功激活追随者的内隐领导所决定。只有领导者打开了内隐于追随者心目中关于领导的认知图式，领导者基于自身认知图式所投出的内隐领导暗器，才有可能像小李飞刀一样，“出手一刀，例不虚发”。
杰克·韦尔奇也曾说过与这套攻心逻辑相类似的话：“在成为领导之前，成功与否完全取决于你自己。但是当你成为一名领导之后，决定你是否成功的因素就变了。你的所作所为会影响你身边的每一个人。你所关心的不应该是你自己了，而应该是他们。”
内隐领导暗器的功力本源
追随者认知，善抄近路而非固守旧途
内隐领导理论缘起于个体认知，而认知主义研究发现，个体的社会认知喜欢走捷径，不是对关于他人的所有信息进行感知，而是倾向于感知那些最明显、对形成判断最必要的信息的现象。英国布里斯托大学（University of Bristol）两位学者尼尔·麦克雷（Neil Macrae）和盖伦·博登豪森（Galen Bodenhausen）提出了“认知经济性（Coginitive economy）的概念，他们指出，每个人都是一个认知节约者， 总是本能地对他人进行分类，以便于简化外部世界。
在总结上述规律的基础上，美国学者罗伯特·劳德（Robert Lord）等人将认知思想引入组织管理背景，发展了内隐领导理论，强调个体会在心目中形成关于领导者特质和行为的假设和预期。同样，追随者也会对领导者进行分类，在心目中框出某种领导原型，形成一套对领导者的假设和预期条件，从而影响追随者自身的工作态度和行为。
彭蕾被称为马云战略决策最坚决的执行者。在她看来，“他（马云）很多事情我都不爽，也不是很看得惯，但我能够依然对他保持最初的尊敬和佩服。我知道他身上也有他的弱点，但是对于他的格局观和他的悟性，还有一些判断，还有一些他身上的魅力，还是令我很欣赏，发自内心的”。
在这段描述里，彭蕾对马云的认知，并没有固守那些高大全的领导者传统形象标准，而是自然地选取了让她感知最明显和最重要的信息，并据此做出了自己的认识和行为判断。就像彭蕾说，“我其实不是信他”，就觉得“他跟团队在一起的时候，给大家那种精神上的刺激是非常吸引人的”。
领导者形象，内隐于心而非外显于形
领导者虽然站在明处，但是，产生功力的领导者形象，更多地内隐于心，而不是外显于形。为此，首先需要区分两种学习类型。一是外显学习，也就是个体可以有意识地觉察和控制自己的学习，通过实际数据和经验观察，以一定目的导向做出努力。二是内隐学习，意味着个体在不知不觉中获得某种知识、学习了某种规则，是一种无意识、自动化的认知过程，个体的判断和行为会潜移默化地受到某种无法清晰回忆的经验的影响，但是个体意识层面却无法觉知和外显这些经验规则。
内隐领导理论认为，个体对领导者的内隐认知，是采用自陈式量表测度领导者出现误差的重要来源。换言之，通过自陈式方式直接考量出的领导，之所以不精确，根本原因在于外显学习特有的意识控制，会对测度的评估过程产生干扰，并忽视了个体认知层面对领导原型的无意识加工信息。
一个极端的例子是，医学实验表明，失忆症患者虽然不能有意识地保持学习内容（比如无法再次辨认出先前学习过的单词Table），但是，在为先前学习单词补笔（比如给出先前学习单词Table其中三个字母Tab，然后让测试者补全缺失的字母）的測试中，却会对先前看到过的单词表现出与正常人一样的保持效果。科学家将这种记忆称为内隐记忆，而内隐领导，正是个体大脑中，对领导者所拥有的内隐记忆。
因此，追随者虽然没有深刻认识到自己拥有这种记忆，而且也不是有意识地提取这种记忆，但是，内隐领导却发挥着实实在在的作用。据说，库克做出“此生至今所作过的最佳决定——加入苹果”只用了五分钟，在极其感性的乔布斯和冷静的库克“一见钟情”背后，谁又能否认正是内隐领导在发挥作用呢？
激活内隐领导：需要捅破窗户纸
内隐领导具有无意识的倾向性，往往处于意识的边缘或者说感觉阈限（Sensory Threshold）之下。感觉阈限作为心理物理学（Psychophysics）的术语，反映的是物理能量与心理体验之间的关系，是指在刺激情境下感觉经验产生与否的概念，通常用测量感觉系统感受性大小的指标来衡量，也就是用那些刚刚能引起感觉的刺激量来表示。
例如，一幅宣传画偶尔一次出现在你面前，你可能不会有感觉。但是，如果一次次地稍稍增加这幅宣传画出现的频率，并達到一定数量时，就会引起你的感觉反应。这个刚能引起感觉的最小刺激量就是一种感觉阈限。同样，内隐领导作为潜藏于心的认知图式，也需要在一定情境下被激活，这样才能让个体产生对领导的感觉经验。
但是，内隐领导的感觉阈限，并不是轻易就能够被明确的，内隐领导的激活，离不开特定现实情境和任务对感觉阈限的突破。埃隆·马斯克在因PayPal而跃入新贵阶层之后，没有像他的创业同伴彼得·蒂尔一样，投身风险投资，而是把自己“膨胀爆炸的躁动的年轻意志，最终安放在了他童年的幻想与庇护所——浩瀚的外太空”，加入了被称为“太空极客”和“新太空资本家”的硅谷高科技亿万富翁俱乐部群体。这群人童年时都热爱科幻和太空探索，少年时目睹过阿波罗登月。不难相信，他们瞄向太空的创意，捅破了创业项目领导与以往经历体验之间的窗户纸，激活了内隐领导认知图式，即便个体对这种反应过程到底如何发生可能毫无意识，表现出的是一种本能的相应行为。
内隐领导暗器的招式要诀
观心：剖析追随者内隐领导认知图式
道家哲学讲究“观心得道”，内隐领导也完全契合。内隐领导理论的开创性研究成果，在四十年前就指出，个体往往会运用大脑中储存的一套标准来评价领导者，既然领导要素存在于追随者大脑之中，人们就应当去了解追随者的观点与想法。因此，领导者剖析追随者内隐领导的认知图式，是投掷暗器的第一步。
柳传志曾这样谈到自己和下属的急脾气：“我以前在1984年创业的时候，有一个毛病，脾气急脾气大，一直延续了好几年。在90年代初的时候，有一次我看到我下边的年轻人跟他的下级发脾气，说话相当刺激，给我很大的反感，后来我问他你为什么要这样呢，他说柳总你也有脾气，我觉得是魅力的表现。听了以后，真的是从侧面给自己一个镜子。我以后就控制自己不再发脾气，人只要有一个更高的目标，根据这个目标改自己，我想学习能力强的人都能做得到的（现在外人眼中）和蔼可亲、老成持重大概就是这样来的。”
无独有偶，在1990年刚刚成为高盛公司首席执行官的鲍勃·鲁宾，也经历了类似的过程。他在上任满一周时，查看公司账目，发现有一大笔在黄金上的投资。于是问起属下为什么会投资黄金？结果得到的回答是：“因为您，先生。”“我？”他迷惑了。随即他意识到，显然是因为头一天他在交易所视察时说的一句话“黄金看起来有点意思”，造成了“鲁宾喜欢黄金”的认识，然后就有人花了几百万美元来讨老板的欢心。
化形：启动内隐领导影响力
小李飞刀虽源于内功，但依然需要外化为一把刀的威力。古龙描绘小李飞刀，长三寸七分，薄如蝉翼，是京城铁匠花两个时辰打造出来的。同样，把潜藏于心的认知图式，转化为产生实际效果的领导力量，也是内隐领导的应有之义。
不过，内隐领导并不是想当然地带来积极效果，也存在钝化的可能。美国宾夕法尼亚大学和康奈尔大学的詹妮弗·克什-格法特（Jennifer Kish-Gephart）和詹姆斯·迪特（James Detert）等学者研究指出，人类对挑战权威的惧怕和担忧是生物进化和社会化的结果，内隐认知来源于一般性的、社会性的观念，并不一定源于实际的工作经历。换言之，生物进化以及社会化对内隐领导的影响，可能远远超出个体当前的组织以及工作中与领导的关系。因此，为了适应具有威胁的社会和组织环境，个体的认知系统会发展并形成大量避免自身伤害和资源损耗的内容，比如“领导不喜欢受到下级的质疑和否定，所以沉默是最安全的。”
美国两位学者在对美国一家顶尖的高科技企业进行调查时发现，高达50%的受访者在讲出工作中的问题时会感到不舒服，而这一结果也大大出乎公司高层领导的意料，他们一度认为公司成功营造了倡导员工建言和信息分享的文化。
因此，内隐领导的影响力，是对这种“沉默”的杀伤力，更是对“建言”的助推力。被誉为第一位成功的职业经理人的阿尔弗雷德·斯隆开创了“争议决策”模式，杜绝没有异议的讨论，非常善于倾听他人的意见，为了避免个人好恶影响企业经营决策，他故意把自己孤立起来，而不与其他主管建立个人联系，即便他本人交友广泛。
回型：建立双向反馈机制
其实，与内隐领导形影不离的还有一个概念——内隐追随。它是把内隐领导理论的研究思路与方法迁移至追随研究领域，探查领导者和追随者对追随者特质与行为的期望。例如，领导者往往会根据自身固有的一套标准来评估下属的追随力，如果这套固有标准与下属的实际追随力有偏差，就会导致领导者对追随者评价难以精准。
Facebook公司首席运营官谢丽尔·桑德伯格，专门介绍过她和公司创始人兼首席执行官马克·扎克伯格之间的反馈机制。“我知道决定我工作绩效的最重要的因素是我与扎克伯格的关系。当我刚加入Facebook公司时，我就让他做出承诺，每星期都要给我工作反馈，这样任何困扰他的事情都可以尽快讨论。他不仅爽快地答应了，并且立即说他也希望我也对他做反馈。在最初的几年当中，我们都坚持这样的惯例，每周五下午见面谈论我们所关心的事情，事无巨细。几年下来，分享真实的意见已经成为我们关系当中很自然的一部分，我们现在随时会这么做，而不必再等到周五了。从自己老板那里获得反馈很重要，但是从自己的下属那里获得反馈也同样至关重要。这绝非易事，因为员工总是太过于渴望去取悦他们的上司，而不去批评或质疑他们的上司。”“我深信只有你和你的同事并肩做战，只有当你不仅指挥而且也聆听时，你才能成为最好的领导。”
希腊学者奥加·艾匹特洛帕基（Olga Epitropaki）和英国学者托马斯·赛（Thomas Sy）等人的最新研究认为，依据认知分类模型，个体会将头脑中被激活的内隐原型与实际影响力进行匹配，从而形成对领导者/追随者与非领导者/追随者、有效领导者/追随者与无效领导者/追随者的区分和判断。如果匹配失败，那么内隐原型将被重新归类或定义；假使匹配成功，内隐原型将直接影响个体对待领导者/追随者的态度与行为。因此，内隐领导需要与内隐追随相对接，让内隐领导不是一个单向的施动路线，而是形成回路的反馈机制。
领导者的内隐暗器与追随者的隐形翅膀
内隐领导虽然可以当做暗器，但是，目的却并非伤害对方，而是为了打破束缚追随者隐形翅膀的枷锁，让领导者和追随者实现互动，最终带来组织绩效的提升和事业的发展。
需要注意的是，文化因素已经被证实为内隐领导的重要影响因素，所以，中国情境下的内隐领导问题，就必须关注中国数千年封建制度和等级文化的影响，以及中国的组织领导者和追随者与西方人在认知图式上的差异。例如，已有跨文化研究表明，不同国家的文化赋予了领导原型不同的特征，因此，内隐领导的理论研究和实践探索，需要扎根于博大精深的中华文化。
民间流传一句话，“小隐隐于野，中隐隐于市，大隐隐于朝。”这里的隐，与内隐领导的隐，具有异曲同工之妙。内隐，不是指形式上的隐匿，而是意味着领导力像暗器一般，在不知不觉、亦真亦幻之间，让领导者和追随者“走心”，并最终实现“齐心协力”。
李华晶：北京林业大学经济管理学院工商管理系教授，博士生导师，南开大学创业研究中心研究员
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